Quản trị vận hành là gì
Trong một doanh nghiệp, OM là chức năng tương tác và giao sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. OM
không chỉ là sản xuất sản phẩm. Tất cả mọi người, dù ở vai trò gì, cũng là một người quản lý vận hành. Tất cả chúng ta sử dụng nguồn lực, và chúng ta có nhiệm vụ sử dụng nguồn lực đó hiệu quả để đem lại lợi ích cho tổ chức mà chúng ta làm việc.
OM hiệu quả rất quan trọng cho sự thành công của bất kỳ một tổ chức. Vai trò của một giám đốc vận hành là cung cấp dịch vụ khách hàng trong khung làm việc của chính sách của tổ chức và sử dụng nguồn lực hiệu quả.
Quản lý vận hành là gì?
Trong chuỗi cung ứng, OM là chuyển những kế hoạch (Plans) thành hiện thực để sản xuất hàng hóa và dịch vụ (cùng với nhà máy và cơ sở vật chất). Nguồn lực đầu vào cơ bản bao gồm thông tin, nguyên liệu và các cơ sở vật chất hạ tầng. Chúng sẽ được chuyển hóa thành đầu ra như mong đợi bởi 3 thành phần đó là con người (People), quy trình (process) và công nghệ (technology). Bên cạnh việc chuyển các yếu tố đầu vào thành yếu tố đầu ra OM còn chịu trách nhiệm đối với dòng chảy vật chất (Physical flow) của chuỗi cung ứng. Bao gồm dòng chảy ở phía sau chuỗi – dòng đầu vào (flow of input resources) và dòng phía trước
chuỗi/phân phối- dòng đầu ra (flow of outputs).
Quản lý vận hành là gì?
Mô hình IPO : Input => Process => Output
Phương pháp hiện đại tiếp cận quản lý vận hành là xem việc vận hành là một quá trình và phương thức của cả hệ thống .
Vận hành trong lĩnh vực dịch vụ (service operations)
Đặc điểm nổi bật của vận hành dịch vụ là dịch vụ không thể cung ứng nếu không có nguồn đầu vào là khách hàng và quyền sở hữu không thay đổi. Dịch vụ gồm vận chuyển hàng hóa và con người. Việc vận chuyển chỉ có thể xảy ra nếu chỉ có hàng hóa để dịch chuyển hoặc khách hàng để vận chuyển. Kết thúc việc vận chuyển là quyền sở hữu không thay đổi. Ví dụ, bạn đi máy bay thì khách hàng không sở hữu cái chỗ ngồi.
“ Một tổ chức cung ứng dịch vụ tồn tại để tương tác với khách hàng và thỏa mãn yêu cầu dịch vụ của khách hàng. Đối với bất cứ dịch vụ nào được cung ứng, phải có khách hàng. Nếu không có khách hàng, và việc tương tác giữa khách hàng và tổ chức dịch vụ, mục tiêu cung ứng dịch vụ không thể tồn tại.”
(Wright và Race 2004).
Số lượng tương tác giữa khách hàng và tổ chức cung ứng dịch vụ phụ thuộc vào loại hình dịch vụ được cung ứng. Ví dụ, dịch vụ tư vấn về máy tính sẽ cần có sự tương tác trực tiếp với khách hàng, trong khi các dịch vụ cung ứng qua Internet như chuyển tiền không cần tương tác trực tiếp
Cho dù mức độ tương tác thế nào, không có nguồn đầu vào là khách hàng thì dịch vụ không thể cung ứng. Nhưng điều này không có nghĩa là khách hàng phải hiện diện khi dịch vụ được cung ứng.
Vận hành trong lĩnh vực sản xuất (manufactureing operations)
Điểm khác biệt lớn nhất giữa vận hành trong sản xuất và dịch vụ là quyền sở hữu được chuyển dịch và đầu ra (thành phẩm) có thể được lưu trữ không cần nguồn đầu vào là khách hàng.
Trong vận hành sản xuất, tương tác với khách hàng là không cần thiết/nguồn đầu vào là khách hàng là không cần thiết.
Các nguồn lực (Resources)
Nguyên liệu (materials): hàng hóa được tiêu dùng bới cả hệ
thống, được chuyển hóa (thay đổi về hình dạng, thể loại, kết hợp) và thành phẩm được nắm giữ để bán.
Máy móc/thiết bị (Machines/equipment): nhà máy, trang bị phụ, công cụ, phương tiện vận tải, các cơ sở vật chất để lưu kho.
Hệ thống thông tin (Information systems): dòng thông tin nội bộ trong tổ chức và bên ngoài từ nhà cung cấp khách hàng và những người liện quan khác, các phương thức liên lạc.
Con người (People): số lượng người làm việc cho tổ chức, kiến thức và kỹ năng của con người, văn hóa tổ chức
Bất động sản (Real estate): sở hữu, thuê mua hoặc thuê mướn;
gồm văn phòng, nhà kho, nhà máy, nơi trưng bày, đóng gói…
Các nguồn lực
Tiền (money): không phải là nguồn lực. Tiền được sử dụng để mua các nguồn lực trên.
Thời gian (time): không phải nguồn lực. Thời gian được sử dụng để đo lường hiệu quả sử dụng nguồn lực và hoạt
động.
Trong các tổ chức cung ứng dịch vụ, khách hàng và các
nguồn lực được kết hợp cùng nhau để tạo ra đầu ra (service output). Đầu ra (output) không tồn kho, dịch vụ không bắt đầu được nếu không có nguồn đầu vào là khách hàng.
Trong sản xuất, nguồn đầu vào được chuyển hóa để tạo ra đầu ra, và khách hàng lấy ra từ hệ thống đó là sản phẩm làm ra hoặc khách hàng mua thành phẩm.
Các cấu trúc hệ thống (System structures)
Wild (2002) đã phát triển một loạt các cấu trúc hệ thông để minh họa dòng đầu vào đến đầu ra trong rất nhiều hệ thống.
O = quá trình chuyển hóa các nguồn lực để gia tăng giá trị.
V= tồn kho nguồn lực đầu vào và đầu ra, hoặc khách hàng đang chờ để tham gia vào hệ thống.
= dòng nguồn lực xuyên suốt hệ thống
C = khách hàng. Lưu ý, khách hàng không phải là khách hàng bên ngoài đối với tổ chức, nhưng có thể là khách hàng bên trong.
Các cấu trúc hệ thống trong dịch vụ
Khách hàng không phải chờ đợi:
V
-> O ->
C
Đây là chiến lược có đủ mọi nguồn lực trong tay để
khách hàng không phải đợi để tham gia vào hệ thống.
Dịch vụ được cung cấp trực tiếp đến khách hàng từ hàng tồn kho nguồn lực. Ví dụ: dịch vụ cấp cứu hoặc cứu hỏa.
Cấu trúc trong lĩnh vực dịch vụ
(Các nguồn lực) ->
-> O ->
C->V
Cấu trúc này nhắm tới việc sử dụng hiệu quả nguồn lực và
khách hàng được kỳ vọng là chờ đợi để bước vào hệ thống.
Mục tiêu là sự chờ đợi của khách hàng và nguồn lực quan trọng được sử dụng hết. Ví dụ, trường học có các nguồn lực là phòng học và những cơ sở vật chất khác tương đối cố
định và có thể không được sử dụng 24 giờ một ngày.
Nguồn lưc quan trọng là giảng viên. Sinh viên không xác định khi nào thì lớp học sẽ có, và cần đăng ký trước khi học kỳ bắt đầu. Giảng viên được lên kế hoạch lên lớp và không được trả thời giảng không lên lớp.
Cấu trúc hệ thống trong lĩnh vực dịch vụ
->
V
->O ->
C ->
Cấu trúc này thể hiện tính không hiệu quả kể cả mục tiêu dịch vụ khách hàng hoặc sử dụng nguồn lực.
Cấu trúc trong lĩnh vực sản xuất
Từ kho tới kho
V->O->V->C
Đối với nhà máy cấu trúc này dễ dàng quản lý. Ví dụ như sản xuất từ kho nguyên liệu đầu vào và nắm giữ tồn kho thành phẩm. Khách hàng lấy ra từ hệ thống (công ty Ford). Hoặc việc sản xuất rút ra từ chính kho nguyên liệu và kho dự trữ cho nhu cầu trong tương lai được kỳ vọng (như giày nữ được sản xuất trong mùa đông và được giải phóng để bán trong mùa xuân).
Cấu trúc trong lĩnh vực sản xuất
Tồn kho đầu vào, không có tồn kho đầu ra
V->O->C
Đây là cấu trúc tồn kho đầu vào nguyên liệu được nắm giữ, và khi sản xuất đầu ra được giao trực tiếp cho khách hàng (không có tồn kho đầu ra thành phẩm được nắm giữ). Cấu trúc này cũng được áp dụng cho vận hành bán lẻ hoặc cung cấp từ kho cho khách hàng hoặc thành viên tiếp bên của
chuỗi cung ứng khi hàng tồn kho thành phẩm được nắm giữ và khách hàng được cung ứng từ kho. Ví dụ, sản xuất theo đơn đặt hàng (make to order), bán lẻ (retail) hoặc cung ứng từ kho hàng-hàng hóa được lưu kho và khách hàng rút ra khỏi hệ hống. Không giống với cấu trúc dịch vụ, quyền sở
Cấu trúc trong lĩnh vực sản xuất
Không có tồn kho đầu vào, tồn kho thành phẩm
->O->V->C
Được áp dụng khi hoặc không khả thi nắm giữ tồn kho đầu vao hoặc không muốn nắm giữ tồn kho đầu vào.
Khách hàng được cung ứng từ tồn kho đầu ra (Output stock). Ví dụ, chế biến thực phẩm (food processing), khi thức ăn được thu hoạch sẽ đi thẳng vào sản xuất.
Nếu không được sản xuất ngay sau khi thu hoạch thì nó sẽ bị hư. Khoan dầu (oil drilling) khi dầu bắt đầu
chảy thì nó được giữ ở những bể chứa. Trong sản xuất, vận hành cấu trúc này được áp dụng khi nguyên liệu được yêu cầu, và tồn kho thành phẩm được nắm giữ.
Cấu trúc trong lĩnh vực sản xuất
Mô hình Just-in-time ->O->C
Đây là mô hình sản xuất tức thời hoặc tinh gọn. Điều này có thể được giải thích thông qua khái niệm „Ô tô 72 giờ của Toyota” (Toyota 72 Hour Car). Ví dụ, công ty xây dựng nhà nhỏ. Nguyên liệu được đặt hàng khi có yêu cầu và khi hoàn thành khách hàng sở hữu luôn, hoặc việc sản xuất tức thời hoặc tinh gọn được tiên phong bởi Người Nhật.
Mô hình Toyota
Toyota không nắm giữ nguyên liệu đầu vào và tồn kho ô tô thành phẩm. Ý tưởng là người mua sẽ đến tham quan showroo và có thể xem một chiếc xe ôtô thể hiện dòng sản phẩm mà Toyota sản xuất. Không có quá nhiều xe để kiểm tra; thay vào đó người mua sẽ được chỉ trên màn hình máy tính rất nhiều mẫu và danh sách những quy cách (Specification) có thể lựa chọn. Người mua sau đó sẽ lựa chọn bằng cách gõ vào máy tính, model xe cơ bản và những chi tiết được yêu cầu như kích cỡ, động cơ, màu sắc, âm thanh…nhưng tất cả được chọn từ 1 danh sách có sẵn. Những thông tin này sẽ được truyền tới nhà máy và nhà cung cấp của nhà máy. Trong vòng 72 giờ xe ô tô sẽ giao cho người mua. Lợi ích bao gồm khách hàng có được cái họ muốn. Nhưng thực tế khách hàng bây giờ còn hơn chỉ là một khách hàng, khách hàng bay giờ là một phần của quá trình sản xuất.
Mô hình Toyota
Từ quan điểm của Toyota, có thêm 1 lợi ích nữa.
Khách hàng sẽ trả khi giao hàng, do đó không có vấn đề về dòng tiền (trong vòng 72 tiếng thì Toyota có thể trả tiền nguyên liệu và nhân công). Rõ ràng một hệ thống như thế này không được, không thể và không cho phép những sai lầm. Nó phụ thuộc vào việc lập kế hoạch tốt của nhà cung cấp, chất lượng được thiết kế vào trong sản phẩm, công nhân có đào tạo có thể làm việc theo nhóm, nhà cung cấp được tin tưởng là cung ứng khi được yêu cầu và là một phần của nhóm, hệ thống máy tính tích hợp và xóa bỏ những lãng phí
Năm V‟s (five V‟s)
Khối lượng (Volume)
Sự đa dạng (Variety)
Sự biến động (Variation)
Tính minh bạch (Visibility)
Sự nhanh nhẹn (Velocity)
Khối lượng
Các quy tình với nhu cầu cao đều đặn sẽ có mức độ lặp lại cao. Trong quản lý vận hành thì điều này đồng nghĩa với các nhiệm vụ được lặp lại thường xuyên, cơ hội để sử dụng máy móc, tự động hóa và rô bốt là rõ ràng. Trong chuỗi
cung ứng thì nếu các thành phần được tiêu chuẩn hóa và các bộ phận được sử dụng trong sản xuất với nhiều mẫu khác nhau thì việc đặt hàng theo khối lượng lớn, với giai đoạn đều đặn là có thể. Biên độ cho những sai sót trong sản xuất bởi nhà cung ứng sẽ được tối thiểu hóa và chi phí đơn vị sẽ giảm.
Khối lượng nhu cầu thấp có thể khiến cho những công nghệ cao sẽ khống hiệu quả về mặt chi phí, chi phí vận tải.
Những container đầy sẽ giảm chi phí trên một đơn vị sản xuất.
Sự đa dạng
Sự đa dạng càng lớn thì tồn kho nắm giữ phải nhiều và số lượng nắm giữ sẽ tăng lên cấp số nhân với số lượng điểm tồn kho trong chuỗi. Slack et al nói „ mức độ đa dạng cao cũng có nghĩa là chủng loại đầu vào tương đối nhiều đối với các quá trình và gia tăng tính phức tạp để đáp ứng những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ phù hợp. Vì vậy, các quá trình có sự đa dạng cao thì phức tạp hơn và chi phí nhiều hơn các quá trình có sự đa dạng thấp.
Sự biến động
Slack et al. “các quy trình sẽ dễ dàng hơn để quản lý khi chúng chỉ phải đáp ứng nhu cầu không đổi và có thể dự báo trước được các nguồn lực sẽ đưa đến một mức mà vừa đủ đáp ứng nhu cầu.” Tất cả hoạt động có thể lập kế hoạch trước. Điều đó ngầm ý là việc đặt hàng nguyên liệu sẽ đến vừa kịp lục và đầu ra được hoàn thành để đáp ứng nhu cầu kịp lúc mà không cần phải nắm dữ tồn kho đầu vào và đầu ra. Ngược lại nhu cầu không thể dự báo được tồn kho sẽ cần thiết để chống đỡ những biến động trong nhu cầu. Điều đó đặc biệt ngầm định trong ngành thời trang, ví dụ như giày nữ. Sự đang dạng càng thấp thì dễ dàng giải quyết bài toán nắm giữ hàng tồn kho, nhưng nếu sự đa dạng quá thấp
Tính minh bạch
Tính minh bạch trong chuỗi cung ứng liên quan đến sự chia sẻ của quy trình. Hiệu ứng „Bull whip‟ sẽ xuất
hiện khi mỗi một thành viên của chuỗi chỉ nhận thông tin một chiều từ thành viên phía trước của chuỗi, Kết quả là dẫn tới sự biến động ngày càng lớn của cầu.
Nếu thông tin được chia sẻ, chính tính minh bạch sẽ làm cho cường độ của hiệu ứng „Bull whip‟ giảm đi.
Người đằng trước thường thấy rõ hơn. Thông thường, các quy trình trực tiếp tiếp xúc với khách hàng sẽ nhìn thấy rõ hơn so với những quy trình được tiến hành
trong một văn phòng hoặc nhà máy.
Sự nhanh nhẹn
Sự nhanh nhẹn, hoặc thời gian, là một khía cạnh quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng. Các thước đo là:
Thời gian để thực hiện đơn hàng (thời gian chờ)
Thời gian thực hiện ở từng giai đoạn của chuỗi cung ứng
Giao hàng đúng hạn
Tuổi của tồn kho
Số ngày nắm giữ hàng tồn kho
Vòng quay tồn kho
Quy trình liên quan đến chuỗi cung ứng tinh gọn và nhanh nhẹn sẽ gia tăng tốc độ của nó.
Hội đồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council) giới thiệu hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trên 4 khía cạnh của thỏa mãn nhu cầu khách hàng (chất lượng, thời gian, chi phí và tài sản).
Cơ sở hạ tầng (Infrastructure facilities)
Bao gồm nhà máy, văn phòng, trang thiết bị và phần cứng, công nghệ chuyển đổi và nguồn lực của nhà cung cấp thứ ba/nhà cung cấp dịch vụ thứ ba.
Không bao gồm con người, quy trình thủ tục (procedures) và các hệ thống (systems).
Thách thức đối với việc lựa chọn cơ sở hạ tầng phù hợp nhất là gì? Thách thức đó khác nhau như thế nào giữa những ngành sản xuất và dịch vụ?
Thách thức của cơ sở hạ tầng phức tạp hơn nhiều so với quản lý dòng tiền, và các thứơc đo của nó không giống như đặc điểm ngắn hạn của lao động và phần mềm. Kết quả của một quyết định đầu từ cho cơ sở sản xuất có thể là từ 10 tới 100 nắm.
Lĩnh vực sản xuất
Có 4 giai đoạn trong vai trò chiến lược của sản xuất:
Giai đoạn 1: Tối thiểu hóa những tiềm ẩn tiêu cực của sản xuất; „trung hòa nội bộ‟ sản xuất được duy trì linh hoạt (flexible) và có phản ứng ngược lại (reactive).
Giai đoạn 2: Đạt đượctính tương đương với đối thủ cạnh tranh
“trung hòa bên ngoài” đầu tư vốn là phương tiện đầu tiên để theo kịp đối thủ.
Giai đoạn 3: Cung cấp hỗ trợ đáng tin cậy cho chiến lược kinh doanh „hỗ trợ bên trong‟ phát triển sản xuất dài hạn hơn và các khuynh hướng được giải quyết mang tính hệ thống.
Giai đoạn 4: theo đuổi những lợi thế cạnh tranh dữa trên sản xuất „hỗ trợ bên ngoài‟ theo đuổi nhiều chương trình mở rộng để đạt được nhưng năng lực vượt xa nhu cầu.
Lĩnh vực sản xuất
Để duy trình lợi thế cạnh tranh cần thiết phải hỗ trợ việc lập kế hoạch về cơ sở hạ tầng mang tính chiến lược với sự kiểm soát không ngừng hoạt động và các chương trình cải thiện liên tục. Việc quản lý cơ sở sản xuất nên linh động với việc theo đuổi xóa bỏ những chi phí không tạo ra giá trị và luồn theo đuổi mục tiêu tăng gia trị cho khách hàng. Lợi thế cạnh tranh chỉ đạt được thông qua một chiến lược như đầu tư vào cơ sở mới sẽ đòi hỏi làm việc vất vả hơn nếu muốn duy trì lợi thế đó.