2.3.3.1. Đặc thù nhân sự của chi nhánh
NHNN & PTNT Mê Linh hoạt động chủ yếu trên địa bàn nông nghiệp, nông thôn. Đối tượng chính của NHNN & PTNT Mê Linh là hộ nông dân và kinh tế khu vực nông thôn, bên cạnh đó cũng có một bộ phận quan trọng đầu tư cho vay doanh nghiệp, cho vay nhiều ngành nghề khác. Như vậy, đối tượng khách hàng thuộc nhiều lĩnh vực, ở nhiều trình độ, yêu cầu đáp ứng về dịch vụ khác nhau dẫn đến khó xây dựng một chương trình đào tạo thống nhất. Có loại khách hàng đòi hỏi phục vụ với chất lượng cao, công nghệ tiên tiến, tạo nên một đặc điểm là: khó đào tạo theo một chương trình thống nhất.
Lao động của đơn vị đều cư trú xung quanh địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc, mức độ tiếp cận sản phẩm mới, công nghệ, ngoại ngữ của các cán bộ trong đơn vị nói chung khá thấp, thiếu nhạy bén. Ngoài ra, do chính sách tuyển dụng nhân sự của NHNN & PTNT Mê Linh ưu tiên con em cán bộ trong ngành, không thông qua thi tuyển, không có tính cạnh tranh nên chất lượng đa phần là thấp, đôi khi nhân sự chưa thực sự phù hợp với nhu cầu thực tế hiện thời của đơn vị, dẫn đếnchi phí và thời gian dành cho đào tạo lại đến khi thạo việc thường khá lớn.
67
2.3.3.2. Nguồn lực dành cho đào tạo
- Quy mô của NHNN & PTNT Mê Linh còn khá nhỏ, quỹ dành cho đào tạo không lớn, cơ sở vật chất, thiết bị dành cho đào tạo tuy có bước cải thiện đáng kể songcòn chưa đạt yêu cầu,chưa theo kịp với phương thức đào tạo hiện đại, ứng dụng các thành tựu công nghệ thông tincũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân sự.
- Các cán bộ đảm nhận công tác đào tạo nhân sự phần lớn đều là kiêm nhiệm, không chuyên, không có quy trình công tác đào tạo, không có phụ cấp công việc. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự chưa thực sự hiệu quả.
- Giảng viên là cán bộ NHNN & PTNT Việt Nam kiêm chức được lựa chọn theo đề cử của các ban nghiệp vụ nhưng tỉ lệ sử dung còn thấp (khoảng 50% số lượng được đề cử), để tham gia bài giảng các lớp tin học và lớp đào tao cho nhân viên mới vào ngành do trình độ sư phạm, phương pháp truyền đạt và kiến thức còn hạn chế. Giáo trình chưa có định hướng rõ để giao cho giảng viên chuẩn bị.
- Để cán bộ tập trung học tập có chất lượng đòi hỏi các khóa đào tạo dài ngày, nhất là các chuyên đề có liên quan tới công nghệ mới, tin học, IPCAS, ngoại ngữ…Nhưng lại ảnh hưởng đến việc bố trí cán bộ đi học, bố trí người thay thế… Đặt ra cho công tác đào tạo phải có phương thức thích hợp và linh hoạt.
2.3.3.3. Xác định nhu cầu đào tạo
- Nhu cầu đào tạo trong hệ thống NHNN & PTNT Việt Nam nói chung và NHNN & PTNT Mê Linh rất lớn, khối lượng và chất lượng đào tạo thời gian qua mới chỉ thỏa mãn tương đối các nhu cầu trước mắt, chưa có dự báo cho nhu cầu dài hạn trong điều kiện hội nhập.
- NHNN & PTNT Mê Linh không tiến hành lấy ý kiến ở cấp cơ sở (các phòng, ban và cá nhân người lao động) mà lại chỉ do phòng Hành chính nhân
68
sự đảm nhiệm nên nhiều khi chưa mang tính khách quan, vì vậy đôi khi người được đào tạo lại không đápứng được yêu cầu của công việc, việc đào tạo không đáp ứng được nguyện vọng của người lao động. Đồng thời việc xác định nhu cầu đào tạo lại chỉ dựa vào kế hoạch kinh doanh và lực lượng lao động hiện tại, không tính đến tương lai.
- Các ban, phòng, trung tâm còn chưa chủ động xây dựng kế hoạch, tập huấn nghiệp vụ trong năm theo quy định, dẫn tới có nhiều đợt tập huấn phát sinh gây ảnh hưởng đến lịch tổ chức, thời gian, công tác chuẩn bị, thành phần tham gia do đó cũng ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả triển khai
-Kế hoạch đào tạo chủ yếu chỉ do Trung tâm đào tạo quyết định trên cở sở nhu cầu toàn hệ thống, NHNN & PTNT Mê Linh chỉ cử người đi học nên nhìn chung rất bị động trong việc xác định nhu cầu cho mình. Nhiều chính sách đào tạo và phát triển do NHNN & PTNT Việt Nam ban hành khi áp dụng cho chi nhánh gặp phải vấn đề bất cập, chưa phù hợp với đặc điểm riêng của đơn vị.
- Vấn đề ứng dụng của phân tích công việc vào hoạt động đào tạo ở đơn vị vẫn chưa thực hiện tốt. Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đã xác định được rõ chức danh công việc; nhiệm vụ, trách nhiệm;chỉ tiêu về năng suất lao động và doanh thu…Tuy nhiên, xác định những công việc trống lao động, lao động chưa đáp ứng được còn chưa chặt chẽ do cán bộ phòng Hành chính nhân sự phụ trách chứ không phải do trưởng các bộ phận đề xuất.
2.3.3.4. Chương trình đào tạo
- Các chương trình đào tạo mới chỉ dừng ở mức độ đào tạo kỹ năng nghề nghiệp để đáp ứng nhu cầu đào tạo trong tình hình mới; chưa có được chiến lược đào tạo dài hạn cũng như các chương trình đào tạo chuyên sâu đào tạo dịch vụ, sản phẩm mới.
69
- Các chương trình đào tạo phần lớn mang tính chất “ thiếu đâu bù đây” chưa được thiết kế một cách có hệ thống, đây là giải pháp bắt buộc trong điều kiện hiện nay, NHNN & PTNT Mê Linh phải bổ sung cấp tốc lượng kiến thức cần thiết cho cán bộ tạo nền tảng để đáp ứng điều kiện công việc.
- Hợp tác quốc tế trong đào tạo có nhiều chuyển biến tốt, những dự án lớn đã đi vào chiều sâu và có định hướng cụ thể, tuy nhiên vẫn chưa thực sự gắn với thực tế kinh doanh và hoạt động nghiệp vụ. Cán bộ đi khảo sát, dự hội thảo chuyên đề nước ngoài về đã có bổ sung kiến thức thu được vận dụng vào công việc, tuy nhiên tỉ lệ này vẫn còn thấp, nhiều trường hợp không có báo cáo thu hoạch, công tác phổ biến và vận dụng các kinh nghiệm tốt của NHTM nước ngoài vào hoạt động của các bộ phận liên quan còn hạn chế.
- Công tác nghiên cứu áp dụng công nghệ mới vào NHNN & PTNT Việt Nam chậm so với các ngân hàng khác. Riêng tin học trong 5 năm gần đây có chuyển biến (đã xây dựng hệ thống thanh toán kế toán nội bộ IPCAS), nhưng lại gặp khó khăn về diện rộng, quy mô cồng kềnh nên việc triển khai, cập nhật không thuận lợi. Các cán bộ lãnh đạo và cán bộ tác nghiệp còn thiếu hiểu biết về tin học, chưa được đào tạo những kiến thức về công nghệ cao như hệ điều hành, cơ sở dữ liệu….đây là khó khăn lớn nhất khi triển khai ứng dụng tin học trong hệ thống.
2.3.3.5. Phương pháp đào tạo
- Trong phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ bảo và tại nơi làm việc thì người hướng dẫn chính là đồng nghiệp thạo việc ở cùng đơn vị. Do lực lượng này không có kiến thức sư phạm, không có hệ thống lý thuyết vì vậy người học chỉ đơn thuần được học phần thực hành mà không được trang bị lý thuyết đầy đủ. Bất cập khác là người học nhiều khi chỉ lĩnh hội các kinh nghiệm của người hướng dẫn rồi tự rút ra cho mình bài học nghiệp vụ không
70
toàn diện. Không có chế độ phụ cấp, quy định nghĩa vụ, quyền lợi cho người hướng dẫn nên họ cũng không có động lực trong việc kèm cặp.
- Phương pháp đào tạo cho phần lớn các khóa học chưa được đổi mới, chủ việc tiếp thu kiến thức và không khuyến khích tư duy chủ động sáng tạo trong học tập của học viên.
2.3.3.6. Đánh giá kết quả đào tạo
- Đánh giá tổng kết chương trình đào tạo không thực hiện ngay sau mỗi khóa học nên không khắc phục được các sai sót kịp thời. Phương pháp kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo và sau đào tạo chưa khoa học, chính xác. Việc đánh giá chỉ dừng lại mức khái quát chung chung, sơ sài, không có so sánh, phân tích sự thay đổi chất lượng hay hiệu quả lao động trước và sau đào tạo.
- Sau các khóa đào tạo, lao động được đào tạo thường được cấp chứng chỉ thông qua, chứ không qua thi để kiểm tra kiến thức đã thu nhận. Trong suốt quá trình lao động, đơn vị cũng không tổ chức thi, điều này khiến lao động nảy sinh tâm lý chây ỳ, không có động lực hay áp lực tự bồi dưỡng và bồi dưỡng lại kiến thức đã được đào tạo. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Công tác kiểm tra đánh giá về đào tạo đã được tiến hành hàng năm nhưng vẫn còn nặng về hình thức, các đề xuất kiến nghị còn chung chung, chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo đang ở mức độ sơ khai, chưa có hệ thống quản lý chất lượng đào tạo thống nhất. Ở hầu hết các đơn vị vẫn còn xảy ra tình trạng đào tạo (kể cả trong nước và nước ngoài), chưa gắn với quy hoạch và sử dụng, mặc dù có bằng cấp nhưng không phát huy được.
71
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ
PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH MÊ LINH 3.1. Định hướng phát triển của của NHNN & PTNT Việt Nam
3.1.1. Quan điểm định hướng của NHNN & PTNT Việt Nam nói chung
- Tiếp tục đầu tư, củng cố vị thế tại thị trường truyền thống, xây dựng chiến lược đầu tư phát triển kinh doanh và thu hút khách hàng ở nhiều khu vực khác nhau.
- Đầu tư phát triển các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng mang tính tiện ích cao, phù hợp với nhu cầu của khách hàng và cân đối giữa các nghiệp vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ, giữa các sản phẩm thanh toán và tiền gửi.Phấn đấu làm tốt các hoạt động cơ bản, nghiên cứu phát triển mở rộng, đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ mới. Tích cực áp dụng công nghệ thông tin, nâng cấp mức độ tự động hóa, tận dụng tối đa sức mạnh nguồn nhân lực.
- Tăng cường tiếp thị, góp phần xây dựng thương hiệu NHNN & PTNT. Tích cực nghiên cứu thị trường đểv nắm bắt nhu cầu của khách hàng và phản ứng nhanh, linh hoạt với thay đổi của thi trường. Xây dựng, duy trì và phát triển quan hệ khách hàng đặc biệt, tạo lòng tin và mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
- Đẩy nhanh tốc độ thực hiện lành mạnh hóa tài chính trong NHNN & PTNT, cải thiện chất lượng tài sản, nâng cao hiệu quả kinh doanh, góp phần cho quá trình dần tiến tới bền vững về tài chính của NHNN & PTNT Việt Nam.
- Tập trung nguồn nhân lực xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện theo chuẩn mực quốc tế để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động, tạo tiền đề cho phát triển bền vững.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc áp dụng các hệ thống thông lệ quốc tế vào công tác tổ chức, quản lý và điều hành ngân hàng.
72
- Nâng cao năng suất lao động và văn hóa doanh nghiệp, hướng tới phục vụ khách hàng. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng hiện đại.
- Đẩy nhanh tốc độ áp dụng công nghệ thông tin, cơ cấu lại hệ thống quản lý, công nghệ theo từng mảng kinh doanh.
3.1.2. Định hướng của NHNN & PTNT Mê Linh
a. Định hướng kinh doanh chung
- Thực hiện tốt các nhiệm vụ theo ủy quyền của NHNN & PTNT Việt Nam, đảm bảo hiệu quả trong sử dụng vốn của ngân hàng.
- Thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh trực tiếp năm 2015
+ Nguồn vốn đạt 2.765 tỷ đồng, tăng 25% so với 31/12/2014. + Dư nợ đạt 1.532 tỉ đồng, tăng trưởng 12% so với 31/12/2014.
- Hoàn thành các chỉ tiêu về tài chính:
+ chênh lệch quỹ thu nhập tăng 10% so với 31/12/2014.
+ Chênh lệch lãi suất đầu ra- đầu vào phấn đấu đạt 0,3% trong tháng. + Tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu chiếm 7%
- Về các mục tiêu khác:
+ Kiện toàn bộ máy tổ chức tại NHNN & PTNT Mê Linh, bố trí cán bộ có đủ năng lực và thực hiện nhiệm vụ chuyên môn theo chức năng và nhiệm vụ trong giai đoạn mới của NHNN & PTNT Mê Linh.
+ Xây dựng triển khai các quy định nội bộ về quy trình giao dịch, quản trị rủi ro trong hoạt động, nhất là các hoạt động liên quan đến ngoại tệ, kinh doanh ngoại hối, kinh doanh vốn.
+ Rà soát đội ngũ cán bộ, triển khai và đào tạo lại đội ngũ cán bộ trong và ngoài nước phù hợp với nhu cầu nhiệm vụ kinh doanh mới.
73
+ Nghiên cứu thị trường, diến biến lãi suất, áp dụng lãi suất linh hoặt đảm bảo khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. Tập trung vào khách hàng dân cư, triển khai tốt việc kết nối thanh toán với khách hàng lớn, các dự án
+ Tiếp tục củng cố và nâng cao chất lương tín dụng. Rà soát phân tích tình hình hoạt động kinh doanh, tài chính của các doanh nghiệp để có chính sách đầu tư phù hợp. Thực hiện mở rộng tín dụng có chọn lọc, kiểm soát được và lường báo được rủi ro
+ Tăng cường công tác kiểm và giám sát đối với các hoạt động tín dụng, nhằm phát hiện các thiếu sót để khắc phục, chấp hành nghiêm túc việc phân loại nợ và trích dự phòng rủi ro, đối với các khoản nợ theo quy định. Tích cực xử lý thu hồi nợ quá hạn, nợ đã xử lý rủi ro (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Mở rộng dịch vụ rút tiền tự động qua máy ATM, dịch vụ ngân quỹ,, nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ. Tập trung phat triển dịch vụ trả lương qua tài khoản, triển khai dịch vụ SMS Banking và VN TOPUP, kết nối với công ty chứng khoán và tổ chức khác
+ Tiếp tục triển khai và nâng cao chất lượng các dịch vụ sẵn có, tăng số lượng giao dịch và khách hàng dịch vụ, rút ngắn thời gian tác nghiệp tạo điều kiện tăng tỉ trọng doanh thu từ dịch vụ.
+ Tổ chức lại Phòng Dịch vụ và Marketing, Tăng cường thêm cán bộ có chuyên môn, là đầu mối trong chính sách khách hàng và phát triển dịch vụ, tiện ích, tiếp thị khách hàng mở tài khoản đại lí nhận lệnh chứng khoán.
+ Xây dựng phong cách kinh doanh hướng về khách hàng. thiết lập quầy giao dịch kiểu mẫu và thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp
+ Cơ cấu lại nguồn vốn dư nợ, cho vay theo hướng có lợi cho kinh doanh. Tập trung khai thác nguồn thu từ kinh doanh dịch vụ, thực hành tiết kiệm tạo sự tăng trưởng bền vững.
74
+ Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát nội bộ ở tất cả các mặt nghiệp vụ, đặc biệt là kiểm soát rủi ro ở các lĩnh vực ngoại tệ, tỉ giá, lãi suất, tín dụng, đảm bảo hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả.
+ Tiếp tục thực hiện tốt các phong trào thi đua, xây dựng đơn vị trong sạch vững mạnh; phong trào thi đua 2 giỏi, động viên cán bộ viên chức nỗ lực phấn đầu hoàn thành tốt các nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh.
b. Định hướng về đào tạo nhân sự
Công tác đào tạo nhằm nâng cao năng lực chuyên môn, kĩ năng cần thiết, phẩm chất đạo đức cho cán bộ nhân viên nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của công việc, của cá nhân cán bộ nhân viên và thực tiễn nền kinh tế đặt ra. Do đó một trong những mục tiêu mang tính chiến lược của ban lãnh đạo NHNN & PTNT Mê Linh về công tác này là xác định đúng nhu cầu và mục tiêu đào tạo của NHNN & PTNT Mê Linh trong thời gian tới.
- Tiếp tục triển khai thực hiện tốt công tác đào tạo đặc biệt là đào tạo cán