hàng trên thế giới
Tạp chí Stephen Timewell đã đưa ra nhận định “Xu hướng ngày nay cho thấy, ngân hàng nào nắm bắt được cơ hội mở rộng việc cung cấp dịch vụ NHBL cho một số lượng khổng
20
lồ dân cư đang “khát” các dịch vụ tài chính tại các nước có nền kinh tế mới nổi, sẽ trở thành những gã khổng lồ toàn cầu trong tương lai.” [10]
Theo khảo sát của NHNN Việt Nam thì các NH ở nước ta chỉ mới khai thác 10-20% thị trường dịch vụ bán lẻ thông qua trên 100 dịch vụ sản phẩm khác nhau, chủ yếu là dịch vụ truyền thống. So với các NH nước ngoài, lượng sản phẩm dịch vụ của NH Việt Nam chỉ bằng 10%. Với sản phẩm ít và chưa đa dạng nên doanh thu từ dịch vụ thị trường bán lẻ cũng chỉ chiếm khoảng 7-12% doanh thu của các NH nội địa.
Các chuyên gia cho rằng muốn hoạt động thành công trong dịch vụ bán lẻ phải lệ thuộc vào nhiều yếu tố như nghiên cứu thị trường, chính sách khách hàng, năng lực kinh doanh và hạ tầng công nghệ thông tin. Đây là thế mạnh của các NH nước ngoài so với NH nội địa. Các NH nước ngoài đang liên kết với các NH TMCP nội địa có mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc để khắc phục điểm yếu về mạng lưới hoạt động trong phát triển dịch vụ NH bán lẻ.
Dịch vụ tài chính ngân hàng đang chuyển sang một bước chuyển mới, cuộc cách mạng của dịch vụ NHBL. Chưa bao giờ trong lịch sử tài chính thế giới lại chứng kiến một khối lượng lớn dân cư tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhiều đến thế.
Hiện nay mức tăng trưởng tiêu dùng ở nước ta khá nhanh và ổn định, đặc biệt là tại các đô thị lớn như TPHCM, Hà Nội. Nhu cầu cải thiện cuộc sống của dân cư rất lớn từ nhà ở, phương tiện đi lại, tiện nghi sinh hoạt đến việc chăm sóc sức khỏe, giáo dục… Đây là một thị trường rộng lớn cho các NH bán lẻ vào cuộc. Do đó, để có thể phát triển mảng thị trường tiềm năng này, các NHTM Việt Nam nên tìm hiểu kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL của một số ngân hàng trên thế giới. Dưới đây là kinh nghiệm của một số Ngân hàng lớn trên thế giới:
- Tập đoàn ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải của Anh
Theo Tạp chí Forbes, tuy được thành lập muộn (1991) song HSBC đã bắt kịp xu thế của thời đại, đưa ra những bước đi táo bạo vào nhiều thị trường mới nổi trên 80 quốc gia tại Châu Á, Châu Phi, Châu Âu, Bắc Mỹ, Nam Mỹ với trên 60 triệu khách hàng. Đến năm 2012, HSBC đã trở thành ngân hàng có tổng tài sản vốn hóa lớn nhất toàn cầu.
Thế kỷ 20 và 21 thị trường chứng kiến nhiều tiến bộ vượt bậc về công nghệ và khoa học kỹ thuật đem lại những cơ hội mới cho các ngân hàng. Điều này tạo nên những thay đổi lớn trong tương tác giữa khách hàng và ngân hàng. Từ đó ngân hàng phát triển nhiều sản phẩm,
21
dịch vụ mới phục vụ khách hàng. Đặc biệt với những ngân hàng tận dụng và khai thác được sức mạnh của công nghệ cao.
Các NHTM chuyên về bán lẻ đã lần lượt xây dựng những nhà máy thẩm định với sự đầu tư lên tới hàng trăm triệu USD vào phần mềm và phần cứng. Điển hình như HSBC đã cùng các đối tác là Oracle và IBM xây dựng các hệ thống thẩm định chuyên biệt cho cá nhân có tên là GWIS. Hệ thống này cùng các phần mềm vệ tinh đã giúp thúc đẩy công tác thẩm định khách hàng cá nhân tại HSBC. Đối với những hồ sơ khách hàng giản đơn, việc phê duyệt thực hiện hoàn toàn tự động bởi hệ thống máy tính và việc phê duyệt thủ công chỉ được thực hiện với các hồ sơ phức tạp. Tại Việt Nam, chỉ với một trung tâm thẩm định tại TP. HCM, HSBC có thể phục vụ tất cả các khách hàng trên toàn quốc một cách kịp thời, chính xác, giảm thiểu tối đa chi phí hoạt động, giúp tăng chất lượng dịch vụ và đảm bảo sự tăng trưởng rất ổn định, bền vững của nhà băng này.
Cuối cùng, yếu tố con người là một phần thiết yếu không thể tách rời trong thành công của các tập đoàn lớn. Một trong các giá trị cốt lõi của HSBC là sự đa dạng (Diversified). Tập đoàn này hướng tới sử dụng nguồn nhân lực từ tất cả các quốc gia. Với quan điểm sử dụng nguồn nhân lực linh hoạt và nhạy bén, việc triển khai công tác kinh doanh cũng như quản trị rủi ro và vận hành tại từng thị trường khác nhau của HSBC đều đem lại những hiệu quả tích cực. HSBC tận dụng sự hiểu biết về địa phương của nhân lực tuyển dụng tại từng địa phương cũng như kinh nghiệm quản lý, kiến thức chuyên sâu của các chuyên gia nước ngoài khi mà thị trường lao động quốc tế ngày một mở rộng, khoảng cách giữa các quốc gia, vùng lãnh thổ ngày một thu hẹp.
- Ngân hàng bán lẻ số 1 của Pháp
BNP (Banque Nationale de Paris) Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với hơn 8 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet. Thông qua các chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan hệ của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn một cách chuyên nghiệp và độc lập. Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi:
- Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị).
22
Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán lẻ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện.
Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân hàng.
- Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi). Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận “back office” trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý.
- Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển.
BNP Paribas muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.
Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Một là, trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô để hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu BNP Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.
- Ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Úc
ANZ Toàn Cầu là một trong số các doanh nghiệp lớn nhất và thành công nhất tại Úc, những giá trị mà ANZ tuân theo giúp tạo dựng nên tương lai vững chắc cho hoạt động kinh doanh, quyền lợi của các cổ đông, nhân viên, khách hàng và cộng đồng. ANZ Toàn Cầu phục vụ hơn 6 triệu khách hàng và tài sản trị giá 293 tỷ đô la. ANZ Toàn Cầu có hơn 30.000 nhân
23
viên tại các thị trường trọng điểm như Úc và New Zealand cũng như tại Châu Á, Thái Bình Dương, Vương quốc Liên hiệp Anh, châu Âu và Mỹ.
ANZ là ngân hàng nước ngoài nói tiếng Anh đầu tiên mở chi nhánh tại Hà Nội vào năm 1993. Từ đó ANZ Việt nam không ngừng phát triển hoạt động kinh doanh với số lượng nhân viên từ 28 lên tới hơn 550 người hiện nay. Trong bối cảnh nền kinh tế đang trải qua những thách thức nhất định, nhiều ngân hàng gặp khó khăn thì ANZ vẫn xem đây là một thị trường tiềm năng đối với mảng ngân hàng bán lẻ. ANZ đã nhận được danh hiệu “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất tại Việt Nam” năm 2013, do tạp chí Asian Banker trao tặng vào cuối tháng 3 năm 2014. Giải thưởng uy tín này khẳng định vị trí của ANZ trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam, đồng thời khẳng định sự khác biệt của ANZ với chiến lược kinh doanh rõ ràng, tập trung, cũng như việc triển khai kế hoạch có trọng điểm, nhắm tới nhóm khách hàng cao cấp và nhóm khách hàng triển vọng có nhu cầu đa dạng cùng những đòi hỏi chất lượng dịch vụ ngày càng cao hơn.
Năm 2012, ANZ tập trung củng cố vị trí hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực quản lý tài sản (Wealth Management), đồng thời đưa ra các dịch vụ, cạnh tranh trong từng thời điểm cho các sản phẩm truyền thống phục vụ số đông khách hàng như cho vay mua nhà và thẻ tín dụng. ANZ đã tăng gấp đôi số lượng khách hàng cao cấp tham gia vào dịch vụ quản lý tài sản, là ngân hàng nước ngoài có dư nợ cho vay mua nhà cao nhất và dẫn đầu trong lĩnh vực phát hành thẻ tín dụng cao cấp Visa Platinum.
Giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất tại Việt Nam” giúp ANZ vững tin vào các chiến lược và quan trọng hơn là khả năng thực hiện các chiến lược này một cách hiệu quả, góp phần khẳng định cam kết hoạt động lâu dài của ANZ tại Việt Nam.
- Dịch vụ quản lý tài sản (Wealth Management) của ANZ:
Khi kinh tế phát triển, người dân có nhiều tiền hơn và nhu cầu tài chính cũng đa dạng hơn. Đối với một bộ phận khách hàng muốn an toàn cả gốc lẫn lãi với khoản tiền của mình, sản phẩm tiết tiệm là phù hợp. Nhưng cũng có những khách hàng chấp nhận rủi ro về lãi suất (hoặc cả vốn gốc) để có được tiềm năng lợi suất cao, hoặc có người muốn có một kế hoạch tài chính ổn định để bảo vệ cho bản thân mình và người thân trong gia đình.
Những nhu cầu này được đáp ứng bởi nhóm sản phẩm đầu tư và bảo vệ trong dịch vụ quản lí tài sản; tính cá nhân hóa cao của giải pháp là đặc điểm quan trọng. Ở các thị trường phát triển hơn như Singapore, Hồng Kông thì dịch vụ này khá phổ biến, nhưng ở Việt Nam vẫn trong
24
giai đoạn sơ khai. Do vậy, Dịch vụ quản lý tài sản (Wealth Management) hiện vẫn còn khá mới mẻ với thị trường Việt Nam.
- Thế mạnh của ngân hàng ANZ so với những ngân hàng khác tại Việt Nam:
Đầu tiên phải kể đến mạng lưới ngân hàng tại khắp châu Á (28 quốc gia và vùng lãnh thổ) giúp chúng tôi không chỉ liên kết đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong nền kinh tế mở, mà còn tận dụng kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn của các thị trường phát triển hơn để nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên địa phương. Chính sự hỗ trợ của tập đoàn trong việc quản trị rủi ro, nhân sự, sản phẩm… đã giúp ANZ Việt Nam phát triển như hiện nay.
Bên cạnh đó, sự am hiểu thị trường trong nước cũng là lợi thế, giúp ANZ đưa ra các giải pháp tài chính tổng thể mang tính cá nhân hóa cao tùy theo kỳ vọng lợi nhuận và khẩu vị rủi ro của từng khách hàng.
- Mục tiêu của ANZ khi đến Việt Nam và chiến lược mà ANZ sẽ thực hiện trong tương lai gần:
Trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, ANZ mong muốn trở thành ngân hàng chính của nhóm khách hàng cao cấp và nhóm khách hàng triển vọng, tức là những người có thu nhập từ 8 triệu đồng/tháng trở lên.
Điều ANZ hướng đến là đưa ra được giải pháp tổng thế thỏa mãn nhu cầu tài chính của khách hàng, dù đó là nhu cầu giao dịch, tiết kiệm, vay tiền, đầu tư, hay nhu cầu bảo vệ bản thân và người thân. Đó là lý do tại sao ANZ luôn chú trọng việc duy trì vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực quản lý tài sản cũng như phát triển mảng dịch vụ cho vay thế chấp và dịch vụ thẻ tín dụng.
1.3.2 Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng ngân hàng bán lẻ cho các NHTM ở Việt Nam
Từ kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL ở một số ngân hàng trên thế giới, chúng ta có thể rút ra một số kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL cho các NHTM ở Việt Nam như sau:
NHBL trên cơ sở nghiên cứu thị trường, xác định năng lực và mục tiêu phát triển cụ thể. ính sách khách hàng hiệu quả và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Việc xây dựng chính sách khách hàng có hiệu quả phải dựa trên hệ thống cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng đầy đủ, chính xác. Đồng thời, để nâng cao chất lượng
25
phục vụ cần chú ý phong cách phục vụ khách hàng của nhân viên phải thân thiện, làm hài lòng khách hàng.
đó đẩy mạnh phát triển các sản phẩm như thẻ tín dụng, cho vay tín chấp và các dịch vụ tài chính cá nhân khác nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh, không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
Việt Nam để tiếp cận ngày càng nhiều khách hàng. Tuy nhiên, việc mở rộng mạng lưới hoạt động cần phải tuân thủ theo quy định của NHNN Việt Nam, song song đó là nâng cao chất lượng và duy trì ổn định hoạt động của mạng lưới.
in trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng, nhất là tập trung phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử để mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng và giảm chi phí cho ngân hàng.
oạt động ngân hàng nhằm quảng bá hình ảnh và nâng cao thương hiệu của ngân hàng. Song song đó là việc đào tạo một đội ngũ nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại để tiếp thị về các sản phẩm dịch vụ của NHBL nhằm tăng tỷ lệ tiếp cận đến từng khách hàng.
26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 của đề tài đề cập đến những cơ sở lý luận liên quan đến dịch vụ ngân hàng bán lẻ cũng như tìm hiểu về mối quan hệ giữa sự hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ này. Việc tìm hiểu các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ nói chung cũng như các vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ nói riêng sẽ làm tiền đề quan trọng để phát triển Dịch vụ ngân hàng ngày càng đa dạng và phong phú hơn nữa. Các nội dung trình bày ở chương 1 sẽ là nền tảng lý thuyết để đi sâu vào việc phân tích thực trạng chất lượng DVNH bán lẻ và định hướng phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL tại Sacombank.
27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI