9. Kết cấu luận văn
3.3. Giải pháp triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực
xây dựng cho nhân viên tổ chức lao động
Ban Giám đốc Tổng Công ty phê duyệt kế hoạch đào tạo của các Công ty
thành viên, các phòng ban Tổng Công ty, chi nhánh tại tỉnh. Ban Giám đốc các
Công ty thành viên, chi nhánh tại tỉnh: phê duyệt các kế hoạch đào tạo của các bộ phận trực thuộc. Sau khi kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt, phòng TCLĐ triển
khai đào tạo nhân viên theo chương trình đào tạo dựa trên KNL
Căn cứ kế hoạch được phê duyệt nhân viên phụ trách đào tạo lập thông báo đào tạo đến các đơn vị liên quan. Nội dung thông báo phải đảm bảo tối thiểu các
81
thông tin: Nội dung đào tạo; Đối tượng đào tạo; Thời gian, địa điểm; Giảng viên. Giảng viên tham gia đào tạo là một yếu tố rất quan trọng trong việc tổ chức thực hiện đào tạo theo KNL được xây dựng. Cần có sự kết hợp giữa giảng viên bên ngoài và bên trong tổ chức: đội ngũ giảng dạy mấu chốt sẽ chính là những cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ sâu vững về chính công tác này hiện đang công tác tại Tổng công ty, phối hợp cùng nguồn giảng viên bên ngoài đơn vị. Doanh nghiệp cần cung cấp cho đội ngũ giảng viên bên ngoài thông tin về kỹ năng, trình độ hiện tại của đối tượng cần đào tạo và kiến thức, kỹ năng yêu cầu để hoàn thành công việc tốt hơn để nguồn giảng viên bên ngoài này sẽ lựa thiết kế, giảng dạy chương trình học tập cho phù hợp, sát với yêu cầu thực tế.
Yêu cầu: Có lịch học chi tiết, tài liệu đào tạo cụ thể gửi cho toàn bộ học viên. Loại tài liệu bao gồm: tài liệu đào tạo, slide giảng dạy, ngân hàng câu hỏi. Tài liệu đào tạo là tài liệu phục vụ công tác giảng dạy của giảng viên và việc học tập của học viên đối với từng môn học. Mỗi môn học phải đảm bảo có ít nhất một tài liệu đào tạo. Yêu cầu về nội dung tài liệu phải đúng và đủ thông tin, đáp ứng nội dung môn học, phù hợp với mục tiêu, chương trình đào tạo, đảm bảo chuẩn kiến thức, kỹ năng của chuẩn đầu ra đã ban hành. Tài liệu đào tạo được trình bày dưới dạng texe, theo mẫu quy định và phải được cấp có thẩm quyền phê duyệt. Slide giảng dạy là dạng slide được sử dụng để truyền tải, trao đổi thông tin về nội dung học trên lớp giữa giảng viên và học viên. Số lượng slide/ buổi dạy (4h) tùy thuộc vào từng nội dung giảng dạy nhưng thông thường khoảng từ 25 đến 35 slide. Slide giảng dạy không là tài liệu thay thế cho tài liệu đào tạo; chỉ đưa ra những ý chính của bài giảng; mô phỏng hình họa, videoclip và có tiêu đề, đề mục nội dung để lưu ý, dẫn dắt học viên. Ngân hàng câu hỏi là hệ thống câu hỏi được biên soạn dựa trên nội dung giảng dạy để kiểm tra khả năng tiếp thu kiến thức của học viên. Nội dung câu hỏi phải liên quan đến tất cả nội dung được giới thiệu trong tài liệu. Nội dung câu hỏi phải gắn với tài liệu, ngắn gọn, dễ hiểu, không mang tính đánh đố người học. Mỗi phương án lựa chọn chỉ nên đưa một ý, các phương án trả lời phải phân biệt rõ ràng. Câu hỏi phải có tác dụng đối với người học: phải lưu lại ở người học một kiến thức nhất định. Câu hỏi phải được biên soạn theo mức:Biết/ Hiểu/ Vận
82
dụng để phân loại trình độ, tỷ trọng các mức trong Biết/ Hiểu/ Vận dụng trong một ngân hàng câu hỏi là 50/30/20.
Đơn vị tổ chức, cá nhân liên quan thực hiện đào tạo theo kế hoạch và chương trình đào tạo đã được phê duyệt. Phòng TCLĐ có trách nhiệm tổ chức, điều hành và giám sát quá trình đào tạo theo kế hoạch được phê duyệt. Trong quá trình thực hiện nếu có thay đổi về kế hoạch đầu mối phụ trách đào tạo phải báo cáo với đơn vị tổ chức đào tạo và đơn vị lập kế hoạch để xin ý kiến chỉ đạo.
Kết thúc khóa đào tạo, phòng TCLĐ phải đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả học tập của các học viên theo các hình thức đã được đưa ra trong kế hoạch đào tạo. Yêu cầu các học viên tham gia khóa đào tạo đánh giá nhận xét sau đào tạo. Phòng TCLĐ xem xét đánh giá kết quả đào tạo của các học viên. Trưởng các đơn vị đánh giá các nhu cầu cần đào tạo cần bổ sung, phát sinh tiếp theo.
Sau 3 tháng kể từ ngày kết thúc các khoá đào tạo (đối với các khoá có thực hiện kiểm tra sau đào tạo), phòng TCLĐ phối hợp với các đơn vị đánh giá lại hiệu quả công tác đào tạo đối với từng cá nhân đã tham gia đào tạo. Hàng quý, trưởng các cơ quan đơn vị tổng hợp báo cáo đánh giá hiệu quả công tác đào tạo đối với từng nhân viên thuộc quyền tham gia đào tạo trong quý và gửi về phòng TCLĐ tổng hợp quản lý. Phòng TCLĐ Tổng Công ty và Công ty thành viên cập nhật và lưu các
hồ sơ đào tạo. Hồ sơ đào tạo lưu trong hồ sơ cá nhân. Kết quả đào tạo của cá nhân
phải được nhập lên phần mềm quản lý nhân sự.
Nhân viên cần xác định việc tự học để đảm bảo phục vụ công việc là vấn đề của người lao động, mỗi cá nhân phải tự xây dựng ý thức tự đào tạo của bản thân. Đó là trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi CBCNV. Khi được cử đi học, CBCNV phải tham gia khóa học đầy đủ, nghiêm túc. Nếu vắng mặt không có lý do chính đáng, tùy theo cấp độ, CBCNV phải chịu các hình thức kỷ luật và trách nhiệm đền bù một phần hoặc toàn phần chi phí đào tạo và về thiệt hại vật chất do sự vắng mặt của bản thân gây ra. CBCNV tham gia khóa học có trách nhiệm hướng dẫn và đào tạo lại các nội dung đã được học cho CBCNV thuộc đơn vị mình. CBCNV được cử đi đào tạo phải có trách nhiệm tham dự khóa đào tạo theo đúng thời gian ghi trong quyết định. Việc kéo dài hoặc học thêm khóa khác ngoài kế hoạch đã được Tổng Công ty
83
duyệt cấp kinh phí phải được Tổng Giám đốc quyết định. CBCNV phải hoàn thành khóa đào tạo do Tập đoàn, Tổng Công ty hoặc đơn vị quản lý trực tiếp tổ chức. Hoàn thành bài kiểm tra, báo cáo cuối khóa đào tạo. Đối với các trường hợp được cử đi bồi dưỡng, đào tạo tại các cơ sở ngoài Tổng Công ty, sau khi kết thúc khóa đào tạo, học viên phải làm báo cáo sau khóa học cho Thủ trưởng đơn vị, phòng TCLĐ theo dõi quản lý. Chấp hành nghiêm tính bảo mật theo quy định. Chịu các hình thức xử lý vi phạm nếu vi phạm quy chế hay cam kết.
Quyền lợi của nhân viên khi tham gia đào tạo sẽ được đơn vị bố trí thời gian để đi học, ôn tập theo chương trình đào tạo được Ban Tổng Giám đốc phê duyệt hoặc theo chương trình đào tạo của cơ sở đào tạo. Được cung cấp tài liệu đào tạo theo chương trình đào tạo trong Tổng Công ty. Được hỗ trợ chi phí đi lại, chi phí ở.
Các phòng ban đề xuất danh sách CBCNV tại đơn vị tham gia các khóa đào tạo do Tổng công ty tổ chức. Yêu cầu CBCNV báo cáo kết quả đào tạo sau khóa đào tạo. Phối hợp với cơ quan chuyên môn Tổng Công ty thực hiện việc khen thưởng, kỷ luật, bồi hoàn chi phí đào tạo trong trường hợp vi phạm quy chế, cam kết. Được chủ động xây dựng, thực hiện các chương trình đào tạo nội bộ tại đơn vị phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và quy định của Tổng Công ty.
Đơn vị triển khai kế hoạch đào tạo được Tổng Giám đốc phê duyệt trên cơ sở tình hình thực tế sản xuất kinh doanh và yêu cầu kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh trong tương lai của từng đơn vị. Tổ chức thường xuyên, định kỳ các
khóa đào tạo nghiệp vụ nội bộ đơn vị. Lựa chọn, cử CBCNV tham gia đào tạo trên cơ
sở quy hoạch, kế hoạch đào tạo của đơn vị,Tổng Công ty. Đảm bảo cân đối nguồn kinh phí đào tạo của đơn vị và phải đảm bảo đủ các điều kiện, tiêu chuẩn quy định tại Quy
chế này. Bố trí thời gian, tạo điều kiện thuận lợi cho CBCNV được cử đi đào tạo theo yêu cầu của đơn vị phụ trách bồi dưỡng,đào tạo, cơ sở tổ chức đào tạo. Hỗ trợ
theo dõi, quản lý đồng thời phối hợp với đơn vị tổ chức đào tạo, cơ sở đào tạo để hướng dẫn và quản lý CBCNV được cử đi đào tạo. Đánh giá, nhận xét, kiến nghị cho từng khóa học và từng CBCNV tham gia khóa đào tạo. Đối với các trường hợp đi đào tạo theo nguyện vọng riêng của cá nhân và có nguyện vọng hỗ trợ kinh phí, trưởng đơn vị xem xét dựa trên cơ sở, yêu cầu thực tế của đơn vị, tiêu chuẩn và
84
cống hiến của cá nhân để đề xuất lên phòng TCLĐ, các phòng ban liên quan xem xét trình Ban Giám đốc Tổng công ty phê duyệt.
Phòng TCLĐ xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo dài hạn trong Tổng
Công ty. Tổ chức thường xuyên, định kỳ các khóa đào tạo tập trung, sau tuyển
dụng, nâng cao… trong Tổng Công ty. Tổng hợp, theo dõi công tác đào tạo trong Tổng công ty, lưu hồ sơ theo đúng quy định.
Tiểu kết Chương 3:
Chương 3 đã đi sâu phân tích và đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên xây dựng KNL nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại Viettel post. Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo, tác giả đề xuất xây dựng chương trình đào tạo theo KNL cho nhân viên tổ chức lao động theo 5 bước, từ đó triển khai thực hiện chương trình đào tạo theo KNL cho đối tượng nhân viên này. KNL giúp chuyển tải cách nhìn thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tư vấn về quản lý nhân lực có khung tham thiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý dự báo đối với nhân lực cũng như các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.
85 KẾT LUẬN
Đào tạo nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của các doanh nghiệp. Thông qua nghiên cứu, luận văn đã khái quát và hệ thống được lý thuyết chung về đào tạo nhân viên theo KNL, các khái niệm có liên quan, vai trò của KNL trong đào tạo nhân viên, nội dung các bước xây dựng KNL, các bước xây dựng chương trình đào tạo nhân viên theo KNL.
Luận văn đã sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp điều tra xã hội học để đối chiếu các chỉ tiêu về các số liệu đào tạo nhân lực đã được lượng hóa cùng nội dung và tính chất tương tự như nhau thông qua tính toán các tỷ số, so sánh các thông tin và các nguồn khác nhau, so sánh theo thời gian, không gian nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại hạn chế trong công tác đào tạo nhân viên tại Viettel post để từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác này.
Trên cơ sở hệ thống lý thuyết về đào tạo nhân viên theo KNL, luận văn đã đi sâu nghiên cứu mô hình tổ chức, ngành nghề kinh doanh của Viettel post, thống kê, tìm hiểu tình hình nhân lực, đặc biệt đi sâu phân tích đánh giá về công tác đào tạo nhân lực, để rút ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác đào tạo. Từ đó, luận văn đưa ra giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động theo KNL- giải pháp này giúp doanh nghiệp xác định được các năng lực cốt lõi của tổ chức, đánh giá các tiềm năng của nhân viên và hoạch định một chiến lược đào tạo phát triển dài hạn nhằm gắn kết những giá trị của các thành viên với tổ chức. Tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên theo KNL được xây dựng sẽ nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động nói riêng và sau đó sẽ mở rộng sang các vị trí công việc khác. Đây chắc chắn là công cụ hiệu quả trong quản lý nhân lực nhằm đáp ứng chiến lược phát triển của Viettel post.
86
KHUYẾN NGHỊ
Để thực hiện tốt hơn công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động nói riêng và nhân viên tại toàn Viettel post nói chung trong thời gian tới một cách toàn diện và hiệu quả, tác giả xin đưa ra một số khuyến nghị như sau:
Khuyến nghị đối với phòng Tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel: từ những phân tích và đề xuất xây dựng khung năng lực cho chức danh nhân viên đào tạo như trên, tác giả cho rằng phòng nên triển khai xây dựng khung năng lực đối với các chức danh khác tại phòng tổ chức lao động nói riêng và toàn Tổng công ty nói chung, từ đó làm cơ sở để áp dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân viên nói riêng và công tác quản lý nhân lực nói chung.
Khuyến nghị đối với Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel: Tổng công ty nên tạo điều kiện về các nguồn lực và phối hợp để phòng tổ chức lao động áp dụng khung năng lực được xây dựng vào các công tác liên quan đến quản lý nhân lực tại toàn đơn vị. Đây là một phương pháp quản lý nhân lực còn khá mới mẻ chưa được áp dụng nhiều trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Từ việc xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động sẽ mở rộng sang xây dựng một khung năng lực tổng thể cho tổ chức liên kết với mục tiêu doanh nghiệp, để nhân viên toàn Viettel post sẽ nắm bắt được yêu cầu của khung năng lực để tự hoàn thiện các kiến thức kỹ năng phục vụ cho công việc, từ đó công việc sẽ đạt hiệu suất cao hơn.
87
DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh (2009), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
2. TS Lê Thanh Hà ( 2012), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản lao
động xã hội, Hà Nội.
3. Hà Văn Hội ( 2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bưu điện, Hà Nội.
4. Hoàng Văn Luân ( 2009), Đề cương Quản lý nhân lực, Đại học Khoa học
xã hội và Nhân văn, Hà Nội.
5. Bùi Văn Nhơn ( 2006), Quản lý và phát triển nhân lực xã hội, NXB Tư
pháp, Hà Nội.
6. Hoàng Phê ( 1988), Từ điển tiếng Việt, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội.
7. Nguyễn Tấn Phước ( 1998), Quản trị học những vấn đề cơ bản, NXB
Đồng Nai, Đồng Nai.
8. PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Ths Nguyễn Vân Điềm ( 2012), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
9. Tạp chí Tài chính Nhà nước, Quản lý và phát triển nhân lực dựa trên KNL, http://bacninh.gov.vn, ngày cập nhật 16.01.2013.
10. Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel (2012), Quyết định số 333/ QĐ- VTP-TCLĐ về việc quy định chế độ bồi dưỡng và chi phí tổ chức hoạt động đào tạo nội bộ.
11. Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel (2012), Quy chế số 334/QĐ-VTP- TCLĐ về công tác đào tạo nhân sự tại Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel.
12. Nguyễn Tiệp (2007), Giáo trình TCLĐ, Nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội.
13. Nguyễn Tiệp (2011), Quản trị nhân lực hiện đại trong nền kinh tế thị trường, Nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội.
88 Các website tham khảo
15. Trương Thị Lan Anh, Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực,