Nội dung quản lý HĐDH theo tiếp cận quản lý sự thay đổi ở trường THPT được thực hiện qua bốn giai đoạn và mỗi nội dung được chia ra thành các bước thực hiện mang tính chất quy trình cụ thể sau:
1.3.2.1.Chuẩn bị cho sự thay đổi.
Bước 1. Nhận diện sự thay đổi. Xác định tường minh các đặc điểm sự thay đổi quản lý HĐDH.
Đánh giá đúng tính phức tạp của sự thay đổi với hiệu ứng đa chiều của sự thay đổi quản lý HĐDH. Trước hết người quản lí phải nhận diện được “sự thay đổi” quản lý HĐDH sẽ hoặc phải diễn ra là gì, nội dung cụ thể của các khía cạnh của sự thay đổi quản lý HĐDH, mục đích của sự thay đổi này là gì, mức độ cần thiết và ảnh hưởng của nó tác động lên hoạt động của nhà trường như thế nào và cách thức triển khai cũng như hiệu quả mà nó đem lại cho nhà trường trong quá trình phát triển trong bối cảnh cụ thể của trường mình. “Cái thay đổi” – quản lý HĐDH – là một nội dung cụ thể, có nội dung “thay đổi” cụ thể, gắn với “cái thay đổi” chứ
không có khái niệm thay đổi chung chung. Trên cơ sở việc quản lý HĐDH cần chỉ rõ đích đến thông qua nhận diện chính xác các yêu cầu và đích cần đạt của việc quản lý HĐDH. Nếu không nhận diện chính xác được “sự thay đổi” trong quản lý HĐDH thì quản lý thay đổi quản lý HĐDH sẽ có thể sẽ đi chệch hướng và có thể không bao giờ đến đích.
Bước 2. Chuẩn bị cho sự thay đổi quản lý HĐDH.
Làm cho mọi người hiểu đúng mục đích, nội dung sự thay đổi quản lý HĐDH, tránh nhiễu không cần thiết. Các vấn đề có thể gặp và cần lưu ý là:
- Sự cản trở về nguồn nhân lực có khả năng thực hiện sự thay đổi do tính bảo thủ và sức ỳ quá lớn.
- Thiếu hệ thống thông tin và nguồn lực tối thiểu cho sự thay đổi.
- Thiếu kinh nghiệm, chuyên môn quản lý "cái mới" hay thiếu tính đồng bộ trong nhận thức dẫn đến việc triển khai khó khăn.
Điều quan trọng là người quản lí phải nhận diện thói quen khó thay đổi hay sức ỳ mà nhân viên mình đang có, đồng thời biết phân tích tâm lý hay nắm bắt các trạng thái tâm lý của nhân viên trong đơn vị khi thực hiện sự thay đổi để hoá giải chúng khi tiến hành sự thay đổi: sức ỳ và thói quen không phải dễ dàng khắc phục, cần phải có biện pháp và thời gian.
Cuối cùng, và rất quan trọng cần phải nói đến là về thời gian và chi phí cho việc thực hiện thay đổi. Mọi sự thay đổi nghiêm túc luôn luôn là tốn kém. Mặc dù không phải bao giờ có nhiều tiền đều có thể thực hiện được sự thay đổi như mong muốn nếu không giải quyết tốt bài toán lợi ích trong quá trình triển khai “sự thay đổi”. Cần tạo bầu không khí thân thiện cho sự thay đổi diễn ra; tạo niềm tin cho đội ngũ rằng nếu đồng lòng, cùng quyết tâm chúng ta có thể thực hiện được sự thay đổi cần thiết. Bước chuẩn bị cho sự thay đổi thực chất là giai đoạn đầu của “thời kỳ quá độ” vì vậy có tính động trong các quyết sách.
1.3.2.2.Kế hoạch hóa sự thay đổi
Bước 3. Thu thập số liệu, dữ liệu về quản lý HĐDH .
Cần có đầy đủ thông tin về việc quản lý HĐDH. Tiến hành phân tích SWOT (S-Mạnh; W-Yếu của đơn vị;O- thời cơ; T-Thách thức từ bối cảnh). Xác định trạng thái hiện hành của nhà trường mà mình quản lý (về văn hoá của tổ chức, về sự sẵn sàng đón nhận sự thay đổi của đội ngũ, về điều kiện nguồn lực…) và bối cảnh mà tổ
chức mình thực hiện thay đổi. Tất cả yếu tố trên có tính “động”, tương đối trong một thời điểm xác định và cơ sở dữ liệu phải là tập hợp các chỉ số liên quan đến các yếu tố của SWOT. Khi phân tích SWOT cần quan tâm đến cặp SO; WO; ST; WT để tìm ra các “chiến lược”hay các “dữ kiện” cần thiết cho dự báo.
Bước 4. Tìm các yếu tố khích lệ, hỗ trợ sự thay đổi quản lý HĐDH.
Yếu tố hỗ trợ lớn nhất khi tiến hành một thay đổi nào đó đối với nhà trường là sự đồng thuận của những người liên đới. Để có sự đồng thuận này cần làm tốt công tác truyền thông (cung cấp thông tin và tuyên truyền cho mọi người liên đới thấy sự cần thiết và lợi ích của sự thay đổi quản lý HĐDH ...). Khi thực hiện sự thay đổi quản lý HĐDH có thể gặp những phản ứng hoặc sự không chấp nhận của một số nhân viên, người quản lý phải tạo “văn hoá thích ứng” cho đội ngũ và phải xây dựng đơn vị mình thành “tổ chức biết học hỏi”. Đó là tổ chức có các đặc điểm:
- Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lưới có nghĩa là các bộ phận, cá nhân trong tổ chức được phân quyền rộng rãi
- Lãnh đạo, quản lí theo tư tưởng công khai, dân chủ hoá
- Văn hoá tổ chức mạnh. Nghĩa là ở đó mọi người đối xử với nhau đầy tình thương và trách nhiệm. Đồng thời mọi người đều thấm nhuần chức năng nhiệm vụ của bản thân và tự nguyện, tự giác thực hiện
Bước 5. Xác định mục tiêu cụ thể cho các bước quản lý sự thay đổi quản lý HĐDH.
Không thể kỳ vọng mọi sự có thể thay đổi một cách dễ dàng và đạt được mục đích đề ra cho nó một cách nhanh chóng. Thay đổi cần phải có thời gian vì mọi thói quen đều có sức ỳ của nó và muốn có “cái mới” phải biết kế thừa giá trị của tổ chức. Lộ trình thực hiện sự thay đổi phải đi qua từng giai đoạn và mục tiêu của từng giai đoạn phải được xác định tường minh và có thể kiểm soát được.
Thông thường mục tiêu cụ thể của giai đoạn đầu của quản lý sự thay đổi quản lý HĐDH là chuẩn bị tốt cho thay đổi, là “phá vỡ sức ỳ” và thay đổi dần thói quen không phù hợp với yêu cầu đặt ra cho sự thay đổi quản lý HĐDH mà người quản lý dự định tiến hành và chuẩn bị các điều kiện tối thiểu cho sự thay đổi quản lý HĐDH.
Tiếp đến là làm cho mọi người hiểu nội dung và mục đích của sự thay đổi quản lý HĐDH. Sau đó là thống nhất cách làm và cách thức nhận diện sự thay đổi
quản lý HĐDH diễn ra theo đúng mong muốn của người quản lý và chỉ đạo quyết liệt để thực hiện các cam kết đã đạt được.
Mục tiêu của giai đoạn cuối là cái đích của sự thay đổi, là đánh giá đúng những “thay đổi” tích cực đã được thực hiện so mới mục tiêu dự kiến đặt ra cho “sự thay đổi” . Mục tiêu cuối cùng là duy trì được những mặt tích cực đã đạt được của sự thay đổi quản lý HĐDH hay duy trì cho được sự thay đổi quản lý HĐDH đã diễn ra tiếp tục bền vững.
Bước 6. Xác định trọng tâm của các mục tiêu.
Sự thay đổi có thể mất nhiều thời gian mới đạt được và nó có thể diễn ra thông qua một số giai đoạn và mỗi giai đoạn đều có các mục tiêu cụ thể, tuy nhiên, cần phải đặt trọng tâm của mục tiêu cho từng giai đoạn thay đổi quản lý HĐDH.
Trọng tâm của bước chuẩn bị sự thay đổi là nắm bắt chính xác thực trạng của vấn đề định thay đổi và trả lời cụ thể cho câu hỏi tại sao phải thay đổi quản lý HĐDH; xây dựng văn hoá tổ chức thích ứng với sự thay đổi quản lý HĐDH.
Trọng tâm của giai đoạn triển khai sự thay đổi quản lý HĐDH là thường xuyên xem xét mức độ thực hiện các khía cạnh liên quan đến nội dung mà thay đổi quản lý HĐDH đang tiến hành với triết lí “chọn đúng việc mà làm và làm đúng các việc đã chọn” theo lộ trình đã cam kết.
Trọng tâm của giai đoạn cuối là tập trung vào việc đánh giá đúng sự thay đổi quản lý HĐDH đã diễn ra và hiệu quả của chúng. Tìm cách duy trì những cái đã đạt được phát triển bền vững và điều chỉnh nếu thấy thật sự cần thiết.
Trong thực tế các “trọng tâm”này có thể đan xen và không phân biệt một cách tường minh cho từng nội dung liên quan đến sự thay đổi quản lý HĐDH đang được tiến hành.
1.3.2.3.Tiến hành sự thay đổi
Bước 7. Xem xét các giải pháp và lựa chọn giải pháp.
Để sự thay đổi diễn ra theo đúng ý đồ của người quản lý, việc lập kế hoạch tiến hành thay đổi quản lý HĐDH là cần thiết và vì sự thay đổi quản lý HĐDH rất khó lường trước chính xác được cái đích và thời gian đạt được đích nên đây là một kế hoạch mang tính “động” và có thể phải lên kế hoạch cho từng thành tố liên quan đến sự thay đổi.
trường càng nhiều càng tốt và có được mức độ ủng hộ rộng rãi thì càng khả thi. Các kế hoạch cần phải được hình thành sao cho có thể chỉ ra thời gian biểu để hoàn thành các giai đoạn và các cá nhân chịu trách nhiệm về nó. Một điểm quan trọng ở đây là bất cứ sự đổi mới nào cũng sẽ tự gây ra hàng loạt những cái khác và chiến lược cần phải xác định có bao nhiêu yếu tố ảnh hưởng, có thể là cản trở trong các giai đoạn như thể nào. Điều này phụ thuộc vào khả năng dự báo của người quản lí nhằm đối phó với các yếu tố đó.
Trong quản lý sự thay đổi quản lý HĐDH không có thể nói biện pháp nào là tốt nhất vì sự thay đổi bao giờ cũng chứa yếu tố bất định và đôi lúc cũng cần mạo hiểm vì vậy chỉ có biện pháp tối ưu trong điều kiện hoàn cảnh cụ thể và khả năng của mình mà thôi.
Việc lựa chọn giải pháp thích hợp luôn là vấn đề khó. Tuy nhiên giải pháp tối ưu là giải pháp phù hợp với khả năng chỉ đạo của người quản lí và khả thi trong điều kiện hoàn cảnh cụ thể đang thực hiện thay đổi. Cần lưu ý tính “động” trong khi lựa chọn các giải pháp tối ưu vì chữ “tối ưu” gắn với không gian, thời gian lựa chọn và tương tích với điều kiện, hoàn cảnh, nguồn lực. Thường có hai cách tiếp cận để lựa chọn giải pháp phù hợp thể nhận diện thông qua hai quan điểm:
(1) Sự thay đổi được áp đặt từ trên xuống (from the top to down): Người lãnh đạo khởi xướng và “áp đặt” cách làm của mình cho mọi người.
(2) Sự thay đổi được khởi xướng do nhu cầu của con người và sự thấu hiểu nguyện vọng của con người trong tổ chức và được “nhân viên” khởi xướng (from the bottom to up)
Trong thực tế thường là sự kết hợp của hai cách tiếp cận trên, có giải pháp phải tham khảo “chỉ đạo chung” có tính “trên xuống” và có giải pháp xuất phát từ thực tiễn sinh động của đơn vị mà nêu ra có tính “dưới lên”. Cần lưu ý thích đáng các tiếp cận thích hợp. Cần sử dụng ý kiến chuyên gia và sức mạnh tập thể. Nếu người quản lý có quyết định sớm theo kiểu “đốt cháy giai đoạn” ở vào thời điểm mà các nhân viên chưa quen làm việc với nhau trong một thời gian dài hoặc nếu bầu không khí thay đổi chưa được xây dựng kỹ càng thì khi lựa chọn giải pháp cần lưu ý đúng mức đến đặc điểm đó để cân nhắc tính “tối ưu”. Lý tưởng nhất là việc lựa chọn giải pháp là quyết định đồng thuận. Đa số bỏ phiếu ưng thuận giải pháp được đề xuất là điều kiện cần nhưng điều kiện đủ trong việc chọn giải pháp là bạn cần
đảm bảo rằng mọi người chấp nhận quyết định của đa số, nếu không sẽ gây rắc rối cho quá trình thay đổi. Khi lập kế hoạch thực hiện người quản lý cần quyết định chiến lược của mình và nên theo trình tự nhất định. Kế hoạch quản lý sự thay đổi quản lý HĐDH như lộ trình thực hiện một dự án. Hãy đặt chiến lược theo lịch trình cụ thể. Những chi tiết ở giai đoạn đầu sẽ phải chính xác hơn giai đoạn tiếp sau, người quản lý cũng cần phải được quyết định khi dự án phát triển. Người quản lý cũng cần đưa một số mục tiêu vào lịch biểu để chỉ ra rằng bạn hy vọng sẽ có bằng chứng kết quả chi tiết. Hãy chỉ ra một số điểm cần rà soát, khi nào sẽ thẩm tra và đồng thời với rà soát kế hoạch. Khi lịch biểu đã xây dựng xong, chuyển cho nhân viên và đề nghị họ cho ý kiến về kế hoạch, trình tự và lịch biểu. Dự án thay đổi cần có các chỉ số. Trọng tâm và tham số của nó cần được xác định rõ ràng. Nên tập trung vào các lĩnh vực nhỏ và đạt được thay đổi thực sự còn hơn là cố gắng để đạt được quá nhiều mà không đạt được gì. Để cải thiện tất cả các lĩnh vực trong cùng một lúc có thể sẽ khó khăn. Sẽ phù hợp hơn nếu bước đầu chỉ tập trung vào một khía cạnh mà nhận thức số đông nhân viên đã đạt được mức cần thiết. Các khía cạnh khác sẽ giải quyết vào giai đoạn sau.
Bước 8. Lập kế hoạch chỉ đạo thực hiện.
Khi lập kế hoạch chỉ đạo việc thực hiện điều quan trọng là phải bám sát lộ trình đã xác định và có sự điều chỉnh nếu thấy thật sự cần thiết; là xác định rõ mục tiêu của sự thay đổi và xác định các yếu tố chính của sự thay đổi cho từng giai đoạn của lộ trình; lên danh sách những việc cần làm và tiến độ phù hợp, dự kiến các giải pháp và dự kiến cách thức duy trì sự thay đổi quản lý HĐDH để đạt được mục tiêu dự kiến.
Cần phải dự kiến một số nguồn lực để tăng cường các hoạt động hỗ trợ chủ yếu cho việc tiến hành. Khả năng đề xuất một số khen thưởng là rất quan trọng, nhất là ở một số chỗ việc lập kế hoạch hay tiến hành có thể bị sai lầm vì cái mới chưa có tiền lệ thường có độ bất định cao.
Trong bất kì trường hợp nào cũng sẽ phải có các phương án dự phòng vì có thể có một số kết quả không ổn định cho dù việc lập kế hoạch có tốt đến đâu.
Phương pháp tiếp cận thực dụng là chuyển sự không ổn định đó thành sự “liều lĩnh có khoa học” hay cần chấp nhận mạo hiểm và làm giảm chúng đến mức thấp nhất
hiện sự thay đổi nhưng cần kiên trì đối với đích đến trong quá trình chỉ đạo sự thay đổi quản lý HĐDH.
Khi chỉ đạo sự thay đổi quản lý HĐDH ở nhà trường cần đảm bảo rằng mong muốn phải rõ ràng. Chẳng hạn như nhân viên cần phải biết mặt nào của thay đổi quản lý HĐDH là bắt buộc, mặt nào là tuỳ chọn. Cần thừa nhận là có khó khăn nhưng nên nói rõ cho nhân viên biết về ảnh hưởng của kế hoạch thực hiện thay đổi đến hoạt động của nhà trường và các phối hợp cần lưu ý trong toàn trường. GV được khích lệ trước những thành công, tạo động cơ, tạo điều kiện sự tham gia và ủng hộ hợp lý trong suốt các bước. Mọi thay đổi ở nhà trường nhân vật trung tâm là người dạy và người học. Cần tìm kiếm sự ủng hộ, ủng hộ là nhân tố chính để thực hiện thành công một thay đổi. Ủng hộ từ cộng đồng xã hội, ủng hộ từ các cấp quản lí và đặc biệt là sự đồng thuận của đội ngũ nhà trường đối với sự thay đổi quản lý HĐDH. Sự ủng hộ có thể là nguồn lực vật chất hoặc phi vật chất. Trong chỉ đạo sự thay đổi sự tư vấn từ các chuyên gia là đáng quý. Bạn cũng có thể dùng tư vấn ở các giai đoạn đặc biệt vì những mục đích đặc biệt, hoặc bạn cần họ theo dõi và đưa ra