1. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
4.3.4.Xây dựng những quy trình nghiệp vụ chuẩn
Thực tế nhiều quy trình phục vụ khách hàng trong các bộ phận kinh doanh dịch vụ bổ sung tại Khách sạn Hà Nội được nhân viên thực hiện theo kinh nghiệm, không theo một quy trình nghiệp vụ chuẩn. Nếu có một quy trình nghiệp vụ chuẩn sẽ giúp khách hàng giảm được thời gian chờ đợi, nhân viên cũng sẽ tăng được số lượt phục vụ khách hàng. Nội dung cơ bản của giải pháp là như sau:
- Để xây dựng được một quy trình nghiệp vụ chuẩn cho bộ phận dịch vụ bổ sung, điều đầu tiên Khách sạn cần xác định với những hoạt động tác nghiệp nào, của bộ phận nào thì nên tạo ra những quy trình chuẩn và bắt buộc làm theo. những hoạt động nào, tại bộ phận nào thì cần có sự linh hoạt trong hoạt động tác nghiệp.
- Bước tiếp theo, Khách sạn cần xây dựng các quy trình nghiệp vụ chuẩn trên cơ sở xem xét tính hợp lý và hiệu quả của những quy trình nghiệp vụ đã có, đồng thời cụ thể hoá bằng văn bản, tài liệu. Những hoạt động thực tế được thể hiện trong quy trình nghiệp vụ phải được diễn đạt ngắn gọn dễ hiểu, với những bước phức tạp trong quy trình cần có sự giải thích rõ ràng.
- Sau khi quy trình được xây dựng cần được áp dụng vào thực tế hoạt động tại các bộ phận dịch vụ bổ sung của Khách sạn. Trong quá trình đó cần có sự theo dõi việc áp dụng quy trình, và tham khảo ý kiến đóng góp của quản lý bộ phận, nhân viên tiếp xúc, và khách hàng nhằm hoàn thiện quy trình.
- Ví dụ về một quy trình massage chuẩn bằng mỹ phẩm và thảo dược cho bộ phận massage của Khách sạn Hà Nội gồm 9 bước như sau:
1. Tẩy trang (làm sạch lớp trang điểm trên da) 2. Rửa mặt (làm sạch lần hai cho làn da tinh khiết) 3. Tẩy da chết(làm sạch lớp sừng, tế bào chết trên da)
4. Serum đặc trị (chữa trị và thắp sang làn da bằng Ample chuyên dụng cải
thiện những vấn đề về da rõ rệt nhanh chóng)
5. Massage (kích thích tuần hoàn máu, tập thể dục cho làn da)
6. Đắp mặt nạ (giúp cho làn da săn thẳng và sang trắng giữ được vẻ căng
mịn tươi mát từ 10 đến 15 ngày bằng liệu pháp Collagen đặc biệt)
7. Hoa hồng (cân bằng độ pH trên da giúp thẩm thấu nhanh dưỡng chất vào trong da)
9. Chống nắng (ban ngày) bảo vệ da khỏi Tia tử ngoại
4.3.5 Hoàn thiện một số nội dung trong công tác quản lý chất lượng dịch vụ bổ sung
Thực tế công tác quản lý chất lượng dịch vụ bổ sung trong Khách sạn Hà Nội chưa tạo ra được hiệu quả kinh doanh và nâng cao chất lượng dịch vụ bổ sung. Vì vậy, cần hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụ bổ sung để đảm bảo chất lượng phục vụ khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ bổ sung. Nội dung cơ bản của giải pháp là:
- Trước hết Khách sạn cần xây dựng được bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ bổ sung, việc này đòi hỏi Khách sạn phải căn cứ vào mức chất lượng dịch vụ chung mà Khách sạn cam kết cung cấp cho khách hàng, đồng thời tuỳ thuộc vào điều kiện áp dụng của từng bộ phận cung ứng dịch vụ bổ sung trong Khách sạn. Tiêu chuẩn chất lượng phải được xây dựng cho từng dịch vụ bổ sung cụ thể, nhưng phải đảm bảo mức chất lượng chung của toàn Khách sạn. Và bộ tiêu chuẩn này phải được xuất bản thành tài liệu học tập và hướng dẫn của nhân viên.
- Sau khi xây dựng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ bổ sung, Khách sạn cần đào tạo nhân viên biết về tầm quan trọng của tiêu chuẩn, vai trò cụ thể của họ trong quá trình thực hiện theo tiêu chuẩn, và làm thế nào để họ có thể thực hiện được tiêu chuẩn đó.
- Khách sạn cần tạo được một chế độ giám sát chất lượng hiệu quả, thông qua hệ thống các thông tin phản hồi về quá trình thực hiện các tiêu chuẩn chất lượng trên. Hệ thống thông tin phản hồi này có thể từ nội bộ, hoặc bên ngoài. Đối với thông tin nội bộ, Khách sạn sẽ thông qua những phản ánh của nhân viên, quản lý bộ phận để nắm tình hình. Còn đối với thông tin phản hồi bên ngoài, khách hàng có thể thu thập từ khách hàng và nhà cung cấp. Bên cạnh những thông tin phản hồi Khách sạn cần có bộ phận thường xuyên đi kiểm tra, giám sát hoạt động tác nghiệp của nhân viên, bộ phận này có thể là những người trực tiếp quản lý bộ phận, hoặc cũng có thể là những quản lý cấp cao trong Khách sạn.
- Sau một quá trình thực hiện theo các tiêu chuẩn quản lý chất lượng dịch vụ bổ sung, Khách sạn cần rà soát lại từng tiêu chuẩn và mức độ đạt được trong thực tế để đưa ra những thay đổi kịp thời, nhằm nâng cao tính hiệu quả quản lý của hệ thống các tiêu chuẩn này.
Tóm lại với giải pháp này tác giả đã hoàn thiện bộ giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bổ sung trong Khách sạn Hà Nội. Tuy nhiên, trong thực tế kinh doanh Khách sạn, chất lượng dịch vụ không chỉ tạo nên từ các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Khách sạn mà còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố bên ngoài nữa, đặc biệt là vấn đề quản lý nhà nước với hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung trong Khách sạn. Vì vậy
để nâng cao được chất lượng dịch vụ của toàn ngành Khách sạn nói chung, và của Khách sạn Hà Nội nói riêng cần có sự hỗ trợ từ phía các cơ quan chức năng.
4.3.6 Một số kiến nghị với các cơ quan hữu quan
a) Kiến nghị với Nhà nước:
- Để nâng cao được chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung trong Khách sạn. Nhà nước cần nghiên cứu, rà soát, lắng nghe ý kiến từ phía Khách sạn, và người dân để ban hành nhiều chính sách thông thoáng hơn nhằm cho phép nhiều loại hình dịch vụ hơn nữa được phép kinh doanh trong Khách sạn. Điều này sẽ góp phần đa dạng hoá các loại hình dịch vụ bổ sung trong Khách sạn.
- Cần có nhiều hơn nữa các hoạt động kêu gọi đầu tư, phát triển cơ sở vật chất hạ tầng du lịch, các hoạt động hỗ trợ kịp thời các doanh nghiệp du lịch trong những giai đoạn khó khăn. Điều này sẽ giúp nâng cao chất lượng chung cho ngành dịch vụ du lịch, đồng thời giảm được gánh nặng cho các doanh nghiệp trong những thời điểm khó khăn.
- Nhà nước cần ban hành các tiêu chuẩn đo lường cụ thể với từng cơ sở đào tạo nguồn nhân lực du lịch. Điều này sẽ góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong ngành.
- Tăng ngân sách đầu tư cho các hoạt động du lịch quốc gia như tăng ngân sách cho xúc tiến quảng bá hình ảnh Việt Nam, tăng ngân sách hoạt động cho tổng cục du lịch, sở du lịch tổ chức các ngày hội du lịch, năm du lịch.
b) Kiến nghị với Tổng cục du lịch:
- Tổng cục du lịch cần phải là cầu nối liên kết các doanh nghiệp trong ngành, nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động chung của ngành và từng doanh nghiệp. Để làm được điều này, tổng cục du lịch có thể tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề giao lưu học hỏi kinh nghiệm giữa nhiều doanh nghiệp trong ngành.
- Tổng cục du lịch cần xây dựng chiến lược đào tạo nguồn nhân lực du lịch hiệu quả thông qua nghiên cứu, dự đoán về triển vọng phát triển và nhu cầu của thị trường du lịch trong tương lai.
- Cần xây dựng chiến lược bảo tồn và phát triển bền vững các nguồn tài nguyên du lịch. Bởi đó chính là nguồn thu hút khách hàng đến với các doanh nghiệp du lịch. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Cần có nhiều hơn nữa các hoạt động xúc tiến quảng bá du lịch Việt Nam với bạn bè thế giới, thông qua các kênh truyền hình quốc gia của các nước, các kênh truyền thông quốc tế, các tổ chức chuyên môn về xúc tiến quảng bá.
- Thường xuyên có các hoạt động kiểm tra chất lượng dịch vụ của các doanh nghiệp du lịch, nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ chung cho toàn ngành.
- Thường xuyên tổ chức các cuộc thi kiểm tra năng lực nghề nghiệp của nguồn nhân lực trong ngành, đồng thời tạo cơ hội giao lưu cho các doanh nghiệp với nhau.
c) Kiến nghị với UBND thành phố Hà Nội:
- Cần tổ chức thi công các hạng mục cơ sở hạ tầng trong thành phố một cách khoa học, hợp lý để không làm ảnh hưởng đến các hoạt động tham quan, và tiếp cận với các khu du lịch, các trung tâm vui chơi giải trí, các Khách sạn và nhiều doanh nghiệp khác kinh doanh trong ngành du lịch.
- Cần có cơ chế đảm bảo an ninh, an toàn cho tài sản và tính mạng khách du lịch quốc tế và trong nước, nhằm giảm thiểu tình trạng khách du lịch bị lừa đảo, chấn lột, cướp giật.
d) Kiến nghị với sở văn hoá, thể thao và du lịch Hà Nội:
- Cần tổ chức nhiều hơn các buổi hội thảo cho các doanh nghiệp kinh doanh du lịch thành phố Hà Nội. Nhằm liên kết các doanh nghiệp du lịch, tìm kiếm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh du lịch của thành phố.
- Nghiên cứu, tham mưu cho UBND thành phố thay đổi phương thức bán vé tham quan, chú trọng các quy định, cam kết, phương thức quản lý trong việc liên kết với các đơn vị kinh doanh lưu trú bán vé tham quan tại chỗ cho du khách.
- Tổ chức nhiều hoạt động lễ hội du lịch, năm du lịch, kỷ niệm các ngày lễ lớn của đất nước và của thành phố nhằm thu hút ngày một nhiều hơn du khách đến với thành phố.
- Phát triển hợp lý loại hình du lịch làng nghề, du lịch sinh thái để thu hút thêm du khách đến với Hà Nội, và góp phần đa dạng hoá loại hình du lịch.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quốc hội Nước Cộng hòa XHCN Việt Nam (2005), Luật Du lịch, Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, NXB chính trị quốc gia.
2. TS. Nguyễn Trọng Đặng - PGS. TS.Nguyễn Thị Doãn Liễu – TS.Vũ Đức Minh – TS.Trần Thị Phùng (2008), Quản trị doanh nghiệp Khách sạn-du lịch, NXB Thống kê.
3. Phạm Xuân Hậu (2001), Quản trị chất lượng dịch vụ Khách sạn - du lịch, NXB Đại học Quốc Gia.
4. Nguyễn Thị Nguyên Hồng, Hà Văn Sự (1995), Bài giảng kinh tế doanh nghiệp
Khách sạn – Du lịch, Trường đại học Thương mại.
5. Ts. Bùi Xuân Nhàn (2009), Marketing Du Lịch, NXB Thống kê.
6. Th.S Nguyễn Thị Tú (2005), Nghiệp vụ phục vụ Khách sạn, NXB Thống kê. 7. Khách sạn Hà Nội cung cấp (2010), quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu
lao động, báo cáo kết quả kinh doanh.
8. Một số luận văn tốt nghiệp của khoá 39, 40, 41. 9. Thông tin đăng tải trên Website Khách sạn Hà Nội:
http://www.hanoihotel.com.vn
10. Thông tin đăng tải trên Website tổng cục du lịch Việt Nam :http://www.vietnamtourism.gov.vn
PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Tài liệu ngoại văn. Nguồn:"service quality in tourism: a case study of the
2001 study tour of taiwan", Alvin Hung-Chih Yu, The Pennsylvania State University,
trích trên website: www.qualityintourism.com:
Why Quality in Service:You face a special challenge: Meet customer needs
while remaining economically competitive. Automated processes can make an impact, but services are still labor-intensive. There can be no substitute for high-quality personal interaction between service employees and customers. Use quality practices to:
• Understand and improve operational processes. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Identify problems quickly and systematically.
• Establish valid and reliable service performance measures.
• Measure customer satisfaction and other performance outcomes.
Making the Case for Quality: Quality techniques and tools help lower the
costs of people-intensive service processes and improve customer satisfaction. A process approach enables service organizations to standardize the ways they work, achieving improved consistency, faster cycle times and fewer errors. And employees are empowered to provide individualized customer service when it counts most.
Service Quality and SERVQUAL model:Backman & Veldkamp (1995)
stated that quality of service is an essential factor involved in a service provider’s ability to attract more customers. Unlike the quality of goods, which may be measured objectively by such indicators as durability and number of defects, service quality is an elusive construct that is difficult to measure (Crosby 1979). Mackay and Crompton (1990) defined service quality as “the relationship between what customer’s desires from a service and what they perceive that they receive” (p. 47).
Additionally, service quality is also a way of thinking about how to satisfy customers so that they hold positive attitudes toward the service they have received (Ostrowski, O’Brian, & Gordon 1993).
To help service providers identify their strengths and weaknesses, Parasuraman, Zeithaml, & Berry (1988) developed the SERVQUAL model, a diagnostic tool including 22 items to appraise five key service factors:tangibles, reliability, responsiveness, assurance, and empathy. Parasuraman et al. (1988, 1991) found that the five-dimensional format of SERVQUAL allows researchers to assess the level of service quality along each dimension, as well as overall. The purpose of this model is to serve as a diagnostic method for uncovering broad areas of weaknesses and strengths in the quality of service a company delivers. A lot of service-related research
was evaluated by SERVQUAL, and they might have results consistent with Parasuraman et al.’s (1988, 1991) suggestions. SERVQUAL has offered a model for measuring service quality for over 10 years. However, some researchers have suggested that a revised measurement scale is needed specifically for providers of tourism services. The new service instrument might be needed for research in tourism fields.
Service Quality and Tourism:
The quality of service involved with tourism plays an important role in the process of delivery (Wyllie 2000) and thus is the standard used to assess the effectiveness of a particular leisure service agency, including the tourism service sector (Godbey 1997). Service quality is an intangible, but crucial, area of interest to travel service providers. As described above, the major service evaluation tool is SERVQUAL model, and Parasuraman et al. stated that this model could apply to various service contexts. Many tourism researchers use this model to evaluate the quality of services provided in tourism and affiliated industries (Baker & Fesenmaier 1997; Childress & Crompton 1997; Fick & Ritchie 1991; Leblanc 1992; Ostrowski, O’Brien, & Gordon 1993; Vogt & Fesenmaier 1995). For example, SERVQUAL was tested by Mackay (1987) in the Canadian municipal parks, and he extracted the same five dimensions as Parasuraman et al.’s (1985) model (as cited in Crompton et al. 1991).
In another study, Brown and Swartz (1989) expanded SERVQUAL and found that service providers do not understand the level at which customers evaluate their experiences.Bigne et al. (2003) also employed SERVQUAL to test the quality of service received from travel agencies, and they found that it is still a valid and reliable model with 320 Proceedings of the 2005 Northeastern Recreation Research Symposium GTR-NE-341 which to evaluate the service quality provided by travel agencies. Although SERVQUAL was designed to measure service quality, it provides only a framework or skeleton and thus has had to be adapted and modified to evaluate specific services (Parasuraman et al. 1988, 1991; Beckman & Velfkamp 1995). MacKay and Crompton (1988) proposed a conceptual framework for studying service quality in the recreation and leisure industries–the REQUAL model (REQUAL). In addition, Crompton et al. (1991) stated that SERVQUAL cannot be used to evaluate service quality in the different types of recreation services sectors and suggested the need to develop a new scale to fit tourism or other recreation services sectors.
Thus, in 1990, using SERVQUAL as a basis, Mackay and Crompton developed REQUAL, which is used to evaluate the quality of recreational services. In 1995,
ackman and Veldkamp (1995) reviewed and offered empirical studies; they concluded that these findings from current empirical studies suggest that the new model in the YMCA project, REQUAL, can serve as a template for other researchers to use in their investigation of recreational service quality. After considering the settings and the context of this study, the REQUAL model, along with the performancebased evaluation tool, SERVPER (Cronin & Taylor 1992), will be utilized in this study to determine the service dimensions and their relation to the overall service quality for Study Tour.
Bản dịch:
Tại sao dịch vụ phải có chất lượng: Bạn phải đối mặt với một thách thức đặc
biệt: Thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong khi vẫn phải cạnh tranh kinh tế. Quy trình tự động có thể gây tác động, nhưng dịch vụ vẫn cần nhiều lao động chân tay. Không gì có thể thay thế cho sự tương tác giữa các nhân viên phục vụ dịch vụ và khách hàng. Sử dụng tiêu chuẩn chất lượng để:
- Hiểu và cải tiến quy trình hoạt động.
- Xác định vấn đề một cách nhanh chóng và có hệ thống