9. Kết cấu luận văn
1.4. Các bước xây dựng quy trình đào tạo nhân viên theo khung năng lực
Đào tạo nhân viên dựa theo KNL là một quá trình không đơn giản. Bởi lẽ hiệu quả đào tạo chỉ có ý nghĩa khi quá trình đào tạo tìm ra đúng khoảng trống về năng lực để bổ sung kịp thời. Chính vì vậy, để đào tạo nhân viên theo KNL cần phải tiến hành một hệ thống công việc đồng bộ và khoa học, gồm các bước sau:
Bước 1: đào tạo nhận thức cho đội ngũ quản lý về công tác đào tạo cũng
như vai trò của KNL, để họ nhận thấy rằng đào tạo phải là quá trình phát triển năng lực nhằm nâng cao năng lực thực hiện công việc.
Bước 2: Khi xây dựng KNL, doanh nghiệp đã phải xác định được yêu cầu
về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoăc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên. Do đó căn cứ vào hai dữ liệu này, tổ chức sẽ xác định nhu cầu đào tạo. Xác đinh ai cần
36
phải đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp độ nào thông qua việc so sánh cấp độ đáp ứng và yêu cầu năng lực của nhân viên.
Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo liên quan đến phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Bước này khá là quan trọng, ảnh hưởng đến cả quá trình đào tạo. Để xác định nhu cầu chính xác cần dựa vào định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp và trình độ của đối tượng nhân viên này trong doanh nghiệp. Phải xác định nhu cầu đào tạo một cách có hệ thống và khách quan, đào tạo những kỹ năng gì? Với số lượng là bao nhiêu?. Trong mỗi giai đoạn phát triển, sau khi đã hoạch định chiến lược kinh doanh, các tổ chức đều vạch ra một kế hoạch dự kiến nhân lực của mình cả về số lượng cũng như chất lượng. Sau khi cân đối với trình độ của lực lượng lao động hiện tại, doanh nghiệp phải xác định một kế hoạch đào tạo cần thiết cho đối tượng nhân viên này. Bởi vì, đào tạo chính là một phương tiện để điều chỉnh nhân lực giữa nhu cầu dự kiến và hiện tại ở cả hai khía cạnh bên trong và bên ngoài.
Doanh nghiệp tiến hành đào tạo vì ba lý do: Một là, để chuẩn bị bù đắp những chỗ thiếu hụt. Sự bù đắp này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành trôi chảy, thuận lợi. Hai là, để chuẩn bị cho người lao động thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi về mặt pháp luật, chính sách, kỹ thuật, công nghệ mới tạo ra. Ba là, để hoàn thiện khả năng của người lao động giúp họ thực hiện công việc có hiệu quả hơn. Chính vì vậy, khi xác định nhu cầu đào tạo cần đảm bảo khả năng tài chính của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu của tổ chức, yêu cầu học tập nghiên cứu của người lao động. Hay nói cách khác, tổ chức phải trả lời được câu hỏi khi nào thì đào tạo? đào tạo ở đâu? Đào tạo kỹ năng như thế nào? Số lượng cần đào tạo bao nhiêu?. Cần phân tích 3 vấn đề: phân tích nhu cầu tổ chức; phân tích công việc và phân tích công việc; những phân tích này được sử dụng để rút ra mục tiêu cho chương trình đào tạo.
Để xác định nhu cầu đào tạo, việc xác định nội dung đào tạo dựa trên những căn cứ pháp lý, những yêu cầu thực tiễn đối với các chức danh, vị trí việc làm. Việc xác định năng lực cần đào tạo có thể thực hiện theo các bước: Xác định vị trí, vai
37
trò của chức danh, vị trí việc làm; Xác định nhiệm vụ, hoạt động của chức danh, vị trí việc làm; Xác định KNL với những kiến thức, kỹ năng, thái độ phù hợp với vị trí, vai trò, nhiệm vụ hoạt động; Khảo sát, đánh giá những thiếu hụt về năng lực của chức danh chức danh, vị trí việc làm; Xác định nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển năng lực cho chức danh này.
Đối với đào tạo theo KNL, nhu cầu đào tạo có thể được xác định thông qua một số hoạt động cơ bản sau: Thống kê công việc theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của phòng ban; phân nhóm công việc; xác định các yếu tố ảnh hưởng; xác định bảng mô tả công việc của vị trí công việc; xây dựng KNL của vị trí việc làm này; thống kê đánh giá thực trạng chất lượng nhân viên theo KNL; xác định năng lực còn thiếu hụt cần đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo theo KNL phải trên cơ sở nhận thức rõ những nền tảng mà vị trí công việc đã có, những điểm khuyết thiếu trong kiến thức, kỹ năng, thái độ mà chức danh, vị trí việc làm yêu cầu. Đào tạo chỉ làm nhiệm vụ bổ sung khoảng trống đó chứ không lặp lại những gì mà nhân viên đã biết, đã có.
Thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo được chia làm 3 loại thông tin: tổ chức, công việc và cá nhân. Tuy nhiên khi thực hiện phân tích này có nhiều loại thông tin có liên hệ chặt chẽ và có thể thu thập cùng một lúc. Ví dụ phỏng vấn đối tượng để phân tích công việc thì ta có thể thu thập thông tin những cản trở đến thực hiện công việc ( tức phân tích tổ chức). Hay trong phân tích cá nhân, khi xem xét những thông tin về kết quả thực hiện công việc và so sánh cấp độ giống nhau, khác biệt về cấp độ hoàn thành công việc, từ đó ta có thể xác định những nguyên nhân về tổ chức ảnh hưởng đến kết quả thực hiện cũng như những nguyên nhân về kiến thức, kỹ năng, thái độ. Phỏng vấn đối tượng để phân tích công việc thì ta có thể thu thập thông tin những cản trở đến thực hiện công việc.
Để đánh giá nhu cầu đào tạo hiệu quả, một điều rất quan trọng là sự phát triển của người lao động được cả cá nhân và tổ chức quan tâm. Điều này thường xảy ra khi tổ chức: có và thực hiện quy trình đánh giá phát triển định kỳ; cho phép cá nhân cung cấp đầu vào cho quá trình ( tự đánh giá); đánh giá cao những người dành thời gian phát triển cấp dưới; cung cấp những cơ hội đào tạo, kèm cặp cần thiết cho
38
sự phát triển của người lao động. Việc có quy trình này chưa đủ mà cần có nhận thức tích cực của cấp dưới về quá trình đánh giá và sự tự tin của họ vào đào tạo sẽ có ích cho sự phát triển của họ. Kết quả của sự đánh giá nhu cầu đào tạo không chỉ tìm ra nhu cầu trong đào tạo mà cả nhu cầu ngoài đào tạo như: nhu cầu về tổ chức và quản lý, tìm ra những cá nhân có tiềm năng phát triển; đồng thời việc xác định nhu cầu đào tạo cũng là tiền đề để xác định mục tiêu đào tạo, như vậy sẽ góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo, là cơ sở để đánh giá quá trình đào tạo trong mỗi doanh nghiệp. Suy cho cùng, mục tiêu đào tạo dù thế nào vẫn là để góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tăng doanh thu, lợi nhuận và chiếm lĩnh thị trường, tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp với thị trường.
Bước 3: xây dựng chương trình, nội dung đào tạo. Nội dung đào tạo được
xây dựng dựa trên nhu cầu đào tạo, đánh giá về thiếu hụt năng lực của chức danh, vị trí công việc. Về tổng thể, chương trình đào tạo có tính động. Bên cạnh những năng lực cơ bản cần bảo đảm đối với nhân viên thì phải có nội dung bổ sung những năng lực mà thực tiễn đặt ra với chức danh, vị trí công việc. Chương trình, tài liệu đào tạo cần có sự đổi mới toàn diện với việc xác định cụ thể hơn mục tiêu đạt được, tính thực tiễn của các nội dung đào tạo. Vấn đề lý luận cần làm sáng tỏ bằng thực tiễn và vấn đề thực tiễn được giải quyết bằng cơ sở lý thuyết vững chắc.
Bước 4, tìm kiếm xây dựng đội ngũ giảng viên có đủ năng lực thực tiễn và
năng lực về lý thuyết. Giảng viên cần thực sự là những người am tường về mọi yêu
cầu đặt ra đối với chức danh, vị trí công việc cần đào tạo, thấy được những năng lực cần phải bảo đảm cho vị trí, chức danh đó.
Bước 5, tổ chức đào tạo và đánh giá tác động của đào tạo. Thông qua đánh
giá tác động của đào tạo để đổi mới nội dung chương trình, cách thức tổ chức đào tạo. Đào tạo theo KNL là một quá trình đổi mới không ngừng nhằm tạo ra các chương trình đào tạo phù hợp, xây dựng và phát triển năng lực giúp nhân viên thích ứng với yêu cầu thực tiễn. Việc đánh giá về tác động đào tạo nhân viên, mục tiêu đào tạo cần cụ thể hóa theo các cấp độ của mô hình đánh giá đang được áp dụng. Cần nghiên cứu đánh giá tác động đào tạo theo mô hình Kirkpatrick với bốn cấp độ: sự phản hồi của người học, nhận thức, hành vi và kết quả. Mô hình này có thể áp
39
dụng vào đánh giá mục tiêu đào tạo nhân viên bằng việc đánh giá: Sự phản hồi của
người học: nhân viên tham gia đào tạo được yêu cầu đánh giá chương trình đào tạo
sau khi kết thúc khóa học. Những gì mà họ nghĩ và cảm nhận trong đào tạo, về cấu trúc, nội dung, phương pháp trong chương trình đào tạo. Sự đánh giá này có thể xem như sự đánh giá về cấp độ hài lòng với đào tạo. Việc đánh giá có thể áp dụng ngay sau khi khóa học kết thúc thông qua bảng hỏi hoặc khảo sát qua thư điện tử
đối với học viên và đơn vị tổ chức đào tạo. Nhận thức: đánh giá xem nhân viên có
học tập được những kiến thức, kỹ năng và thái độ như mục tiêu của chương trình đào tạo đã đặt ra hay không. Điều này có thể thông qua bảng kiểm trước, trong và sau quá trình đào tạo. Bảng kiểm trước khi bắt đầu khóa học để đánh giá hiện trạng
và sau khi kết thúc khóa đào tạo để thấy được sự thay đổi. Hành vi: đánh giá sự
thay đổi, sự tiến bộ về kiến thức, kỹ năng, thái độ của nhân viên. Một cách kỹ lưỡng, sự đánh giá nên thực hiện từ 3-6 tháng sau khi kết thúc chương trình đào tạo, bởi vì thời gian quá lâu thì nhân viên có thể có những cơ hội bổ sung những kỹ
năng mới và dữ liệu đánh giá không thể hiện được điều cần đánh giá. Kết quả:
những hiệu ứng, tác động của tổ chức từ chương trình đào tạo. Điều này đòi hỏi sự tham gia có trách nhiệm của các phòng ban sử dụng nhân viên sau đào tạo, một mặt, tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện công việc, mặt khác, đánh giá khách quan, trung thực về kết quả làm việc của nhân viên Thứ bảy, tiến hành cạnh tranh trong đào tạo nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên lựa chọn chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc. Đồng thời, thúc đẩy các cơ sở đào tạo phải không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo.
Nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV là một trong những nội dung trọng tâm của cải cách tổ chức. Xét đến cùng, thước đo thành tựu của cải cách tổ chức được thể hiện qua kết quả, phương thức, cách thức giải quyết công việc của CBCNV. Năng lực của CBCNV hợp thành năng lực hoạt động phát triển của tổ chức. Chính vì vậy, nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV có ý nghĩa trực tiếp và lâu dài đối với chất lượng nhân lực cũng như cải cách tổ chức. Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, các giải pháp về tiền lương, tuyển dụng, đánh giá đã được đề cập, tuy nhiên, đào tạo vẫn được xem là giải pháp căn bản nhất. Cách tiếp cận
40
này không chỉ ở các tổ chức doanh nghiệp trong nước mà còn là sự tiếp cận chung của các tổ chức trên thế giới. Yếu kém lớn nhất là đội ngũ nhân viên vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Mặc dù công tác đào tạo nhân viên được tăng cường, nhưng nhìn chung, chất lượng, nhất là kiến thức với kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ về TCLĐ chỉ đạt ở tỷ lệ thấp. Bằng cấp, chứng chỉ tăng, nhưng chất lượng về chuyên môn lại là vấn đề đáng lo ngại. Điều này phần nào cho thấy công tác đào tạo nhân lực chưa thực sự đem lại hiệu quả như mong đợi, chưa thực sự là công cụ để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, nâng cao năng lực hoàn thành công việc. Chính vì vậy, nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nhân viên, vấn đề đổi mới công tác đào tạo nhân viên cần được đặt ra với cách tiếp cận phù hợp hơn, đó chính là đào tạo nhân viên dựa KNL.
Tiểu kết Chương 1
Nội dung Chương 1 đã đi sâu phân tích các vấn đề về cơ sở lý thuyết có liên quan đến năng lực, KNL, vai trò của KNL trong đào tạo nhân viên tổ chức lao động nói riêng và đào tạo nhân lực nói chung, làm cơ sở khoa học cho những nghiên cứu, phân tích trong các Chương tiếp theo.
Đào tạo nhân viên tổ chức lao động là hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong thời gian nhất định nhằm đem lại sự thay đổi là nâng cao chất lượng nhân lực bao gồm sự thay đổi về thái độ, năng lực, kỹ năng của lực lượng lao động với mục tiêu làm cho người lao động thực hiện nhiệm vụ hiện tại có hiệu quả hơn, hoặc chuẩn bị cho người lao động những năng lực cần thiết để có thể đảm nhận một công việc mới trong tương lai có hiệu quả. Do đó hoạt động đào tạo nhân viên dựa theo KNL có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với quá trình phát triển doanh nghiệp. Đặc biệt là đối với Viettel post nói chung và phòng tổ chức lao động nói riêng. Bên cạnh đó, Chương 1 còn làm rõ các bước xây dựng KNL và các bước xây dựng chương trình đào tạo nhân viên theo KNL, để làm cơ sở kinh nghiệm cho việc phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên xây dựng KNL tại Viettel post như mục tiêu của đề tài đã đề cập tới.
41
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TRONG TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL HIỆN NAY 2.1. Tổng quan Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
2.1.1. Mục tiêu hoạt động và giá trị cốt lõi
Viettel post là một đơn vị thành viên của Tập đoàn Viễn thông Quân đội, chuyên kinh doanh các dịch vụ: Chuyển phát nhanh trong nước và quốc tế; Vận tải hành khách, hàng hóa, chuyên tuyến quốc tế; Phát hàng thu tiền; Cho thuê kho bãi; Phát hành báo chí; Viễn thông; Văn phòng phẩm; Bảo hiểm; Vé máy bay… Sau hơn 17 năm xây dựng và phát triển, vị thế của Viettel Post ngày càng được khẳng định trên thị trường với nhiều danh hiệu, giải thưởng uy tín, giá trị cốt lõi cho cổ đông ngày càng được tăng cao và liên tục tích lũy
Viettel post là doanh nghiệp Bưu chính đầu tiên của Việt Nam đầu tư dịch
vụ Bưu chính ra nước ngoài. Bên cạnh phát triển về doanh thu, mạng lưới Tổng
công ty cổ phần Bưu chính luôn coi trọng việc phát triển kinh tế gắn với nhiệm vụ bảo vệ Tổ quốc là nhiệm vụ quan trọng trong giai đoạn mới. Xuất phát từ giá trị cốt lõi "Truyền thống và cách làm Người lính" ngay từ ngày đầu, lãnh đạo Tổng công ty Bưu chính Viettel đã đưa việc điều hành sản xuất kinh doanh theo nề nếp tác phong Quân sự, giúp cho mệnh lệnh chỉ thị từ lãnh đạo, chỉ huy xuống đến nhân viên được thực hiện triệt để, nhanh chóng.
Năm 2014 trải qua 17 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành- Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel đã đạt được những thành quả nhất định- khẳng