Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh là vai trò của ngƣời lãnh đạo. Vì vậy, muốn tạo ra sự phát triển bền vững, tạo đƣợc năng lực cạnh tranh thì Ngân hàng cần phải có ngƣời lãnh đạo đƣa ra đƣợc lối đúng đắn.
1.5.7. Mạng lưới chi nhánh
Một Ngân hàng muốn hoạt động rộng khắp, có khả năng phục vụ khách hàng tại khắp các địa bàn trong và ngoài nƣớc sẽ mang lại sự hài lòng cho khách hàng. Ngƣợc lại, một Ngân hàng với mạng lƣới các chi nhánh, Phòng giao dịch thƣa thớt sẽ không thu hút đƣợc lƣợng khách hàng đông đến giao dịch.
1.5.8. Danh tiếng, uy tín, và khả năng hợp tác
Hoạt động trong lĩnh vực Ngân hàng gắn liền với uy tín của NHTM, tâm lý ngƣời tiêu dùng luôn quyết định đến yếu tố sống còn của NHTM. Vì vậy, uy tín và danh tiếng của Ngân hàng là yếu tố nội lực vô cùng to lớn nó quyết định đến sự thành công hay thất bại cho Ngân hàng đó trên thƣơng trƣờng.
19
1.6. Các nội dung cạnh tranh trong NHTM 1.6.1. Cạnh tranh bằng chất lƣợng 1.6.1. Cạnh tranh bằng chất lƣợng
Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay, khi mà khoa học công nghệ phát triển nhƣ vũ bão, sản phẩm ra đời ngày càng phong phú đa dạng, tạo thuận lợi cho sự lựa chọn của ngƣời tiêu dùng và đặt nhà sản xuất trƣớc các áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt và để chiến thắng trong cạnh tranh thì buộc các nhà sản xuất phải nghiên cứu vận dụng nhiều phƣơng thức và công cụ cạnh tranh khác nhau. Một công cụ quan trọng hay đƣợc vận dụng hiện nay là nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cung cấp. Nhƣng đối với một số ngành, thì “chất lƣợng” lại có tính chất định tính hơn là định lƣợng và nó đƣợc xác định chủ yếu thông qua sự kiểm định đánh giá của chính khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ đó. Vì thế, việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm hàm ý phải từng bƣớc thoả mãn cao nhất những yêu cầu, đòi hỏi từ phía khách hàng.
Đối với các NHTM, để cạnh tranh bằng chất lƣợng phải xây dựng thật tốt chiến lƣợc bằng công nghệ và chiến lƣợc nguồn nhân lực bên cạnh với việc kết hợp chiến lƣợc thị trƣờng, chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Chỉ có nhƣ vậy, các sản phẩm dịch vụ mà NHTM cung ứng mới đáp ứng đúng và đầy đủ, kịp thời nhu cầu từ phía khách hàng.
1.6.2. Cạnh tranh bằng giá cả
Giá cả phản ánh giá trị của sản phẩm, giá cả có vai trò quan trọng đối với quyết định của khách hàng. Đối với các NHTM, giá cả chính là lãi suất và mức phí áp dụng cho các dịch vụ cung ứng cho các khách hàng của mình. Trong việc xác định mức lãi suất và phí, các NHTM luôn phải đối mặt với những mâu thuẫn: Nếu nhƣ NHTM quan tâm tới khả năng cạnh tranh để mở rộng thị phần, thì cần phải đƣa ra các mức lãi suất và phí ƣu đãi cho các KH của mình, tuy nhiên, điều này sẽ làm giảm thu nhập của NHTM, thậm chí có thể khiến NH bị lỗ. Nhƣng nếu NHTM chỉ chú trọng đến thu nhập thì phải đƣa ra mức lãi suất và phí sao cho đáp ứng đƣợc mục tiêu tăng thu nhập, tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến Ngân hàng sẽ bị mất dẫn khách hàng, giảm thị phần trong kinh doanh, bởi suy cho cùng thì khách hàng luôn
20
quan tâm tới mục tiêu tối thƣợng trong kinh doanh trên thƣơng trƣờng làm tối đa hoá lợi nhuận, mà để đạt đƣợc điều đó thì cần tiết giảm các chi phí đầu vào. Điều này có nghĩa là cạnh tranh bằng giá cả đang trở thành một biện pháp nghèo nàn nhất, vì nó làm giảm bớt lợi nhuận tiêu thu đƣợc của các NHTM. Xuất phát từ mâu thuẫn trên, việc định giá theo đúng ngang giá trị thị trƣờng sẽ cho phép các NHTM giữ đƣợc khách hàng, duy trì và phát triển thị trƣờng. Trên thực tế, việc vận dụng nhân tố giá để cạnh tranh chỉ phù hợp khi xâm nhập thị trƣờng mới và để vận dụng tốt công cụ này, các NHTM thƣờng đƣa ra mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất của các đối thủ nhằm lôi kéo khách hàng và chiếm lĩnh thị trƣờng. Lãi suất và phí là tín hiệu phản ánh tình hình biến động của thị trƣờng, là thông số qua đó các NHTM có thể nắm bắt đƣợc khả năng thanh toán của KH cũng nhƣ khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên thƣơng trƣờng. Do vậy, việc xác định lãi suất trên thị trƣờng là quan trọng, song theo dõi thông tin phản hồi từ khách hàng là rất cần thiết để NHTM đƣa ra mức lãi suất và phí có tính cạnh tranh. Đôi khi lãi suất và phí mà các NHTM xác định chỉ thu đƣợc lợi nhuận nhỏ, hoà vốn thậm chí chịu thua lỗ tạm thời. Khi thực sự chiếm lĩnh thị trƣờng, cũng là lúc NHTM lấy lại những gì đã chi phí trong cạnh tranh.
1.6.3. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối
Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm chính là hình thức cạnh tranh phi giá cả và gây ra sự chú ý và thu hút khách hàng. Sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng có một trong những đặc tính là nhanh tàn lụi, không thể lƣu trữ, nên việc xây dựng các kênh phân phối (mạng lƣới bán hàng) trở thành một vấn đề hết sức trọng yếu trong kinh doanh ở các Ngân hàng. Kênh phân phối là phƣơng tiện trực tiếp đƣa sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng đến KH, đồng thời giúp Ngân hàng nắm bắt chính xác và kịp thời nhu cầu của khách hàng, qua đó, Ngân hàng chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng.
21
1.7. Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM
Vấn đề cạnh tranh là vấn đề sống còn đối với các NHTM, vì vậy không ít các Ngân hàng đã tìm mọi cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Dƣới đây là một số định nghĩa là cạnh tranh không lành mạnh mà điều 16 Luật các TCTD định nghĩa cạnh tranh không lành mạnh là:
- Khuyến mãi bất hợp pháp
- Cung cấp thông tin dễ gây hiểu lầm (dƣới bất kỳ hình thức nào) cho TCTD khác và khách hàng khác
- Đầu cơ dẫn đến lũng đoạn tỷ giá ngoại tệ, vàng và thị trƣờng tiền tệ - Các hành vi cạnh tranh bất hợp pháp khác
Theo công văn số 339/NHNN-CSTT ngày 07/04/2004 của Ngân hàng Nhà nƣớc thì hành vi cạnh tranh không lành mạnh là :
- Lạm dụng việc tăng lãi suất để thu hút tiền gửi
- Lạm dụng cơ chế lãi suất để cạnh tranh trong cho vay (chẳng hạn một số TCTD không tuân thủ các nguyên tắc, điều kiện cấp tín dụng để thu hút khách hàng). Hành vi cạnh tranh không lành mạnh là việc các NHTM sử dụng những chƣơng trình, cách thức khác nhau nhằm gây ra sự hiểu lầm, hoặc dễ gây ra sự hiểu lầm cho ngƣời tiêu dùng về việc sử dụng sản phẩm của mình dƣới giá thành mà có thể gây thiệt hại đến các TCTD khác hoặc cho ngƣời tiêu dùng hay cho nền kinh tế.
1.8. Kinh nghiệm của một số nƣớc về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM và bài học cho Việt Nam NHTM và bài học cho Việt Nam
1.8.1. Kinh nghiệm của Thái Lan trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM NHTM
Trong hệ thống tài chính Thái Lan, khu vực NHTM là những tổ chức lâu đời và có tầm quan trọng nhất. Từ sau khủng hoảng 1997 đến năm 2014, hệ thống NHTM Thái Lan trở nên ổn định nhiều:
22
- Tỷ lệ nợ xấu (NPL)/tổng nợ giảm xuống đáng kể. Tỷ lệ nợ xấu của hệ thống NHTM đạt đỉnh 50% vào quý I/2000 nhƣng sau đó đã giảm mạnh. Tính đến quý IV/2008 tỷ lệ này chỉ còn khoảng 8%.
- Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) tăng. Tại thời điểm quý IV/1997, tỷ lệ này khoảng 10% nhƣng cuối 2008 tỷ lệ này đã đạt mức 15%. Các NHTM hiện nay có thể phản ứng nhanh chóng hơn với những cú sốc bất lợi.
- Hệ thống ngân hàng Thái Lan cũng hoạt động hiệu quả hơn. Từ chỗ thua lỗ khoảng 100.000 triệu Bath lúc tâm điểm khủng hoảng thì kể từ năm 2002, các NHTM đã thu đƣợc lợi nhuận ổn định và cao hơn. Theo thông cáo báo chí của BOT ngày 7/2/2013, hoạt động của hệ thống ngân hàng Thái Lan trong năm 2012 khá ổn định với tăng trƣởng tín dụng liên tục; thanh khoản đƣợc đảm bảo hơn đồng thời với mở rộng tín dụng; chất lƣợng khoản vay vẫn lành mạnh trong khi lợi nhuận thuần và tình hình vốn tiếp tục đƣợc cải thiện. Trong giai đoạn 2004 – 2008, các ngân hàng trong nƣớc tập trung chủ yếu vào hoạt động NHTM với thu nhập từ lãi chiếm tới 80% tổng thu nhập.
Tuy nhiên, hệ thống NHTM Thái Lan vẫn còn tồn tại bất cập là:
- Các ngân hàng vẫn rất dễ bị tổn thƣơng nhất là khi gặp rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản;
- Công tác quản trị doanh nghiệp và hệ thống quản trị rủi ro của các ngân hàng hoạt động vẫn chƣa hiệu quả.
Kinh nghiệm của Thái Lan trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM, Thái Lan đã sử dụng các giải pháp sau:
(i) Các ngân hàng đang chuyển dịch từ hoạt động ngân hàng phục vụ doanh nghiệp truyền thống sang hoạt động ngân hàng bán lẻ và phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm gia tăng lợi nhuận.
(ii) Để đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt trong khu vực ngân hàng, các NHTM
23
chính, mở rộng mạng lƣới và tạo sự khác biệt bằng cách cung cấp nhiều hơn các sản phẩm tài chính nhƣ hối phiếu ngắn hạn, tiền gửi đặc biệt, bán chéo sản phẩm và bán các sản phẩm quỹ tƣơng hỗ.
(iii) Thực hiện kế hoạch tổng thể phát triển hệ thống tài chính (FSMP) gồm 3 giai
đoạn cải cách trung hạn với mục tiêu tạo dựng một hệ thống tài chính hiệu quả, minh bạch hơn và có sức cạnh tranh mạnh mẽ trên trƣờng quốc tế (Giai đoạn I: từ 2005 – 2009; Giai đoạn 2: từ giữa năm 2010 đến hết năm 2014; Giai đoạn III: sau năm 2014). Những trụ cột chính của kế hoạch này là:
Trụ cột 1: Giảm chi phí hoạt động toàn hệ thống, nhất là chi phí về pháp lý và chi phí giải quyết NPL và NPA tồn đọng
Chi phí về pháp lý: cải thiện những quy định đối với các tổ chức tài chính trên nguyên tắc đem lại hiệu quả cao hơn và chi phí thấp hơn nhƣng không làm ảnh hƣởng đến sự ổn định và an toàn của các tổ chức tín dụng, nền kinh tế và quyền lợi của ngƣời tiêu dùng.
Chi phí giải quyết NPL và NPA tồn đọng: Khuyến khích xóa bỏ các khoản nợ đƣợc phân vào nhóm nghi ngờ mất vốn đã đƣợc trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ phù hợp với những chuẩn mực kế toán liên quan; Thúc đẩy việc mua bán nợ xấu; Tăng cƣờng hiệu quả trong việc mua bán NPA bằng việc thiết lập một trung tâm thông tin về NPA và đƣa ra một cơ chế hữu hiệu đối với việc tịch thu tài sản và thế quyền đòi nợ.
Trụ cột 2: Thúc đẩy cạnh tranh và tiếp cận tài chính. Cạnh tranh đƣợc khuyến khích thông qua việc chấp thuận cho các nhà cung cấp dịch vụ mới tham gia thị trƣờng và mở rộng phạm vi kinh doanh cho những nhà cung cấp dịch vụ hiện hành. Điều này sẽ giúp tạo cạnh tranh về giá và chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ tăng cơ hội cho ngƣời dân tiếp cận nhiều hơn với các dịch vụ tài chính
Trụ cột 3: Củng cố cơ sở hạ tầng tài chính. Để tăng cƣờng hiệu quả của hệ thống tổ chức tài chính thì cơ sở hạ tầng tài chính cũng phải đƣợc hoàn thiện đặc biệt là những hạ tầng liên quan đến mở rộng tín dụng – hoạt động kinh doanh lõi của các tổ chức tài chính. Trong FSMP Phase II, 5 nhóm cơ sở hạ tầng tài chính cần đƣợc củng cố tăng cƣờng là: Củng cố khả năng và công cụ quản trị rủi ro của các tổ chức tài chính; Tăng cƣờng hệ thống thông tin cho công tác quản trị rủi ro của các tổ
24
chức tài chính; Rà soát những luật hỗ trợ công tác quản trị rủi ro của các tổ chức tài chính; Đẩy mạnh năng lực và cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin (IT); Tăng cƣờng năng lực của nguồn nhân lực trong hệ thống tổ chức tài chính.
1.8.2. Kinh nghiệm của Malaysia trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM NHTM
Kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu Á 1997, hệ thống ngân hàng Malaysia đã trải qua một cuộc cải tổ mạnh mẽ dƣới Kế hoạch tổng thể phát triển khu vực tài chính (trong đó ngân hàng giữ vai trò chủ đạo) giai đoạn 2001- 2010 và đạt đƣợc nhiều thành tựu:
- Đến đầu 2010, hệ số an toàn vốn của khu vực ngân hàng Malaysia đã tăng từ 13% lên 15% trên tài sản có rủi ro.
- Lợi nhuận tính bằng thu nhập trên vốn tự có ROE tăng từ 13.3% lên 16.5%. - Thu nhập trên tổng tài sản tăng từ 1% lên đến 1.5%.
- Chất lƣợng tài sản đƣợc cải thiện với tỷ lệ nợ xấu giảm từ 11.5% xuống còn 1.9%.
- Năng suất lao động (tính bằng lợi nhuận bình quân/nhân viên) tăng từ 63.5 nghìn RM lên tới 172.5 nghìn RM).
- Năng lực cạnh tranh quốc tế của khu vực ngân hàng Malaysia cũng đã đƣợc tăng cƣờng đáng kể với phạm vi hoạt động toàn cầu. Từ cuối 2002 đến cuối 2009, tổng tài sản của các ngân hàng Malaysia ở nƣớc ngoài tăng từ 3.3 tỷ RM lên tới 350 tỷ RM, với lợi nhuận trƣớc thuế từ lỗ 4.3% đã chuyển thành lãi 7.2% trên doanh thu hoạt động. 2 trong số 9 tập đoàn ngân hàng nội địa của Malaysia nằm trong nhóm 30 ngân hàng mạnh nhất tại Châu Á Thái Bình Dƣơng (theo đánh giá của Asian Banker Journal tháng 9/2010).
Kinh nghiệm của Malaysia trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM
Để đạt đƣợc các mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng, Malaysia đã đƣa ra các biện pháp sau:
- Nâng cao năng lực của khu vực tài chính thông qua phát triển đa dạng các công cụ tài chính đi kèm với biện pháp an toàn;
25
- Tạo môi trƣờng thuận lợi cho các tổ chức tài chính phát triển các sản phẩm và nâng cao dịch vụ cho các doanh nghiệp;
- Giới thiệu cơ chế hoạt động linh hoạt cho các định chế tài chính để đƣa ra những sản phẩm mới, mở rộng kênh phân phối, tăng khả năng tiếp cận khách hàng phù hợp với yêu cầu về các biện pháp bảo đảm an toàn và đáp ứng các yêu cầu thận trọng.
- Cung cấp một loạt các công cụ thanh khoản bằng nội tệ và các loại tiền khác nhau, với sự tham gia của đông đảo các tổ chức tài chính để thúc đẩy một thị trƣờng tiền tệ hiệu quả và cạnh tranh, có chiều sâu và có tính thanh khoản cao hơn; - Tạo thêm thanh khoản cho thị trƣờng trái phiếu chính phủ và trái phiếu hồi
giáo (sukuk) thông qua việc củng cố đƣờng cong lãi suất chuẩn, cung cấp thêm nhiều hàng hóa và giới thiệu các sản phẩm phái sinh từ trái phiếu chính phủ; - Chú trọng hoạt động quản trị rủi ro và các công cụ phòng ngừa rủi ro nhƣ công cụ phái
sinh để bảo vệ giá trị đầu tƣ, tăng cƣờng tính thanh khoản của thị trƣờng thứ cấp. - Phổ cập tài chính thông qua hỗ trợ phát triển các đại lý ngân hàng với mức
chi phí thấp để phân phối dịch vụ tài chính, tạo điều kiện phát triển các sáng kiến về các kênh phân phối; Mở rộng phạm vi các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khác nhau về tài chính của tất cả ngƣời dân, bao gồm cả những