2.3.3.1. Thiết kế quy hoạch xây dựng công trình
Công ty Tư vấn xây dựng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà Nam có 54 cán bộ trình độ trên đại học, kiến trúc sư, kỹ sư, kỹ sư kinh tế thuộc các chuyên ngành phù hợp trong đó có trên 10 người đủ điều kiện làm
chủ nhiệm thiết kế xây dựng công trình hạng 1; có đủ chủ trì thiết kế hạng 1 về các bộ môn thuộc công trình cùng loại; đã thiết kế trên 2 công trình cấp II cùng loại. Căn cứ vào Nghị định số 08/2005/NĐ-CP ngày 24/01/2005 Nghị định của Chính phủ về quy hoạch xây dựng thì năng lực thiết kế xây dựng của Công ty tư vấn xây dựng nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà Nam xếp hạng 1.
2.3.3.2. Lập dự án xây dựng công trình
Theo Nghị định 12/2009/NĐ-CP ngày 10 tháng 2 năm 2009 của Chính phủ về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình thì Công ty tư vấn xây dựng nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà Nam có ít nhất 20 người là kiến trúc sư, kỹ sư, kỹ sư kinh tế phù hợp với yêu cầu của dự án; trong đó có người có đủ điều kiện làm chủ nhiệm lập dự án hạng 1 hoặc chủ nhiệm thiết kế hạng 1 công trình cùng loại nên Công ty xếp hạng 1
2.3.3.3. Khảo sát xây dựng
Công ty tư vấn xây dựng nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà Nam có trên 20 kỹ sư phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ khảo sát, trong đó có 3 người đủ điều kiện làm chủ nhiệm khảo sát hạng 1; Có đủ thiết bị phù hợp với từng nhiệm vụ khảo sát; đã thực hiện trên 2 nhiệm vụ khảo sát công trình cấp II cùng loại. Căn cứ vào Nghị định 12/2009/NĐ-CP ngày 10 tháng 2 năm 2009 của Chính phủ về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình thì năng lực khảo sát xây dựng của Công ty tư vấn xây dựng nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà Nam xếp hạng 1
2.3.3.4. Giám sát thi công xây dựng công trình
Công ty tư vấn xây dựng nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà Nam có ít nhất 10 cán bộ có chứng chỉ hành nghề giám sát thi công xây dựng công trình thuộc các chuyên ngành phù hợp; Đã giám sát thi công xây dựng ít nhất 1 công trình cấp II hoặc 2 công trình cấp III cùng loại. Căn cứ vào tiêu chí xếp loại của Nghị định 12/2009/NĐ-CP ngày 10 tháng 2 năm 2009 của Chính
phủ về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình thì Công ty tư vấn xây dựng nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà Nam Xếp hạng 2.
2.3.3.5. Thi công xây dựng công trình
Căn cứ vào tiêu chí xếp loại của Nghị định 12/2009/NĐ-CP ngày 10 tháng 2 năm 2009 của Chính phủ về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình thì Công ty tư vấn xây dựng nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà Nam có chỉ huy trưởng hạng 1 hoặc hạng 2 của công trình cùng loại; Có đủ kiến trúc sư, kỹ sư thuộc chuyên ngành phù hợp với loại công trình thi công xây dựng; Có đủ công nhân kỹ thuật có chứng chỉ đào tạo phù hợp với công việc đảm nhận; Có thiết bị thi công chủ yếu để thi công xây dựng công trình; Đã thi công xây dựng ít nhất 1 công trình cấp II hoặc 2 công trình cấp III cùng loại. Công ty tư vấn xây dựng nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà Nam Xếp hạng 2.
2.4. Đánh giá chung về công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
2.4.1. Những kết quả đạt được
2.4.1.1. Về số lượng
Công ty đã có sự phát triển rõ rệt về số lượng. Từ 20 người khi thành lập (năm 2005), trải qua gần 10 năm phát triển đến năm 2014 toàn công ty đã có tổng số lao động là 68 người.
Nhìn chung sự phát triển về số lượng của công ty là đạt kết quả tốt và cần cố gắng phát huy trong thời gian tới nhằm phát triển, mở rộng hơn nữa quy mô công ty.
2.4.1.2. Về chất lượng
Qua quá trình hoạt động và khẳng định vị thế, công ty cũng đã có được đội ngũ các chuyên gia am hiểu trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng. Nhờ đó dịch vụ tư vấn đã được nâng cao về chất lượng và hiệu quả được khách hàng tín nhiệm. Sự tín nhiệm của khách hàng là một thực tế cho thấy khách hàng đã thoã mãn là điều quan trọng trong quá trình hoạt động của công ty.
a. Cơ cấu lao động trong công ty
Cơ cấu lao động trong công ty thể hiện qua cơ cấu về độ tuổi người lao động và cơ cấu giới tính người lao động.
Công ty đã trú trọng đến đào tạo, bồi dưỡng thế hệ trẻ phục vụ mục tiêu phát triển chất lượng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty hầu hết còn rất trẻ và là nam giới nên khả năng cống hiến cho công việc hiện tại và tương lai rất tốt. Tỷ lệ lao động trong độ tuổi dưới 40 tuổi chiếm 90% tổng số lao động của công ty.
Bên cạnh đó công ty cũng chú trọng để tránh sự chênh lệch về giới tính. Tỷ lệ lao động nữ chiếm 25% trên tổng số lao động của công ty.
b. Công tác đào tạo nâng cao chất lượng
Trong những năm qua, cùng với sự phát triển chung của đất nước, công ty đã từng bước tự khẳng định chỗ đứng của mình trong nền kinh tế, đặc biệt là những năm đổi mới, đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty đã được rèn luyện và trưởng thành đáng kể trong điều kiện biến động mạnh và phức tạp của thế giới, những thử thách gay go của đất nước, của ngành, nhìn chung đội ngũ này có bản lĩnh chính trị vững vàng, tin tưởng và kiên định con đường Xã hội chủ nghĩa mà Đảng đã chọn, đã có sự chuyển biến về trình độ, năng lực thông qua việc học tập và bồi dưỡng trong điều kiện thực tiễn, dần quen và thích ứng với cơ chế quản lý mới, từ chỗ là người thừa hành trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung từ trên xuống và bao cấp tràn lan, đội ngũ cán bộ của Công ty đã tỏ ra năng động sáng tạo trong sự tự chủ của mình và thu được hiệu quả bước đầu. Trải qua sự sàng lọc nghiệt ngã của cơ chế thị trường Công ty đã có những bước tiến mới quan trọng và là tiền đề cho giai đoạn phát triển tiếp theo.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty luôn luôn cố gắng nỗ lực học hỏi nâng cao trình độ bản thân. Đồng thời Công ty cũng tạo mọi điều kiện hỗ trợ để cán bộ công nhân viên có điều kiện học tập nâng cao trình độ. Điều
đó thể hiện qua bảng số liệu về trình độ cán bộ nhân viên trong Công ty. Công ty đã có 54/68 người có trình độ đại học (chiếm 79,4%), có 2/68 người có trình độ trên đại học (chiếm 2,9%), còn lại là trình độ cao đẳng và trung cấp.
Có thể thấy rằng trong công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty đã đạt được một số thành tựu như sau: Giá trị tổng sản lượng tăng lên hàng năm; hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty tăng dẫn tới tiền lương tăng; đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện; công tác đào tạo được thực hiện với số lượng hợp lý và đã nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, nâng cao được năng suất lao động và trình độ quản lý.
Ngoài ra Công ty cũng luôn chú trọng đến công tác tuyển dụng, bồi dưỡng nhân tài để bổ sung nguồn nhân lực cho Công ty.
c. Chăm sóc đời sống cho người lao động
Ban lãnh đạo Công ty rất quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân
viên. Tất cả mọi người lao động trong Công ty đều được đóng bảo hiểm xã
hội và bảo hiểm y tế.
Vào những dịp lễ, tết Công ty đều có quà cho người lao động theo quy định của Công ty. Công đoàn Công ty cũng thăm hỏi, động viên cán bộ công nhân viên và người thân của họ khi ốm, đau, tai nạn,….
Luôn lắng nghe những tâm tư nguyện vọng của người lao động và có những giải đáp thỏa đáng đề người lao động yên tâm công tác cống hiến cho Công ty.
Có những quy chế khen thưởng, động viên kịp thời những phòng, cá nhân có thành tích tốt trong sự nghiệp xây dựng phát triển Công ty. Đồng thời cũng có những hình phạt thích đáng cho những hành vi vi phạm kỷ luật lao động.
Chi bộ Công ty luôn chăm lo, bồi dưỡng những cá nhân có thành tích xuất sắc, lập trường tư tưởng, đạo đức tốt và có nguyện vọng đứng trong hàng ngũ của Đảng được học tập cảm tình Đảng, kết nạp Đảng.
2.4.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân
2.4.2.1. Những tồn tại hạn chế a. Về công tác tuyển dụng
Công ty luôn có nhu cầu tuyển dụng nhân viên. Số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty luôn luôn biến động, tuy nhiên sự biến động là không lớn. Một mặt Công ty muốn mở rộng quy mô, lĩnh vực hoạt động của Công ty, một mặt để bổ sung cho các cán bộ chuyển công tác.
Tuy nhiên, Công ty đang gặp khó khăn trong vấn đề tuyển dụng nhân sự mặc dù Công ty đã thông báo tuyển công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng.
b. Chính sách đãi ngộ
Mặc dù Công ty cũng đã quan tâm, trú trọng đến đời sống của cán bộ công nhân viên nhưng những cơ chế chính sách của Công ty vẫn chưa phù hợp và chưa thực sự đáp ứng được đời sống của cán bộ công nhân viên.
Thứ nhất: tiền lương trả cho người lao động theo mức lương tối thiểu
chung của nhà nước nhân với hệ số của người lao động và cộng thêm các khoản phụ cấp theo quy định. Ngoài ra các khoản tiền thưởng, tiền lương năng suất từ các công trình, dự án rất thấp. Như vậy thu nhập từ tiền lương hàng tháng của người lao động không phải là cao, chỉ mang tính chất ổn định. Do vậy rất khó thu hút được nhân tài.
Thứ hai: Cơ hội phấn đấu, thăng tiến của người lao động không nhiều
vì quy mô Công ty nhỏ, ít phòng ban. Chính vì thế có nhiều người sau một thời gian công tác đã xin chuyển đi nơi khác.
c. Đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên
Lực lượng cán bộ kỹ thuật chuyên môn hầu như chưa có và cũng chưa có chính sách thu hút nhân tài làm việc cho công ty.
Tiêu chuẩn của cán bộ tư vấn, trình độ và năng lực của tư vấn những yếu tố quyết định cho sự thành đạt chưa được quan tâm bồi dưỡng.
Thông tin, tư liệu khoa học, tài liệu kỹ thuật cho hoạt động tư vấn còn thiếu.
Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện có, dựa trên đánh giá thực hiện công việc hoàn thành, việc thực hiện đánh giá thực hiện công việc chưa nghiêm túc, công bằng và rộng rãi, chính xác. Xác định nhu cầu đào tạo không dựa vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực nên cũng làm hạn chế rất nhiều khả năng về tầm phát triển hướng tới trong tương lai của Công ty.
Mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp đưa ra rất chung chung, không cụ thể vấn đề và không thể lượng hóa được vấn đề. Mục tiêu đưa ra không có biện pháp kèm theo để thực hiện mục tiêu.
Lựa chọn đối tượng đào tạo của doanh nghiệp: Việc lựa chọn đối tượng đào tạo đơn giản, không được đánh giá kỹ lưỡng. Đối tượng đào tạo của doanh nghiệp cũng hạn chế vì phần lớn đối tượng đào tạo là người lao động hay cán bộ nhân viên đang làm việc trong Công ty.
Đánh giá chương trình đào tạo của Công ty chủ yếu là mặt chất, chứ về mặt lượng còn kém, do vậy đánh giá hiệu quả đào tạo không sát thực với thực tế hiệu quả đào tạo mang lại, mối liên hệ giữa đào tạo và kết quả sản xuất kinh doanh chỉ được đánh giá chính qua chỉ tiêu năng suất lao động bình quân mà năng suất lao động bình quân lại chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố.
2.4.2.2. Nguyên nhân của những tồn tại
Bộ máy công ty đang được hình thành, các phòng ban tiêu chuẩn chưa được thiết lập, các quy chế, chính sách của công ty chưa được hoàn thiện; đội ngũ chuyên gia, kỹ sư, công nhân kỹ thuật cao chưa có nhiều do đó bị động trong sản xuất kinh doanh, hơn nữa là doanh nghiệp mới thành lập, chưa có kinh nghiệm tác nghiệp nên chưa thể ký được những hợp đồng có quy mô lớn. Công ty chưa thực sự quan tâm đến sự phát triển bền vững và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình, trình độ và năng lực của đội ngũ tham mưu, giúp việc cho Ban giám đốc chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của thời kỳ
mới về kiến thức và kỹ năng quản lý, mặc dù để phù hợp với cơ chế thị trường, trong thời gian qua Công ty đã quan tâm, chú trọng hơn đến việc sắp xếp lại mô hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh theo hướng gọn nhẹ nhưng lại chưa đồng bộ với việc xây dựng, xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm.
Công ty là một đơn vị có địa bàn hoạt động rộng và trên nhiều lĩnh vực nhưng số lao động có kinh nghiệm về nghiệp vụ còn ít nên chưa đủ tạo nên sự chuyển biến rõ rệt, việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mấy năm gần đây tuy được triển khai đều nhưng chủ yếu là theo phương thức đào tạo ngắn hạn, hội thảo, hội nghị chuyên đề, ... do vậy số đối tượng tham gia còn hạn chế, hơn nữa việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho người lao động còn mang tính giải pháp vì chưa có các chương trình mục tiêu mang tính đột phá, các phương pháp đào tạo như kèm cặp trong công việc, luân chuyển, ít được chú trọng áp dụng nên chưa mang lại hiệu quả cao trong đào tạo.
Trong những năm qua, định hướng phát triển nguồn lực của Công ty chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ...chưa bao gồm cả những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp. Định hướng phát triển duy trì nguồn nhân lực không đơn thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng cho Công ty một đội ngũ kế cận.
Như vậy có thể thấy rằng những nguyên nhân nói trên là những nguyên nhân cơ bản dẫn đến những hạn chế của Công ty trong việc phát huy tối đa các nguồn lực của mình trong thời gian qua.
Trong mỗi doanh nghiệp việc sử dụng các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực có vai trò ngày càng quan trọng không chỉ giúp cho doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, giảm chi phí để hạ giá thành mà quan trọng hơn là giúp các doanh nghiệp phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng quy mô, giảm chi phí đầu tư, hạn chế rủi ro trong kinh doanh và tạo
ra lợi thế cạnh tranh bằng chính nguồn nhân lực của mình - đây là điều làm
nên sự khác biệt cho các doanh nghiệp.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Việc quản lý và sử dụng các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có vai trò ngày càng quan trọng, bởi lẽ không chỉ giúp cho doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, giảm chi phí để hạ giá thành mà quan trọng hơn là giúp các doanh nghiệp phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng quy mô, giảm chi phí đầu tư, hạn chế rủi ro trong kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng tạo nên sự khác biệt cho các doanh nghiệp.
Công ty Tư vấn xây dựng NN&PTNT Hà Nam kể từ khi được thành lập đến nay, doanh nghiệp đã từng bước tự khẳng định chỗ đứng của mình
