Đãi ngộ về mặt vật chất và tinh thần đều có vai trò quan trọng và kích thích con người làm việc hăng say trong công việc. Giúp người lao động có trách nhiệm với chính mình, với công việc, với đồng nghiệp và với chung cả Công ty. Tạo được bầu không khí làm việc thoải mái, giúp người lao động cảm thấy Công ty như chính
gia đình của mình. Do vậy để phát huy được mọi tiềm năng, năng lực, tạo động lực thúc đẩy của cá nhân thì đãi ngộ nhân sự cả về mặt vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác mọi động cơ thúc đẩy cá nhân và sức mạnh tổng hợp cho cả Công ty. Xác định được tầm quan trọng đó, Công ty cần xây dựng và hoàn thiện một số chính sách cụ thể như:
- Xây dựng và hoàn thiện lại các văn bản về qui chế làm việc, qui chế trả lương, qui chế thi đua khen thưởng, … của Công ty cho phù hợp với những qui định, những chính sách thay đổi của Nhà nước và những hướng dẫn của các Bộ, Ngành có liên quan.
- Xây dựng các điển hình, xét tặng các danh hiệu thi đua cho những cá nhân, những tập thể có nhiều đóng góp cho thành tích chung của Công ty.
Hiện nay, một bất cập trong cách tính lương của Công ty là việc hệ số lương của người lao động chỉ xét tăng theo thâm niên công tác, nhân viên càng làm việc lâu năm thì lương càng cao. Điều này sẽ không khuyến khích được người lao động tích cực làm việc. Do vậy cần có chế độ khuyến khích nâng lương sớm đối với những người thực sự xuất sắc trong công việc và khả năng cống hiến của họ cho Công ty. Trong quy chế lương cần phân tách rõ hệ số lương theo thâm niên công tác và hệ số lương theo vị trí công tác đảm nhận (ví dụ 2 nhân viên có cùng thâm niên công tác nhưng người A làm trưởng phòng phải có phần lương mềm (lương theo kết quả sản xuất) cao gấp 1,5 lần lương mềm của người B làm nhân viên).
Trên cơ sở các qui định hiện hành của nhà nước, cải cách cơ chế trả công lao động của Công ty bao hàm cả các yếu tố vật chất lẫn các yếu tố phi vật chất, đây là điều kiện quan trọng mang lại sự thoả mãn cho người lao động trong Công ty. Điều này sẽ là một công cụ có hiệu quả nhất đến với mỗi CBCNV khiến họ có ý thức thi đua trong công việc, song lại thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng từ bên ngoài.
Theo quan điểm này, cơ cấu hệ thống trả công lao động trong Công ty cần được xây dựng và mô tả theo sơ đồ Hình 3.5.
Hình 3.5: Mô hình cơ cấu hệ thống trả công trong Công ty Điện lực Hưng Yên
(Nguồn: Công tác Lao động- Tiền lương Công ty Điện lực Hưng Yên) 3.3.6.1. Thực hiện kích thích vật chất
Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. Kích thích vật chất rất đa dạng và phong phú, bao gồm:
- Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm:
Áp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật chất có từ lâu đã được sử dụng rộng rãi, có hiệu quả cao. Nó gắn thu nhập của nhân viên với kết quả sản xuất, lao động trực tiếp của họ. Nhân viên ra sức học tập nâng cao trình độ tay nghề, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật... tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Trả lương theo sản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đẩy phong trào thi đua hăng hái sản xuất giữa các nhân viên trong xí nghiệp, công ty.
- Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp:
Cơ cấu hệ thống trả công Thù lao vật chất Lương cơ bản Phụ cấp Thưởng Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Thù lao
phi vật chất
Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng chung cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này giúp cho mỗi nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của doanh nghiệp. Hệ thống kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm các loại sau: Thưởng theo năng suất, chất lượng; chia lời; bán cổ phần cho nhân viên,…
- Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng:
Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảng thời gian ngắn. Cách làm này có thể áp dụng theo mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian.
+ Mô hình của Scanlon:
Mô hình của Scanlon kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng doanh thu. Theo mô hình này, trước hết cần xác định Hệ số chi phí lao động chuẩn trong điều kiện sản xuất bình thường.
Hệ số chi phí lao động chuẩn = Chi phí lao động (3.1) Doanh thu
Hàng tháng đối chiếu kết quả thực hiện thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho các tháng sau, phần còn lại sẽ được chia theo tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên. Tỷ lệ giữa phần để lại cho doanh nghiệp và phần thưởng cho nhân viên có thể là 1:2 1:3, …tuỳ theo từng doanh nghiệp. Cuối năm số dự phòng không sử dụng hết sẽ được chia lại cho nhân viên dưới dạng thưởng.
+ Mô hình Rucker:
Mô hình này tương tự như mô hình Scanlon, nhưng thay thế yếu tố doanh thu bằng Giá trị gia tăng. Mô hình này kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, và tiết kiệm các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Hệ số chi phí lao động chuẩn = Chi phí lao động (3.2) Giá trị gia tăng
+ Mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian:
Xuất phát từ quan điểm cho rằng mọi nhân viên trực tiếp và gián tiếp đều tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, do đó họ đều cần được khuyến khích, khen thưởng khi kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là tốt. Mô hình này có điểm tương tự như cách trả lương theo sản phẩm, nhưng hệ thống tiêu chuẩn và khen thưởng được áp dụng chung cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp.
Trên cơ sở tính toán giờ chuẩn để thực hiện công việc, lợi ích đem lại do tiết kiệm thời gian thực hiện công việc sẽ được chia đều cho một bên là toàn bộ nhân viên, một bên là doanh nghiệp. Theo đánh giá của tổ chức US General Accounting Office, có hơn 1000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này.
- Chia lợi nhuận: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lợi nhuận cho nhân viên. Như vậy ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên còn được chia thêm một phần lợi nhuận. Trên thực tế có 2 kiểu chia lợi nhuận phổ biến:
+ Chia lợi nhuận trả bằng tiền hàng năm hoặc quí sau khi quyết toán.
+ Chia lợi nhuận cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi họ không làm việc cho doanh nghiệp nữa, về hưu, hoặc không còn khả năng lao động, hoặc chết.
- Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác:
Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại như: Trả lương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo hiểm, … một mức độ nhất định, đó là những qui định bắt buộc, nhưng sự vận dụng các qui định này ở các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Lợi ích mang lại từ các khoản trợ cấp và thu nhập thêm khác cũng có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
3.3.6.2. Thực hiện kích thích tinh thần
Bên cạnh những chính sách kích thích về mặt vật chất, Công ty cần xây dựng chính sách kích thích về mặt tinh thần, khuyến khích CBCNV tích cực tham gia xây dựng văn hóa Công ty. Tạo môi trường làm việc dân chủ, có tinh thần đồng đội, phát huy sức mạnh của tập thể. Tôn trọng ý kiến đóng góp xây dựng Công ty của cá nhân, tạo sự đồng tâm nhất trí trong việc thực hiện mục tiêu kế hoạch của Công ty đề ra.
Lợi ích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích nhân viên làm việc. Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế các kích thích vật chất, nhằm thoả mãn các nhu cầu và động cơ ngày càng cao của nhân viên. Mọi người lao động cần có niềm vui trong công việc, được kính trọng và được ghi nhận thành quả lao động. Lợi ích kinh tế càng cao thì đòi hỏi về lợi ích tinh thần càng cao tương ứng. Kích thích về tinh thần có tác dụng nâng cao tính tự giác và sáng tạo trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
Dưới đây là một số chương trình kích thích tinh thần nhằm nâng cao hiệu quả làm việc ở Công ty, nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc.
- Được quan tâm, đối xử bình đẳng;
- Có cơ hội như nhau trong phát triển nghề nghiệp;
- Được tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân; - Được ghi nhận và thưởng khi có thành tích;
- Môi trường làm việc lành mạnh, an toàn; - Lương được trả tương xứng, công bằng;
Xây dựng và hoàn thiện chính sách đãi ngộ sẽ là một công cụ có hiệu quả nhất đối với mỗi CBCNV khiến họ có ý thức thi đua, sáng tạo trong công việc. Mặt khác, nó là thế mạnh để thu hút nguồn nhân lực chất lượng từ bên ngoài vào làm việc trong Công ty. Ngoài ra, với chính sách đãi ngộ tốt sẽ giúp cho Công ty giữ được trạng thái sản xuất kinh doanh ổn định, giúp người lao động cảm thấy gắn bó với Công ty nhiều hơn và quan tâm đến việc năng cao năng suất lao động, giảm chi phí vật chất, tăng hiệu quả thực hiện công việc.
Kết luận Chương 3
Từ những lý luận và thực tiễn về chiến lược nguồn nhân lực ở Chương 1 kết hợp với việc phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Hưng Yên ở Chương 2 đã đánh giá những mặt làm được cũng như những yếu kém còn tồn tại trong công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hưng Yên. Chương 3 đã trình bày những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015 – 2020 với các nội dung: Đưa ra những căn cứ để đề xuất giải pháp; đánh giá khả năng tận dụng các cơ hội, khắc phục những thách thức trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty và từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2015 – 2020.
Theo tác giả, đây là những giải pháp phù hợp và hữu hiệu đối với Công ty Điện lực Hưng Yên, giúp cho công ty phát triển nguồn nhân lực ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty và làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận:
Nguồn nhân lực luôn có vai trò quan trọng trong tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội nói chung và của mỗi tổ chức kinh tế nói riêng. Đối với Công ty Điện lực Hưng Yên, với vị trí là động lực thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn tỉnh Hưng Yên, nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định đến chất lượng phát triển và năng lực hội nhập, do đó cần thiết phải xây dựng một chiến lược chi tiết, hoàn thiện về phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Tuy nhiên, mặc dù Công ty đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015 – 2020 nhưng ở một số khía cạnh vẫn có nhiều điểm bất hợp lý, vì vậy cần phải nghiên cứu hoàn thiện để chiến lược nguồn nhân lực của Công ty giúp cho công ty phát triển nguồn nhân lực ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty và làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. Luận văn “Hoàn thiện chiến lược nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015 - 2020” đã tập trung nghiên cứu và giải quyết một số vấn đề sau:
1. Phân tích và hệ thống hóa tổng quan lý luận và thực tiễn về chiến lược nguồn nhân lực, từ đó rút ra một số bài học kinh nghiệm cần được vận dụng trong xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp phân phối và kinh doanh điện hiện nay.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Hưng Yên, đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu; những cơ hội, thách thức và đặc biệt đã nêu lên những hạn chế và nguyên nhân của chiến lược nguồn nhân lực Công ty, cụ thể:
- Công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty chưa linh hoạt, cồng kềnh, chồng chéo, kém năng động.
- Công tác tuyển dụng nhân lực chưa cụ thể, rõ ràng, khoa học và công khai, minh bạch.
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả chưa cao, chưa cung cấp đầy đủ những kiến thức khoa học xã hội, pháp luật cho người lao động.
- Công tác xây dựng các chuẩn mực quản lý nguồn nhân lực đối với từng công việc, từng vị trí chưa rõ ràng, cụ thể, dẫn đến việc tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên gặp khó khăn.
- Chính sách đánh giá, đãi ngộ tiền lương và thưởng cho người lao động trong Công ty còn thiếu công bằng, năng về tính cào bằng, chưa phải là công cụ mạnh để thúc đẩy năng suất lao động.
3. Từ những kết quả nghiên cứu, phân tích trên, Luận văn đề xuất hoàn thiện 6 chính sách trong chiến lược nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015 – 2020, cụ thể:
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Nội dung này cần tập trung vào đào tạo mới, đào tạo sau đại học, đào tạo lại, bồi dưỡng tập huấn về chuyên môn nghiệp vụ, ... bằng các hình thức: đào tạo dài hạn, ngắn hạn, đào tạo tại chỗ (kèm cặp), đào tạo tại chức, đào tạo theo các dự án, tham quan trao đổi kinh nghiệm, hội thảo,… đảm bảo phù hợp với mục tiêu chiến lược của Công ty, của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
- Tuyển dụng bổ sung nguồn lao động cho Công ty để đáp ứng những mục tiêu sản xuất kinh doanh. Trong chiến lược phát triển nhân lực, ngoài số lượng lao động cần tuyển dụng, cần xác định rõ đối tượng, nguyên tắc tuyển dụng cũng như quyền và lợi ích của các ứng viên.
- Xây dựng và hoàn thiện các chuẩn mực về công tác quản lý nguồn nhân lực nhằm từng bước đưa hoạt động của các chức năng quản lý nguồn nhân lực như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực trong Công ty đi vào nề nếp, có hiệu quả, bảo đảm sử dụng đúng người, đúng việc, phù hợp với chiến lược phát triển chung của toàn Công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Kiểm tra, đánh giá chất lượng nhân lực nhằm : Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp các thông tin phản hồi cho người lao động biết mức độ thực