Các yếu tố chủ quan là những yếu tố chính, nếu như một trong những yếu tố đó chưa đáp ứng đủ khả năng hoạt động của Cảng, nó sẽ ảnh hưởng nhiều đến danh tiếng, uy tín, cộng thêm vào đó là làm giảm khả năng hoạt động kinh doanh của Cảng, những yếu tốảnh hưởng chủ yếu như:
Các yếu tố tài chính
Do mới cổ phần hóa, nên việc xây dựng thêm cơ sở hạ tầng như trong đề án còn gặp nhiều hạn chế, hiện tại cảng chỉ sử dụng 9 ha để đưa vào hoạt động trong tổng số 37 ha mà dự án của cảng đề ra, muốn đưa vào sử dụng hết 37 ha thì cảng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn, bên cạnh đó trang thiết bị và máy móc hiện đại dành cho cảng cũng chưa thật sự nhiều, gây khó khăn trong qua trình kinh doanh các dịch vụ, có khi thuê các dịch vụ bạn thì phải trả thêm phí nên lợi nhuận thu về có phần bịảnh hưởng.
Các yếu tố về cơ sở hạ tầng
Tại cảng một số phương tiện chưa đáp ứng đủ hết hoạt động giao nhận hàng hóa hiện tại của cảng, nên cảng đã thuê một số phương tiện vận tải để phục vụ cho việc giao nhận cũng như bốc xếp hàng hóa. Điều này làm giảm bớt một phần lợi nhuận vì phải chi trả phí cho việc thuê phương tiện. Ngoài ra, việc đầu tư phát triển cảng Cái Cui và cải tạo luồng Định An qua kênh Quan Chánh Bố sẽ thu hút tàu hàng nước ngoài trực tiếp đến cảng thì tốn kém rất nhiều kinh phí, trong khi cảng đang trong giai đoạn thu hút vốn sau cổ phần hóa.
Các yếu tố về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh logistics nói riêng và tình hình kinh doanh của cảng nói chung, logistics là một ngành dịch vụ cần sự am tường về chuyên môn lẫn lên kế hoạch sau do tiện nhất và mang lại lợi nhuận nhiều nhất. Không phải chỉ một sớm một chiều là cảng có thể đào tạo được nguồn nhân lực như vậy, bản thân cảng khi kinh doanh dịch vụ này là loại hình dịch vụ còn khá mới, việc nhờ các chuyên gia trong lĩnh vực này chia sẻ kinh nghiệm và truyền đạt kiến thức cho nhân viên là rất cần thiết tuy nhiên chi phí thì rất cao. Ngoài ra để khai thác khách hàng, ký kết được nhiều hợp đồng mới, đòi hỏi sự chuyên nghiệp cũng như kỹ năng quan hệ xã hội. Muốn có được nguồn nhân lực giỏi thì cốt lõi là có một hệ thống quản lý chuyên nghiệp. Là một cảng lớn hoạt động với hai cảng trực thuộc, việc quản lý lại đòi hỏi thêm hệ thống quản lý hiện đại. Hiện tại cảng cũng chỉđang hoàn thiện.
69
4.4 ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG CỦA NGÀNH
Theo số liệu của Bộ Công Thương, dịch vụ logistics ở Việt Nam chiếm từ 15 - 20% GDP (khoảng 12 tỷ USD) một khoản tiền rất lớn và gắn với toàn bộ khâu lưu thông, phân phối của nền kinh tế. Tỷ trọng dịch vụ logistics chiếm khoảng 15% trong kim ngạch xuất khẩu. Trong mười năm tới, kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam ước đạt 200 tỷ USD/năm và do đó tiềm năng phát triển dịch vụ logistics ở Việt Nam là rất lớn. Với những ưu thế đó, ngành dịch vụ logisics Việt Nam được đánh giá là một thị trường non trẻ đầy tiềm năng phát triển, như là chiếc “bánh ngon” đối với các doanh nghiệp nước ngoài.
Theo đúng lộ trình các cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO, đến năm 2014 ngành logistics sẽ mở rộng hoàn toàn. Như vậy, thời gian để bước sang thời kì mở cửa hoàn toàn cho các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực dịch vụ logistics chỉ còn rất ngắn, như chiếc đồng hồ “đếm ngược”. Điều này hứa hẹn sẽ có một sự cạnh tranh rất gay gắt trong thời gian sắp tới giữa các doanh nghiệp logistics trong và ngoài nước.
Các chiến lược, chương trình trọng tâm đã được Chính phủ Việt Nam đề ra để thực hiện trong thời gian tới là:
- Phát triển logistics điện tử (e-logistics) cùng với thương mại điện tử và quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả và thân thiện.
- Giảm chi phí logistics bằng cách can thiệp vào các điểm hạn chế (bottleneck) của chuỗi cung ứng như năng suất của các cảng, kho bãi và điểm trung chuyển; quy hoạch vận tải đa phương thức thúc đẩy phát triển nhanh hơn các phương thức vận tải hàng hóa có chi phí thấp; xác định các cơ hội cải tạo sản xuất cụ thể.
- Đào tạo nguồn nhân lực ngành logistics, đáp ứng nhanh nhu cầu nhân lực qua đào tạo cho ngành, đẩy nhanh chương trình đào tạo các chuyên gia logistics có kỹ năng ứng dụng và triển khai các thực hành quản trị logistics và chuỗi cung ứng theo kịp các nước công nghiệp phát triển.
- Tái cấu trúc logistics, thúc đẩy tăng trưởng những nhà cung ứng dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL) trong nước, xem đây là tiền đề phát triển thị trường dịch vụ logistics tại Việt Nam.
- Thúc đẩy và gắn kết công nghệ thông tin trong logistics, đặc biệt là khâu thủ tục hải quan tại biên giới, tăng cường tổ chức, thúc đẩy tiêu chuẩn hóa trong khai thác như chứng từ, tiêu chuẩn công nghệ…, phát triển các cổng thông tin logistics, EDI, e – logistics
70
- Phát triển các khu công nghiệp logistics miền Bắc, miền Nam phục vụ nhu cầu trung chuyển hàng hóa, vận tải container quốc tế thông qua cảng biển container quốc tế và cảng hàng không quốc tế
- Phát triển khu logistics cùng với việc cải tạo cửa khẩu Lào Cai thúc đẩy trao đổi thương mại với Trung Quốc
- Phát triển đa dạng các trung tâm phân phối tại các thành phố lớn, các đô thị lớn trên cả nước nhằm phục vụ thị trường bán lẻ, các trung tâm logistics gần các khu công nghiệp sản xuất, chế biến xuất khẩu.
71 CHƯƠNG 5 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI CẢNG 5.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI CẢNG 5.1.1 Ma trận SWOT
Qua phân tích những tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics tại Cảng ta thấy được những điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức như:
5.1.1.1Điểm mạnh
Khi bắt đầu đi vào hoạt động, ngoài các hoạt động mà Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam giao, thì hoạt động giao nhận hàng hóa với các phương tiện như: logistics, tàu, container và các phương tiện khác luôn tăng cao qua các năm, đã tạo uy tín của Cảng với nhiều khách hàng ởĐồng bằng Sông Cửu Long về hoạt động giao nhận hàng hóa của Cảng Cần Thơ, tạo nhiều uy tín và danh tiếng với các khách hàng đã và đang biết đến.
Hiện tại, tuy phương tiện vận tải hiện nay của Cảng vẫn chưa thật sự đầy đủ và hiện đại, nhưng Cảng đã chủđộng đi thuê và bố trí một cách hợp lí các phương tiện, nhằm phục vụ tối đa hết năng suất của Cảng, để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng, từđó mà các khách hàng lớn vẫn luôn tin tưởng và ký kết nhiều hợp đồng dài hạn với Cảng.
Qua thời gian hoạt động, các cán bộ, nhân viên của Cảng đã tích lũy nhiều kinh nghiệm về hoạt động giao nhận cũng nhưđã tạo được mối quan hệ rộng rãi và lâu dài. Bên cạnh đó, các cán bộ, nhân viên của Cảng rất nhiệt tình, năng động, luôn tận tình với khách hàng, tận dụng được lợi thế đó mà Cảng thường xuyên tư vấn, hỗ trợ khách hàng, chọn được những phương án giao nhận, vận tải cũng như bốc xếp,… trong ngành dịch vụ logistics, nhằm giúp khách hàng thân quen hơn với khái niệm logistics, vốn dĩ từ trước đến nay rất xa lạ, đồng thời giúp khách hàng giảm đi nhiều chi phí và thời gian. Đó là điểm mạnh thu hút khách hàng tốt nhất.
Cảng Cần Thơ được đưa vào danh sách cảng biển quốc gia loại I của Việt Nam. Tại khu vực ĐBSCL cảng là trọng tâm của giao dịch hàng hải khu vực, uy tín này đã tạo nên sự tin tưởng và hợp tác bền vững với các khách hàng. Và thương hiệu Cảng Cần Thơđược nâng cao cũng là một thuận lợi để mở rộng hợp tác với doanh nghiệp nước ngoài.
72
Sau khi cổ phần hóa, Cảng Cần Thơ gặp không ít khó khăn trong giai đoạn bước đầu nhưng đó cũng là một tiền đề, một lợi thế cho việc thu hút vốn đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh và nâng cao hiệu quả, chất lượng dịch vụ, có như thế Cảng mới có thể chiếm lĩnh thị trường, tạo được niềm tin cho khách hàng, đối tác mới để có thể ký kết thêm nhiều hợp đồng logistics với giá trị ngày càng cao, góp phần mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận lớn cho Cảng.
5.1.1.2Điểm yếu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Do tiến trình cổ phần hóa đang diễn ra và đang trong giai đoạn hoàn thiện nên hiện tại cảng chỉ chủ yếu tập trung vào khai thác những mảng nhỏ, đơn lẻ chưa hoàn thiện chuỗi cung ứng dịch vụ logistics.
Công ty vẫn còn gặp khó khăn do chưa có đầy đủ hết các phương tiện vận tải và phương tiện xếp dỡđể đẩy mạnh hoạt động dịch vụ. Mặc khác, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác cùng ngành làm cho chi phí dịch vụ vận chuyển, bốc xếp bị giảm, một số phương tiện vận tải của Cảng chủ yếu lại thuê bên ngoài nên điều này gây không ít khó khăn cho khả năng cạnh tranh hiện tại của Cảng.
Trang website của Cảng đang trong giai đoạn hoàn thiện nên chưa có nhiều thông tin về các ngành dịch vụ của cảng, nhất là thông tin về dịch vụ logistics, điều này làm cho nhiều khách hàng tiềm năng chưa biết hoặc ít biết đến các hoạt động dịch vụ mà Cảng có khả năng cung cấp.
5.1.1.3 Cơ hội
Theo Quyết định số 175/QĐ –TTg ngày 27/01/2011 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt “Chiến lược tổng thể khu vực dịch vụ của Việt Nam đến năm 2020” đã làm cho ngành logistics nói riêng và dịch vụ hàng hải nói chung thay đổi theo hướng tích cực và triển vọng hơn.
Việt Nam là một quốc gia có chính trị khá ổn định, một xã hội không phân biệt chủng tộc, bên cạnh đó hệ thống pháp luật đang dần được hoàn thiện, cùng với chính sách mở cửa kêu gọi đầu tư thông thoáng, Việt Nam đã và đang trở thành điểm đến hấp dẫn với các nhà đầu tư trên toàn thế giới, đặc biệt là các nước có nền kinh tế phát triển mạnh.
Việc đầu tư xây dựng dự án luồng Định An sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các tàu lớn ra vào Cảng, đây cũng là một điều kiện thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa của Cảng trong khu vực ĐBSCL và các tỉnh lân cận, làm giảm chi phí vận chuyển hàng hóa, đồng thời tăng nhiều doanh thu và lợi nhuận cho Cảng.
73
Đồng Bằng sông Cửu Long với thế mạnh sản xuất các mặt hàng chủ yếu là nông, thủy sản, nên có nhu cầu rất lớn về các phương tiện cơ giới hóa hỗ trợ sản xuất và phân bón, điều này làm phát sinh và làm tăng nhu cầu vận chuyển bằng hàng hóa bằng đường thủy, đường biển đòi hỏi Cảng phải nhanh chóng tiếp cận và nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn của thị trường trong nước, khu vực và thế giới.
5.1.1.4 Thách thức
Trong xu thế hội nhập của nền kinh tế Việt Nam với các nước trong khu vực, ĐBSCL với những thế mạnh về các mặt hàng trọng điểm như lúa gạo, trái cây,… nên nhu cầu sử dụng các dịch vụ logistics trong thời gian tới được dự báo sẽ tăng lên đáng kể, điều này thật sự là một thách thức đối với Cảng vì cơ sở hạ tầng, các thiết bị phục vụ cho xếp dỡ, vận chuyển, bảo quản hàng hóa của Cảng chưa thật sự hoàn thiện. Bên cạnh đó, luồng nước vào cảng còn khá nông nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh ngành dịch vụ logistics của Cảng.
Sự cạnh tranh gay gắt của các công ty với nhau trong thời buổi kinh tế vẫn chưa thật sựổn định đòi hỏi Cảng cũng như các doanh nghiệp trong nước khác phải có những chiến lược cụ thể, rõ ràng để định hướng phát triển trong thời gian tới.
74 Bảng 5.1: Ma trận SWOT của dịch vụ logistics tại Cảng SWOT CẢNG CẦN THƠ Điểm mạnh (S) S1: Có các loại hình dịch vụ khá tốt. S2: Thuê và bố trí hợp lí các phương tiện vận tải. S3: Đội ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn cao. S4: Có đội ngũ nhân viên giỏi ngoại ngữ tạo điều kiện tốt thu hút khách hàng nước ngoài. S5: Có uy tín là cảng lớn vùng ĐBSCL và có tiềm lực thu hút đầu tư, tìm kiếm thêm nhiều thị trường mới. Điểm yếu (W) W1: Cơ sở hạ tầng vừa thiếu, vừa yếu, chưa đủ phương tiện vận chuyển, xếp dỡ và bảo quản hàng hóa. W2: Trang website của cảng ít cập nhật đầy đủ về dịch vụ logistics. Cơ hội (O)
O1: Triển vọng ngành logistics năm 2020 phát triển mạnh.
O2: Có chính sách ổn định, xã hội không phân biệt chủng tộc, cùng với chính sách mở cửa kêu gọi đầu tư.
O3: Đầu tư xây dựng luồng Định An, giúp tàu lớn có thể ra vào Cảng.
O4: Nhu cầu tăng cao của các mặt hàng chủ
lực. Chiến lược SO S1,3,4,5.O1,2,3,4: Tăng cường hoạt động Marketing. S5. O1,3,4: Phát huy nguồn nhân lực thu hút vốn đầu tư.
Chiến lược WO
W1. O1,2,3,4: Đầu tư thêm cơ sở vật chất cho ngành logistics.
W2. O1,2,3,4: Xây dựng cao
đội ngũ thông tin và truyền thông chuyên nghiệp.
Thách thức (T)
T1: Các phương tiện vận chuyển và xếp dỡ
còn chưa hoàn thiện và bến đậu tàu của Cảng còn hơi nông
T2: Sự cạnh tranh gay gắt của các Công ty
Chiến lược ST: S2,4,5. T1,2: Xây dựng mối quan hệ với khách hàng mới và tăng cung ứng các dịch vụ tốt, uy tín. Chiến lược WT: W1.T3. Điều chỉnh chiến lược phù hợp để tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
75
5.1.2Phân tích các nhóm chiến lược: Nhóm chiến lược S – O: Nhóm chiến lược S – O:
Phát triển thị trường: Tận dụng cơ hội thị trường còn nhiều tiềm năng phát triển kết hợp với các thế mạnh mà công ty đang có để mở rộng thị trường sang những tỉnh lân cận, nhằm mục đích làm tăng hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ, tăng doanh thu. Bên cạnh đó, công ty sử dụng công cụ marketing nhưđòn bẩy để giữ chân khách hàng cũ, đồng thời tìm kiếm những khách hàng mới để mở rộng thị phần cạnh tranh với đối thủ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhóm chiến lược W – O:
Chiến lược quảng bá thường hiệu công ty: Hiện nay để cạnh tranh và có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường thì công ty phải có khả năng tài chính mạnh, chất lượng dịch vụ tốt, giá cả hợp lý và chính sách chăm sóc khách hàng tốt, có những hoạt động thiết thực nhằm gắn kết với khách hàng, thông qua đó biết được nhu cầu tiêu dùng của khách hàng mà đáp ứng sản phẩm ngày một tốt hơn, đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Nhóm chiến lược S – T:
Phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ với mục đích nâng cao chất lượng, thương hiệu và uy tín cho công ty trên thị trường cạnh tranh. Hiện nay, công ty đang đối mặt với nhiều thách thức như: sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và nguy cơ tiềm ẩn từ các đối thủ cạnh tranh gián tiếp, nhu cầu của khách hàng về chất lượng và dịch vụ của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng ngày một càng tăng cao. Do đó, để cạnh tranh và hạn chế được nguy cơ thì công ty nên đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ; đa dạng hóa các dịch vụ, từđó kết hợp với các điểm mạnh hiện có của công ty như: Cảng quốc tế