- Tập hợp có hệ thống cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
3.1Chiến lƣợc phát triển Công ty đến năm 2020
c. Sản phẩm thay thế
3.1Chiến lƣợc phát triển Công ty đến năm 2020
3.1.1 Định hướng phát triển
Định hƣớng phát triển của công ty đến năm 2020 cần thực hiện những mục tiêu sau:
* Xây dựng công ty hƣớng tới một công ty có tiềm lực mạnh về tài chính, nguồn nhân lực, có một thƣơng hiệu mạnh với phạm vi kinh doanh mở rộng, đạt hiệu quả kinh doanh cao, có sức cạnh tranh cao.
* Tái cơ cấu quy hoạch, đầu tƣ nâng cấp, và đầu tƣ mới cơ sở hạ tầng thƣơng mại tại Chợ Bƣởi, phát triển thành trung tâm thƣơng mại, siêu thị lớn, các cửa hàng tự chọn, cửa hàng chuyên doanh, khu ẩm thực... theo hƣớng hiện đại, hiệu quả, và văn minh làm cơ sở vững chắc cho công ty trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh mở rộng ra ngoài địa bàn Chợ Bƣởi.
* Phấn đấu để hƣớng chợ Bƣởi trở thành một trung tâm thƣơng mại và siêu thị tầm cỡ quốc gia.
* Là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu về hiệu quả theo mô hình chuyển đổi quản lý chợ của Thành phố Hà Nội
* Đầu tƣ và mở rộng phạm vi và lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ thiết yếu hỗ trợ sự phát triển chung của Tổng công ty Thƣơng mại Hà nội.
* Phấn đấu đến hết năm 2020, thƣơng hiệu “Chợ Bƣởi ” có uy tín lớn trên thị trƣờng Việt Nam.
3.1.2 Quan điểm phát triển
* Ƣu tiên phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao, phát huy tinh thần chủ động, linh hoạt, sáng tạo của đội ngũ công nhân viên toàn công ty làm nền tảng cho sự phát triển.
* Tranh thủ sự ủng hộ và giúp đỡ của Tổng Công ty Thƣơng mại Hà Nội, UBND thành phố Hà Nội để phát triển mở rộng ngành nghề kinh doanh
* Xây dựng thành công hệ thống thƣơng hiệu mạnh của công ty bao gồm thƣơng hiệu mẹ HAPRO và bộ nhận diện của công ty để tăng lợi thế cạnh tranh và hỗ trợ công ty phát triển nhanh và vững chắc trong bối cảnh cạnh tranh mới.
* Xây dựng văn hoá doanh nghiệp HAPRO để làm động lực cho sự phát triển của công ty trên nên tảng văn hoá Việt Nam, sử dụng tinh hoa văn hoá kinh doanh kết hợp với bản sắc và phong cách kinh doanh riêng của công ty.
* Đẩy mạnh đầu tƣ áp dụng khoa học công nghệ, phát huy tối đa vai trò của công nghệ tin học, đặc biệt trong quản lý và hạ tầng cơ sở phục vụ kinh doanh để nhanh chóng nâng cao năng suất, chất lƣợng và hiệu quả, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ của công ty
* Quản lý nghiêm ngặt chất lƣợng và giá thành sản phẩm dịch vụ. * Phát triển nhanh nhƣng vững trắc, lấy hiệu quả làm thƣớc đo.
3.2. Đề xuất và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh của Công ty đến năm 2020 Công ty đến năm 2020
3.2.1. Lập ma trận SWOT cho Công ty cổ phần chợ Bưởi
3.2.1.1. Cơ hội
Ngay sau khi công ty đƣợc thành lập và nhận bàn giao công trình toà nhà Chợ Bƣởi hoàn thành đƣa vào sử dụng năm 2007. Đến nay công ty đã khai thác cho thuê phủ kín các vị trí kinh doanh, hiện nay tại Chợ đang có 563 tiểu thƣơng và 04 tổ chức là các doanh nghiệp đang thuê địa điểm của công ty để kinh doanh. Đây là nguồn thu chính của công ty hiện nay chiếm 71% tổng doanh thu hàng năm. Với số lƣợng hộ kinh doanh hiện có và quy mô mặt bằng đang sở hữu, Chợ Bƣởi đang đƣợc thành phố xếp hạng là Chợ loại 1.
vụ hỗ trợ tiểu thƣơng và các đơn vị tiến hành hoạt động kinh doanh nhƣ dịch vụ cung cấp điện, nƣớc, cho thuê kho, trông hàng đêm, vệ sinh công cộng, an ninh trật tự… đây cũng là một nguồn thu đáng kể của công ty trong những năm qua.
Bên cạnh đó nguồn thu từ các hoạt động khai thác khác nhƣ cho thuê địa điểm quảng cáo, đặt pano quảng cáo, đặt máy ATM, đặt đƣờng truyền điện thoại, trạm BTS… cũng mang lại cho công ty một nguồn thu khá lớn và ổn định trong những năm qua.
Là một doanh nghiệp đang trong quá trình thực hiện thí điểm mô hình quản lý nhƣng trong những năm qua có thể thấy công ty đang thu hoạch những thành công tƣơng đối khả quan. Gặt hái đƣợc những thành công nhƣ hiện nay là do công ty đã có những hƣớng đi chiến lƣợc, tƣ duy đổi mới hơn cách làm của các Ban quản lý cũ, đó là nâng cao chất lƣợng quản lý, chất lƣợng phục vụ, thu hút khách hàng đến Chợ nhiều hơn.
3.2.1.2. Thách thức
Mặc dù công ty đang có những thành công nhất định trong hoạt động khai thác cho thuê địa điểm kinh doanh, tuy nhiên hiện nay tại Chợ vẫn tồn tại tình trạng đầu cơ mua bán vị trí kinh doanh nhằm mục đích chuyển nhƣợng lại sau khi có lãi, gây lộn xộn trong hoạt động kinh doanh, ảnh hƣởng đến tâm lý kinh doanh của các tiểu thƣơng và gây khó khăn trong quản lý. Do đó, công ty cần có chế tài và biện pháp xử lý nhằm ổn định hoạt động kinh doanh lâu dài.
Ngoài ra, việc xảy ra tranh chấp kiện tụng giữa các tiểu thƣơng và công ty vẫn đang diễn ra ảnh hƣởng trực tiếp đến sự ổn định bền vững của công ty. Công ty cần giải quyết dứt điểm và đƣa ra các phƣơng án khả thi, hợp lý để cả hai bên đều hài lòng, ổn định tiểu thƣơng, nhờ đó ổn định việc kinh doanh của các hộ tại chợ Bƣởi, tránh những mâu thuẫn không đáng có ảnh hƣởng đến uy tín và thƣơng hiệu của công ty.
Việc kiểm duyệt nguồn gốc xuất xứ các sản phẩm kinh doanh trong chợ cũng chƣa đƣợc công ty chú trọng quan tâm. Trong bối cảnh kinh tế hiện đại ngày
nay, ngƣời tiêu dùng quan tâm rất nhiều về chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ xuất xứ của nó. Việc công ty giám sát chặt chẽ sẽ tạo uy tín tốt với ngƣời tiêu dùng, nhờ đó gia tăng đƣợc lƣợng khách hàng đến với các kiot, tăng doanh thu cho các tiểu thƣơng, nhờ đó gia tăng lợi nhuận cho công ty, giúp ổn định tình hình kinh doanh.
Mặc dù nhà nƣớc đang có hƣớng đi chủ trƣơng đúng đắn nhằm chuyển đổi mô hình quản lý và đầu tƣ nâng cấp các Chợ để phục vụ nhu cầu tiêu dung của nhân dân đảm bảo văn minh thƣơg mại. Tuy nhiên tình trạng các chợ cóc, chợ tạm, hàng rong chƣa đƣợc dẹp bỏ triệt để cũng gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của các chợ chính nhƣ Chợ Bƣởi.
Mặt khác, để xây dựng một đô thị văn minh, hiện đại, những năm qua, các chợ Hà Nội nói chung và chợ Bƣởi nói riêng, đã phá bỏ một số chợ truyền thống để xây dựng khu văn phòng, siêu thị, trung tâm thƣơng mại. Tuy nhiên, bên cạnh lợi ích về giá trị kinh tế thì cũng đồng nghĩa làm mất đi những giá trị của một chợ truyền thống. Chợ Cửa Nam và Chợ Hàng Da là một ví dụ. Trƣớc đây, khi vẫn là chợ dân sinh, hai chợ này lúc nào cũng tấp nập, ngƣời mua kẻ bán nhộn nhịp. Những tƣởng sau khi phá đi xây mới hiện đại hơn, sẽ thu hút đƣợc nhiều tiểu thƣơng đến với chợ, nhƣng không nhƣ kỳ vọng của nhiều ngƣời, Trung tâm chợ Cửa Nam và Hàng Da với vẻ ngoài bề thế chỉ là “một cái xác không hồn”, chỉ có lác đác vài hộ kinh doanh, diện tích còn lại dành cho một số ngân hàng và văn phòng cho thuê. Hay nhƣ chợ Thƣợng Đình, chợ đầu mối Minh Khai… khi xây xong cũng đành để không, rất lãng phí. Trên thực tế, lƣợng khách hàng đến chợ Bƣởi tuy có khả quan hơn các chợ kể trên nhƣng cũng không tránh khỏi sự sụt giảm về lƣợng khách hàng quen thuộc do thói quen tập quán của ngƣời Việt Nam là thích mua tại chỗ chứ rất ngại đi vào trung tâm chợ để mua hàng, do đó công ty cần nhìn nhận thực tế sát hơn nữa, và có những giải pháp cụ thể rút kinh nghiệm từ những bài học của các chợ đi trƣớc. Muốn làm đƣợc điều này cần phải có sự quan tâm đóng góp lắng nghe ý kiến của cả các cấp lãnh đạo, các tiểu thƣơng cũng nhƣ khảo sát ngƣời tiêu dùng mới có đƣợc những giải pháp đúng đắn nhất.
3.2.1.3. Điểm mạnh
Một trong những thế mạnh hiện nay của công ty là có điều kiện vật chất thuận lợi cho công cuộc hoạt động phát triển, trong đó phải kể đến đầu tiên là diện tích quỹ đất đƣợc thành phố giao quản lý với diện tích khoảng 7.500 m2 trên một vị trí địa lý tƣơng đối thuận lợi, nằm trên ranh giới ba quận trung tâm thành phố là Ba Đình, Cầu Giấy và Tây Hồ, lại nằm trên ba tuyền đƣờng lớn là là đƣờng Hoàng Hoa Thám, Lạc Long Quân và Thuỵ Khuê nên rất thuận lợi cho các hoạt động mua bán giao thƣơng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chợ Bƣởi là một trong những chợ lớn và lâu đời bậc nhất trên địa bàn thành phố Hà Nội, chợ đƣợc thành lập từ thế giữa thế kỷ thứ 18, từ xƣa Chợ Bƣởi đã là trung tâm buôn bán hàng hoá của dân các làng nghề trong vùng.
Với xu hƣớng trẻ hoá lực lƣợng lao động nhằm tạo sự cân bằng hơn trong cán cân nhân sự lao động về sức lao động, xây dựng lực lƣợng lao động cân đối hài hoà giữa những lao động lâu năm giàu kinh nghiệm trong hoạt động quản lý chợ và lực lƣợng lao động trẻ đƣợc đào tạo có trình độ, đây là một lợi thế trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Công ty cũng luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên, bên cạnh đó công ty cũng luôn chú trọng xây dựng các phong trào thi đua, văn hoá, xây dựng môi trƣờng làm việc văn minh.
3.2.1.4. Điểm yếu
Qua phân tích ở chƣơng 2, có thể thấy, Công ty bộc lộ một số điểm yếu nhƣ sau:
- Quản trị tài chính chƣa tốt: Lợi nhuận trƣớc thuế năm 2013 so với năm 2012 giảm mạnh 265.000.000 đồng, lợi nhuận này giảm chủ yếu là do tốc độ tăng của giá vốn hàng bán tăng mạnh hơn tốc độ tăng của doanh thu bán hàng: năm 2013 giá vốn hàng bán tăng hơn 6.791.000.000 đồng so với năm 2012 (tăng 148%), trong khi đó doanh thu bán hàng chỉ tăng 107%.
- Chƣa có chiến lƣợc phát triển rõ ràng: Chƣa có định vị dứt khoát về chiến lƣợc, thể hiện đang lúng túng trong đầu tƣ nguồn lực, chƣa tìm ra lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Công ty.
- Quản trị công ty chƣa khoa học: Bộ máy chƣa hoạt động ăn khớp sau cổ phần hóa, bộ phận giúp việc cho Hội đồng quản trị chƣa có, các quy tắc vận hành Công ty chƣa đƣợc ban hành đầy đủ.
3.2.1.5. Ma trận tổng hợp SWOT
Trên cơ sở các phân tích đã nếu, có thể tổng hợp thành ma trận SWOT cho Công ty cổ phần chợ Bƣởi nhƣ ở bảng 3.1.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Chợ Bƣởi
SWOT
CƠ HỘI (O)
O1. Nhu cầu mua sắm theo kiểu truyền thống và thị hiếu đa dạng của ngƣời mua
O2. Các chợ truyền thống ngày càng ít đi.
O3. Sự hỗ trợ của Thành phố trong phát triển chợ theo hƣớng văn minh kết hợp truyền thống
ĐE DOẠ (T)
T1. Các loại hình trung tâm thƣơng mại và siêu thị phát triển nhanh.
T2. Ngƣời mua đòi hỏi chất lƣợng dịch vụ ngày càng đồng bộ và cao
T3. Sự thay đổi hạ tầng xung quanh khu vực Chợ
ĐIỂM MẠNH (S)
S1. Địa thế đắc địa S2. Thƣơng hiệu lâu đời PHỐI HỢP S/O Chiến lƣợc khác biệt hóa PHỐI HỢP S/T Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp
S3. Nguồn nhân lực có kinh nghiệm; nhiệt tình, hăng say với công việc
S4. Văn hóa Công ty mạnh ĐIỂM YẾU (W) W1. Quản trị tài chính chƣa tốt. W2. Chiến lƣợc phát triển chƣa rõ ràng W3. Quản trị công ty chƣa khoa học PHỐI HỢP W/O Chiến lƣợc tập trung hóa PHỐI HỢP W/T Chiến lƣợc tập trung hóa
3.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty
Qua bảng 3.1, có thể thấy, Công ty cổ phần chợ Bƣởi có 3 lựa chọn chiến lƣợc chính, đó là:
- Khác biệt hóa
- Dẫn đầu về chi phí thấp - Tập trung hóa.
Căn cứ theo quy trình lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh thì chiến lƣợc kết hợp giữa khác biệt hóa với tập trung hóa sẽ là chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu cho Công ty cổ phần chợ Bƣởi.
3.3. Các chính sách và kiến nghị nhằm triển khai chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.3.1. Các chính sách cơ bản
Để triển khai chiến lƣợc kinh doanh đến 2020 thành công, toàn Công ty cần thực hiện đồng bộ bảy chính sách trọng điểm theo thứ tự ƣu tiên dƣới đây:
Tái cơ cấu quản lý điều hành tại văn phòng Công ty để nâng cao khả năng và làm việc của đội ngũ cán bộ nhân viên đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty. Đồng thời sắp xếp lại và nâng cao năng lực cho bộ máy quản lý, điều hành của các công ty thành viên.
Tiến hành tái quy hoạch, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ nhân viên hiện có và tuyển dụng bổ sung những ngƣời có năng lực có tiềm năng phát triển, có tƣ cách đạo đức tốt phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty để hình thành đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành giỏi đáp ứng nhu cầu cán bộ cho quá trình phát triển của Công ty.
Tiến hành các chƣơng trình đào tạo, bỗi dƣỡng chuyên môn nghiệp vụ tiếp nhận chuyển giao kiến thức, kỹ năng quản lý chợ, kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng hiện đại theo chuẩn quốc tế cho đội ngũ cán bộ nhân viên, trong đó ƣu tiên các đối tƣợng là cán bộ quản lý cấp chiến lƣợc ( Ban điều hành, trƣởng phó các phòng ban….), cán bộ trực tiếp điều hành quản lý kinh doanh, cán bộ xây dựng thị trƣờng, và đội ngũ nhân viên trực tiếp tiếp xúc khách hàng.
Xây dựng và áp dụng các quy định, quy chế khen thƣởng đề bạt xứng đáng đi kèm với các hình thức kỷ luật nghiêm minh để khuyến khích đội ngũ cán bộ nhân viên nỗ lực làm việc, phát huy sáng tạo, cống hiến hết mình cho sự phát triển của Công ty.
3.3.1.2. Chương trình xúc tiến thương mại
Tiến hành thƣờng xuyên công tác nghiên cứu dự báo thị trƣờng, nhu cầu của khách hàng ở thị trƣờng trong nƣớc. Các báo cáo nghiên cứu và dự báo thị trƣờng hàng tháng chuyên sâu về từng nhóm mặt hàng hoặc lĩnh vực kinh doanh của tiểu thƣơng trong Chợ để tham khảo.
Thành lập các bộ phận hỗ trợ xúc tiến thƣơng mại của Công ty làm việc trực tiếp cùng các công ty sản xuất công nghiệp và tạo nguồn hàng ổn định cung cấp cho các tiểu thƣơng trong Chợ. Đồng thời qua đó công ty sẽ đứng ra làm trung
Việt Nam có chất lƣợng, đƣa sản phẩm đến đƣợc tận tay ngƣời tiêu dùng mà không cần phải qua nhiều khâu bán hàng. Nhờ đó giảm đƣợc chi phí bán hàng, giảm giá thành sản phẩm, tăng đƣợc sức cạnh tranh cho các sản phẩm thƣơng hiệu đƣợc kinh doanh trong chợ, giúp tăng doanh thu và lợi nhuận cho các tiểu thƣơng cũng nhƣ thu hút đƣợc khách hàng đến với chợ Bƣởi, tạo điều kiện kinh doanh tố hơn cho các tiểu thƣơng.
Triển khai hệ thống chuỗi các phòng trƣng bày (showroom) của Tổng Công ty và các công ty con nhƣ Hafasco, Bát Tràng, Unimex, Vang Thăng Long,… tại Chợ Bƣởi … để giới thiệu mẫu mã hàng xuất khẩu quảng bá hình ảnh của Tổng công ty Thƣơng Mại Hà Nội và chợ Bƣởi nói chung .
Tích cực thực hiện các chƣơng trình quảng cáo hình ảnh của chợ.
3.3.1.3. Chương trình tái quy hoạch, đầu tư nâng cấp và phát triển mới hạ tầng thương mại
Theo quyết định 4410/QĐ – UBND của UBND Thành phố Hà Nội về thí điểm mô hình chuyển đổi quản lý chợ, thì chợ Bƣởi mới đƣợc xây dựng lại. Tuy