Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trƣờng, các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lƣợc marketing sau đây:
- Chiến lƣợc của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng - Chiến lƣợc của ngƣời thách thức thị trƣờng - Chiến lƣợc của ngƣời đi theo thị trƣờng - Chiến lƣợc lấp chỗ trống thị trƣờng
1.4.3.1. Các chiến lược của người dẫn đầu thị trường
Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp đƣợc thừa nhận nhƣ ngƣời dẫn đầu thị trƣờng. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trƣờng sản phẩm tƣơng ứng. Nó thƣờng dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối lƣợng phân phối và cƣờng độ cổ động. Ngƣời dẫn đầu thị trƣờng là điểm chuẩn định hƣớng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức, theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trƣờng.
Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò số một của mình. Điều này đòi hỏi sự hoạt động theo 3 hƣớng:
Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trƣờng, tức là tăng tổng cầu thị trƣờng lên.
44
Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động phòng vệ và tiến công.
Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa, ngay cả khi quy mô thị phần vẫn giữ nguyên.
1.4.3.2. Những chiến lược của người thách thức thị trường
Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngành công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lƣợc cạnh tranh. Họ có thể tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một cố gắng năng nổ để tăng thêm thị phần (những ngƣời thách thức thị trƣờng), hoặc họ có thể hợp tác với các đối thủ và không đụng chạm đến ai cả (Những ngƣời theo đuổi thị trƣờng).
Sau đây chúng ta sẽ khảo sát những chiến lƣợc cạnh tranh có thể có đối với những ngƣời thách thức thị trƣờng.
Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh
Ngƣời thách thức thị trƣờng trƣớc hết phải xác định mục tiêu chiến lƣợc của mình. Phần lớn những ngƣời thách thức thị trƣờng tìm cách tăng khả năng sinh lợi nhờ vào việc tăng thị phần. Thế nhƣng, mục tiêu chiến lƣợc đó lại tùy thuộc vào đối thủ là ai. Trong hầu hết các trƣờng hợp, doanh nghiệp có thể chọn để thách thức những đối thủ nằm trong số ba loại sau đây:
Doanh nghiệp có thể tấn công và ngƣời dẫn đầu thị trƣờng. Đây là một chiến lƣợc có nhiều rủi ro, nhƣng có khả năng thành công nếu ngƣời dẫn đầu thị trƣờng không thực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trƣờng. Cơ sở để kiểm tra điều này là nhu cầu hay mức độ thỏa mãn của ngƣời tiêu dùng. Ngƣời thách thức thị trƣờng có thể tấn công vào những phân đoạn thị trƣờng mà ngƣời dẫn đầu thị trƣờng không phục vụ hay phục vụ không tốt, hoặc đổi mới một cách mạnh mẽ hơn đối thủ trên toàn bộ phân đoạn thị trƣờng đó.
45
Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với mình nếu những doanh nghiệp đó có những điểm yếu, nhƣ đang gặp khó khăn về tài chính hay không hoàn thành đƣợc những mục tiêu dự kiến của mình.
Doanh nghiệp có thể tấn công và các doanh nghiệp nhỏ ở địa phƣơng nếu các doanh nghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính hay không có khả năng hoàn thành đƣợc mục tiêu đề ra.
Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh và mục tiêu chiến lƣợc là cần thiết cho sự phân tích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề ngày có liên quan chặt chẽ với nhau. Mỗi doanh nghiệp phải thu nhập thông tin về các đối thủ cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, quy mô và năng lực cạnh tranh của họ, trên cơ sở đó mà xác định mục tiêu tấn công cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau ngƣời dẫn đầu thị trƣờng, thì mục tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định.
Chọn chiến lược tấn công
Bằng cách nào ngƣời thách thức thị trƣờng có thể tấn công một cách tốt nhất vào đối thủ đã chọn và đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc? Nguyên tắc tập trung của chiến lƣợc đòi hỏi vào doanh nghiệp phải tập trung những lực lƣợng quan trọng nhất vào thời điểm quyết định và ƣu tiên cho mục tiêu quyết định. Doanh nghiệp thách thức thị trƣờng có thể vận dụng năm chiến lƣợc tấn công sau đây:
Tấn công trực diện:
Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng cách tập trung các điểm mạnh của mình để chống lại các điểm mạnh của đối thủ. Và để cho một cuộc tấn công trực diện giành thắng lợi, ngƣời tấn công phải có ƣu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Thông thƣờng, ngƣời thách thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bằng các ƣu thế về sản phẩm, giá cả và quảng
46
cáo…Nếu ngƣời tấn công trực diện có lực lƣợng yếu hơn thì hầu hết các cuộc tấn công trực diện đều không thành công.
Tấn công bên sườn
Đối thủ thƣờng tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất mà theo dự đoán của họ sẽ là bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những điểm yếu khác. Chính những điểm yếu này sẽ là đối tƣợng cho những ngƣời thách thức tấn công. Ngƣời thách thức có thể tấn công thực sự vào điểm yếu sơ hở của đối thủ. Chiến thuật này thƣờng làm cho ngƣời phòng thủ mất cảnh giác và nó đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh.
Tấn công bao vây
Tấn công bên sƣờn đòi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên thị trƣờng hiện tại của đối thủ. Tấn công bao vây, ngƣợc lại, bao hàm việc tung ra một cuộc tấn công trên nhiều trận tuyến, do đó đối thủ phải vào vệ phía trƣớc. Bên cạnh và đằng sau ngay lập tức. Để thực hiện chiến lƣợc này thành công ngƣời tấn công phải có ƣu thế về nguồn lực hơn, có khả năng cung ứng cho thị trƣờng tốt hơn và nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh, sao cho có thể thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm và dịch vụ của nó đem lại cho họ nhiều sự thỏa mãn hơn đối thủ.
Tấn công đường vòng
Cuộc tấn công đƣờng vòng là một chiến lƣợc cạnh tranh gián tiếp, tránh đƣợc phải đƣơng đầu trực tiếp với đối thủ. Ngƣời thách thức tấn công vòng qua đối thủ và nhằm vào thị trƣờng dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực của mình. Chiến lƣợc này có thể triển khai theo 3 hƣớng; đa dạng hóa sang những sản phẩm không liên quan đến những sản phẩm hiện có; đa dạng hóa sang những thị trƣờng mới, nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ƣu thế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có.
47
Tấn công du kích
Tân công du kích là sự lựa chọn khác có thể có đƣợc với những ngƣời thách thực thị trƣờng, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu kém tài chính. Nhà thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối làm suy yếu lực lƣợng và tinh thần đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựng đƣợc chỗ đứng ổn định trên thị trƣờng.
Các cuộc tấn công du kích thƣờng do một doanh nghiệp nhỏ hơn sử dụng để chống lại một doanh nghiệp lớn hơn và thƣờng tập trung vào những thị trƣờng nhỏ hẹp hay các nguồn cung ứng đối thủ, hƣớng họ vào những cuộc tấn công không có khả năng sinh lời và buộc họ phải dàn trải nguồn lực. Các phƣơng tiện đƣợc sự dụng phổ biến là cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cƣờng các đợt khuyến mãi chớp nhoáng…Triết lý ở đây là ngƣời tấn công có thế lực yếu hơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận nhỏ sẽ có tác dụng tích lũy lớn hơn là tấn công một vài trận lớn. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là tấn công du kích liên tục là ít tốn kém, mặc dù nó có thể ít tốn kém hơn tấn công trực diện hay tấn công bao vây.
1.4.3.3.Những chiến lược của người đi theo thị trường
Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai chủ trƣơng chiến lƣợc đi theo hơn là thách thức ngƣời đứng đầu thị trƣờng. Theo Levit, một chiến lƣợc bắt chƣớc hay cải tiến sản phẩm của ngƣời đi theo thị trƣờng có thể mặt mức sinh lời không kém hay thậm chí còn cao hơn chiến lƣợc phát triển mới của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng cho dù quy mô kinh doanh có thể nhỏ hơn, bởi vì họ không phải chịu gánh nặng chi phí để nghiên cứu, phát triển và thƣơng mại hóa sản phẩm nhƣ ngƣời dẫn đầu thị trƣờng.
Chiến lƣợc đi theo thị trƣờng đƣợc áp dụng phổ biến trong những ngành có sản phẩm đồng nhất nhƣ sắt thép, phân bón , hóa chất là nơi ít có cơ
48
hội tạo sự khác biệt về sản phẩm, hình ảnh hay chất lƣợng dịch vụ, nhƣng có sự nhạy cảm về giá rất cao.
Một ngƣời đi theo thị trƣờng phải biết làm cách nào để giữ các khách hàng hiện có và đạt đƣợc thêm một số khách hàng mới. Mỗi ngƣời đi theo thị trƣờng đều cố gắng mang đến cho khách hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về địa điểm, dịch vụ, tài chính. Ngƣời đi theo thị trƣờng phải biết giữ cho chi phí sản xuất của mình thấp, chất lƣợng sản phẩm cao và dịch vụ tốt. Doanh nghiệp cũng phải nhảy vào những thị trƣờng mới, khi những thị trƣờng này mở rộng. Đi theo thị trƣờng không phải là thụ động làm giống theo, cũng không phải là bản sao của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng. Ngƣời đi theo thị trƣờng phải xác định con đƣờng phát triển, nhƣng là một con đƣờng không tạo ra sự trả đũa có tính cạnh tranh. Có thể phân biệt 3 chiến lƣợc phổ biến của ngƣời đi theo thị trƣờng.
Sao chép: Ở đây ngƣời đi theo thị trƣờng làm giống theo ngƣời dẫn đầu cả về sản phẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo…mà không có một sự sáng tạo hay khác biệt nào. Thực chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tƣ của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng.
Nhái kiểu: ngƣời đi theo thị trƣờng cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về bao gói, quảng cáo…nhƣng vẫn đi theo ngƣời dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới về thị trƣờng và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối.
Cải tiến: Doanh nghiệp này theo sát ngƣời dẫn đầu ở một vài điểm, và đôi khi theo cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn toàn, nhƣng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị trƣờng khác. Ngƣời đi theo thị trƣờng này thƣờng trở thành ngƣời thách thức tƣơng lai.
49
Hầu nhƣ trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên hóa vào những phần thị trƣờng mà ở đó họ tránh đƣợc sự đụng chạm với các doanh nghiệp lớn. Những doanh nghiệp nhỏ này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và có lợi trên thị trƣờng, chiếm những chỗ trống trên thị trƣờng mà họ có thể phục vụ một cách có hiệu quả thông qua sự chuyên môn hóa mà những daonh nghiệp lớn ít hoặc không quan tâm đến. Họ phải cố gắng hiểu rõ khách hàng để có thể phục vụ tốt hơn những ngƣời tình cờ cho khoảng trống thị trƣờng đó. Ngƣời lấp chỗ trống thị trƣờng thƣờng đạt lợi nhuận cao, trong khi ngƣời bán đại trà đƣợc khối lƣợng lớn.
Một chỗ trống lý tƣởng ở thị trƣờng có những đặc điểm sau: Chỗ trống ấy có quy mô và mãi lực đủ để sinh lời.
Chỗ trống ấy có tiềm tăng tăng trƣởng
Chỗ trống ấy không đƣợc những ngƣời dẫn đầu thị trƣờng để ý đến Doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết và nguồn lực để phục vụ chỗ trống ấy của thị trƣờng một cách có hiệu quả.
Doanh nghiệp có thể phòng vệ chống lại một cuộc tấn công của đối thủ mạnh hơn thông qua sự mến chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng lên.
Tƣ tƣởng then chốt trong nghệ thuật lấp chỗ trống thị trƣờng là sự chuyên môn hóa. Doanh nghiệp phải chuyên môn hóa theo các phân đoạn thị trƣờng, khách hàng, sản phẩm, marketing-mix. Ngƣời lấp chỗ trống thị trƣờng có thể thực hiện chuyên môn hóa trong các lĩnh vực sau:
Chuyên môn hóa theo khách hàng sử dụng cuối cùng.
Chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất- phân phối sản phẩm Chuyên môn hóa theo quy mô khách hàng
Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt Chuyên môn hóa theo địa lý
50
Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay nhóm sản phẩm Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm
Chuyên môn hóa theo đặt hàng chuyên biệt Chuyên môn hóa theo giá cả/ chất lƣợng…
51
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA NHÀ XUẤT BẢN KIM ĐỒNG
2.1. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh sách trên thị trƣờng sách hiện nay sách hiện nay
2.1.1. Khái quát tình hình thị trƣờng sách trên cả nƣớc
Hiện nay trên thị trƣờng có rất nhiều Nhà xuất bản sản xuất và kinh doanh các ấn phẩm về sách, nên số lƣợng và chủng loại hàng hoá về sách rất phong phú và đa dạng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong văn hoá đọc của mọi tầng lớp nhân dân trong cả nƣớc. Do vậy để đáp ứng ngày càng tốt hơn, bản thân các Nhà xuất bản luôn phải trăn trở, tìm tòi chủ động nghiên cứu thị trƣờng, nắm bắt nhu cầu của khách hàng để đƣa ra các sản phẩm vừa chất lƣợng vừa thu hút đƣợc khách hàng.
Bên cạnh việc tuân thủ các điều kiện về mặt pháp lý, luật bản quyền trong kinh doanh, các Nhà xuất bản còn phải đối mặt với việc kinh doanh phi đạo đức của không ít các công ty, các cá nhân trong giới sách để từ có có hƣớng đi đúng đắn nhằm tồn tại, phát triển và giữ vững thƣơng hiệu của mình.
Nói chung, tính cạnh tranh trên thị trƣờng sách cũng gay gắt không kém đối với các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm khác. Thị trƣờng sách có nhiều biến động do ngày càng nhiều các công ty tƣ nhân tham gia vào làm sách và ngày càng có nhiều chiêu thức “táo bạo” trong kinh doanh.
2.1.2. Cung - cầu thị trƣờng sách
2.1.2.1. Cung về sách trên thị trường
Cung về sản phẩm sách trên thị trƣờng là rất lớn. Năm 2012 vừa qua, tổng số sách của toàn ngành xuất bản cả nƣớc đạt số lƣợng: 25.769 đầu
52
sách, với 277.765 triệu bản đạt 105% về cuốn và 102% về bản so với năm 2011. Riêng 60 Nhà xuất bản đã cho ra đời 22.899 cuốn với 265.944 triệu bản đạt 105% về số cuốn và 102% về số bản so với năm trƣớc đó [Nguồn của Cục xuất bản trên Dân trí online].
Theo số lƣợng đánh giá của Cục xuất bản thì bình quân mỗi năm, một ngƣời Việt Nam đọc đƣợc 2,8 cuốn sách và 7,07 tờ báo. Trong khi đó, theo một thăm dò của Báo Lao động, loại sách đƣợc nhiều ngƣời thích nhất là truyện tranh: 60%, truyện ngắn: 50%, truyện dịch: 35%, tiểu thuyết trong nƣớc: 30%, thơ: 20%. Do vậy có thể khẳng định thị phần truyện tranh có khả năng chiếm lĩnh thì trƣờng và có cơ hội phát triển rất tốt trong tƣơng lai. [Nguồn của Cục xuất bản trên Dân trí online].
Việc cung cấp sách đặc biệt là truyện tranh trên thị trƣờng hiện nay cũng gồm rất nhiều nhà xuất bản nhƣ Giáo dục, nhà xuất bản Trẻ, Mỹ thuật truyền thông, đặc biệt trong những năm qua việc phát triển của các nhà sách tƣ nhân cũng là một vấn đề cần lƣu tâm đặc biệt. Các nhà sách tƣ nhân nhƣ Đông A, Đinh Tị, Minh Long, Long Minh, Anfa...với bộ máy nhân sự gọn nhẹ, cách làm nhanh gọn đặc biệt là tận dụng việc đi trƣớc của các nhà xuất bản lớn để ứng dụng trong các triển khai các thức của riêng họ cũng đang là mối lo ngại đối với các nhà xuất bản nói chung