Bảng 2.13: Ma trận SWOT của Công ty
Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp
Các yếu tố môi trường Kinh doanh
I. Các điểm mạnh (S)
S1: Nguồn nước và mạng lưới cấp nước đủ để cung cấp nước sạch phục vụ khách hàng Thủ đô.
S2: Kinh doanh một loại hàng hoá có tính thiết yếu cho cuộc sống hàng ngày.
S3: Sở hữu một thương hiệu mạnh
S4: Đội ngũ CBCNV hiểu biết sâu sắc mạng lưới cấp nước cũng như khách hàng của Hà Nội. Ngoài ra còn tạo được một mối quan hệ khá khăng khít với khách hàng
S5: Hiện đang sở hữu một khối lượng lớn tài sản cố định mà muốn có được phải đầu tư rất nhiều cả về mặt thời gian cũng như giá trị.
II. Các điểm yếu (W) W1. Thiếu công nghệ W2.Chưa chủ động về nguồn vốn.
W3: Cơ cấu bộ máy tổ chức, quản lý kinh doanh trong giai đoạn chuyển đổi, hoàn thiện, Nguồn nhân lực yếu
W4: Văn hoá Công ty chưa rõ nét
W5: Tỉ lệ thất thu, thất thoát cao
I. Cơ hội (O)
O1: Môi trường chính trị ổn định sẽ giúp cho kinh tế phát
Chiến lược kết hợp SO Sử dụng điểm mạnh của DN để tận dụng những cơ hội từ Chiến lược kết hợp WO Khắc phục điểm yếu để tận dụng những cơ hội từ
triển điều này khiến cho nhu cầu về nước sạch sẽ tăng. Kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng, nhu cầu nước sạch sẽ tăng theo đà tăng của nền kinh tế. O2: Công ty hiện đang kinh doanh độc quyền trên địa bàn Hà Nội, nắm giữ 100 % thị phần và khách hàng
O3: Kinh doanh nước sạch trên địa bàn Hà Nội, Công ty gặp nhiều thuận lợi do đa số khách hàng có tri thức.
O4: Chưa có sản phẩm thay thế O5: Đối thủ tiềm năng chưa thể tham gia cạnh tranh ngay.
O6: Cạnh tranh trong ngành ít và không gay gắt.
bên ngoài
CL1: Thực hiện phân đoạn thị trường tập trung vào khách hàng thủ đô.
CL2: Tối thiểu hoá chi phí trên cơ sở khai thác lợi thế kinh tế theo qui mô
bên ngoài
CL3: Tập trung đẩy nhanh cổ phần hoá các đơn vị thành viên, thực hiện liên doanh liên kết để chủ động về nguồn vốn mở rộng thị trường.
II. Đe doạ (T)
T1: Chi phí đầu vào tăng cao, trong khi đó việc tăng giá nước chưa được phê duyệt
T2: Các đối thủ cạnh tranh từ bên ngoài có thể tham gia thị trường nước sạch .
T3: Môi trường pháp lý chưa hoàn thiện, cơ chế đối với ngành nước còn hạn chế, giá bán sản phẩm bị khống chế, thị trường bị bó hẹp
T4: Tốc độ tăng trưởng nhanh sẽ trở thành áp lực đối với Công ty nhất là về vốn đầu tư để phát triển và cải tạo mạng lưới nước sạch, khiến cho Công ty lâm vào tình trạng thiếu vốn.
Chiến lược kết hợp ST
Sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó với những đe doạ từ bên ngoài.
CL4: Tận dụng thương hiệu mạnh, nguồn nước và cơ sở hạ tầng lớn để thu hút vốn từ bên ngoài thông qua liên doanh, liên kết để tập trung mở rộng địa bàn cấp nước trên toàn bộ địa bàn Hà nội và tiến tới các khu đô thị vệ tinh của Thành phố; Đối phó với các đối thủ cạnh tranh bên ngoài có thể gia nhập thị trường .
Chiến lược kết hợp WT Khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp để hạn chế đe doạ từ bên ngoài.
CL5: Tập trung vào các giải pháp công nghệ, giảm tỷ lệ thất thu, thất thoát để tăng lợi nhuận và đáp ứng yêu cầu chất lượng nước của khách hàng
T5: Yêu cầu của khách hàng về chất lượng nước ngày càng cao.
Lựa chọn chiến lược:
Trên cơ sở phân tích ma trận SWOT, các chiến lược cơ bản cho Công ty nước sạch Hà Nội có thể lựa chọn bao gồm:
Chiến lược 1 : Thực hiện phân đoạn thị trường tập trung vào khách hàng Thủ đô.
Chiến lược 2: Tối thiểu hoá chi phí trên cơ sở khai thác lợi thế kinh tế theo qui mô.
Chiến lược 3: Cổ phần hoá các đơn vị thành viên, thực hiện liên doanh liên kết để chủ động về nguồn vốn mở rộng thị trường.
Chiến lược 4: Tập trung vào các giải pháp công nghệ trong sản xuất và quản lý
Chƣơng 3
ĐỀ XUẤT KHUNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NƢỚC SẠCH HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2009 – 2013
3.1. Sứ mệnh, mục tiêu và giải pháp chiến lƣợc của Công ty nƣớc sạch Hà Nội
3.1.1 Sứ mệnh
Sứ mệnh của Công ty nước sạch Hà Nội là góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân Thủ đô bằng cách thoả mãn tối đa nhu cầu về nước sạch của nhân dân thủ đô, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế, xã hội và chính trị của thành phố Hà Nội.
3.1.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty
Đảm bảo cho 100% người dân của Thành phố được sử dụng nước sạch đồng thời giảm tỷ lệ thất thoát thất thu xuống 25% vào năm 2013.
3.1.3 Giải pháp chiến lược kinh doanh đề xuất
Xuất phát từ mục tiêu chiến lược của Công ty, cộng với những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu đã được phân tích, trong những năm tới cụ thể là giai đoạn 2009-2013 Công ty phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp và có tính khả thi cao. Vận dụng lý luận trên cơ sở phân tích
thực tiễn có thể đưa ra chiến lược của Công ty trong giai đoạn này, đó là: Chiến
lược chi phí thấp kết hợp tập trung hoá vào thị trường cấp nước Thủ đô
Chiến lược này phát huy được các điểm mạnh của Công ty như: cơ sở vật chất phục vụ sản xuất, thương hiệu mạnh thuận lợi cho phát triển mở rộng thị trường. Đồng thời khắc phục được các điểm yếu như thiếu vốn qua đó tận dụng được các cơ hội và hạn chế được các thách thức từ môi trường đem lại như thị trường bị bó hẹp do sự phân bổ về địa giới hành chính. Chiến lược này sẽ giúp cho Công ty tạo ra thế mạnh khi có sự gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh.
3.2 Một số biện pháp định hƣớng để thực hiện chiến lƣợc lựa chọn
3.2.1. Đầu tư củng cố và phát triển mạng lưới cấp nước
Trong thời gian này, Hà Nội được mở rộng và đang trong quá trình đô thị hoá. Nhiều khu công nghiệp cũng như đô thị mới đang được gấp rút xây dựng. Giải pháp phát triển mạng lưới cấp nước sẽ giúp cho Công ty nước sạch Hà Nội có thể
bành trướng mạng lưới, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Điều này không những mang lại lợi ích cho công ty mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh, giúp cho Công ty có một vị thế quan trọng trên thị trường cung ứng nước sạch.
Như chúng ta đã biết, Hà Nội vẫn còn một vùng nông thôn rộng lớn chưa được cung cấp nước sạch. Đây là một thị trường tiềm năng mà Công ty nước sạch Hà Nội cần hướng tới. Việc đầu tư đòi hỏi Công ty nước sạch sẽ phải bỏ chi phí khá lớn, để giảm bớt áp lực về nguồn vốn, Công ty nên tranh thủ các nguồn vốn vay ưu đãi của Thành phố và tích cực tìm kiếm sự hỗ trợ về tài chính của các tổ chức phi Chính phủ quốc tế.
Đối với các khu vực nội thành, việc củng cố mạng cấp nước theo hướng tăng cường khả năng cung ứng cần được quan tâm vì mạng cấp nước ở những khu vực này đã có sẵn. Nhu cầu về nước sạch ở những khu vực này thường tăng trưởng với tốc độ nhanh, giá bán lại cao cho nên hiệu quả đầu tư thường cao, thời gian thu hồi vốn ngắn. Tuy nhiên yêu cầu cung ứng ổn định lại cao hơn các khu vực ngoại thành. Vì vậy, ở những khu vực này nên thực hiện theo hướng tăng mức độ ổn định cao trong cấp nước.
Chiến lược đầu tư củng cố và phát triển mạng cấp nước không những giúp cho Công ty nâng cao vị thế của mình trên thị trường mà còn giúp giảm tổn thất nước sạch cả về kỹ thuật lẫn thương mại, nâng cao hiệu quả kinh doanh góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận của Công ty. Như chúng ta đã biết, trong quá trình sản xuất và tiêu dùng nước sạch, luôn có một lượng nước bị thất thoát nguyên nhân do
- Tổn thất kỹ thuật: là tổn thất do các yếu tố kỹ thuật gây ra như: chất lượng đường ống cũ hay bị vỡ
- Tổn thất thương mại: là tổn thất do các yếu tố thương mại gây ra như: khách hàng lấy cắp nước, ghi chỉ số không chính xác, hoá đơn tiền nước sai...
Đầu tư cải tạo mạng lưới cấp nước sẽ giúp Công ty nước sạch Hà Nội giảm tổn thất về mặt kỹ thuật và một phần tổn thất thương mại. Phát triển mạng lưới sẽ làm giảm lượng nước thất thoát do đường ống được sản xuất theo công nghệ mới có chất lượng tốt hơn ít vỡ hơn, hạn chế khách hàng đục đường ống lấy cấp nước, mặt khác công tơ mới có độ chính xác cao hơn.
3.2.2 Sử dụng hiệu quả các nguồn vốn
Trong giai đoạn 2009 - 2013, khó khăn lớn nhất mà Công ty sẽ phải đương đầu đó là phải kinh doanh trong điều kiện thiếu vốn để đầu tư phát triển mạng lưới cấp nước mới và thay thế một số tuyến ống đã quá cũ. Để giải quyết vấn đề này, Công ty cần có một chiến lược hoạt động đúng đắn và một hệ thống tổng thể các giải pháp kinh tế kỹ thuật và quản lý.
Trong tình trạng thiếu vốn, chiến lược hoạt động định hướng vào hiệu quả công việc là cách làm thích hợp nhất để giải quyết vấn đề. Các chỉ tiêu quan trọng
phản ánh hiệu quả công việc bao gồm: tỷ lệ tổn thất nước sạch, tỷ suất lợi nhuận, tỷ
suất đầu tư, năng suất lao động... Như vậy, toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cần được đánh giá thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả để từ đó tìm ra những phần công việc cần được ưu tiên làm trước với cách thức triển khai tối ưu (chi phí ít nhất nhưng mang lại lợi ích nhiều nhất). Đây là vừa là yêu cầu vừa là giải pháp không chỉ đối với các Công ty nước sạch mà với tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc áp dụng giải pháp này đối với các doanh nghiệp nước sạch cũng khác với các doanh nghiệp khác do các đặc thù kinh doanh. Vì không phải cạnh tranh và nghiên cứu cải tiến sản phẩm nên các Công ty nước sạch không phải mất chi phí cho các hoạt động tiếp thị, quảng cáo hàng hoá hay nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, yêu cầu về việc cung ứng nước sạch ổn định lại được đặt lên hàng đầu. Để giải quyết vấn đề này trong điều kiện nguồn vốn có hạn thì các doanh nghiệp kinh doanh nước sạch phải giải quyết triệt để bài toán đầu tư hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn vốn hiện có. Nếu không, các doanh nghiệp sẽ rơi vào tính trạng nợ nần do đầu tư không đúng trọng điểm. Việc tính toán hiệu quả đầu tư của Công ty nước sạch cũng đơn giản hơn các doanh nghiệp khác do hiện nay các Công ty này ít bị rủi ro được tạo ra từ thị trường hoặc đối thủ cạnh tranh.
3.2.3 Xây dựng mô hình quản lý hiệu quả
* Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000.
Mô hình quản lý hiệu quả được xây dựng dựa trên việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 (xem sơ đồ 3.1).
Sơ đồ 3.1: ISO 9001:2000
Mô hình quản lý hiệu quả là mong muốn của tất cả các doanh nghiệp. Trong thời gian này, công cụ tốt nhất để quản lý hiệu quả là áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 theo định hướng quản lý chất lượng tổng thể (Total Quality Management). Để
xây dựng mô hình quản lý hiệu quả, cách tốt nhất là áp dụng chu trình P-D-C-A.
P (Plan): Pha đầu tiên của chu trình là lập kế hoạch với nhiệm vụ thu thập số liệu và nghiên cứu các vấn đề cần giải quyết hoặc quy trình cần cải tiến. Điều này cần thiết phải thực hiện để có thể hiểu biết một cách sâu sắc và các vấn đề gặp phải trong khi đang kinh doanh. Sau khi có đầy đủ thông tin và nắm rõ tình hình, doanh nghiệp phải xây dựng một kế hoạch để giải quyết các vấn đề hoặc cải thiện tình hình, sau đó sẽ thiết lập các mục tiêu cụ thể các tiêu chuẩn để đánh giá, đo lường kết quả.
D (Do): Pha tiếp theo của chu trình là thực hiện các hành động theo kế hoạch đã đặt ra, thu thập số liệu có liên quan đến kết quả thu được.
C (Check): Pha này thực hiện việc đánh giá, đo lường kết quả thu được dựa trên các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đã xây dựng ở pha đầu tiên.
A (Act): Nếu việc thực hiện không đạt được kết quả mong muốn, doanh nghiệp phải lập lại kế hoạch và lập lại chu trình. Nếu kế hoạch thành công một chu
trình P-D-C-A mới sẽ lại được bắt đầu ở một mức độ cao hơn.
Act Plan Do Check Act Plan Do Check
3.2.4. Tăng cường quan hệ khách hàng
Dịch vụ khách hàng là yêu cầu tất yếu gắn liền với hoạt động sản xuất và tiêu thụ nước sạch. Trong thời gian vừa qua, do việc cung cấp nước sạch chưa tương xứng với yêu cầu của thị trường nên các doanh nghiệp kinh doanh nước sạch chỉ chú trọng vào nhiệm vụ phát triển mạng cấp nước. Trong nền kinh tế thị trường, dịch vụ là phần không thể thiếu được của hoạt động kinh tế. Dịch vụ khách hàng của Công ty nước sạch không những giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra thuận tiện, trôi chảy mà còn mang lại cho các doanh nghiệp những nguồn thu không nhỏ và góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thương trường. Để dịch vụ khách hàng của Công ty thực sự phục vụ khách hàng, Công ty cần phải:
* Xây dựng hệ thống thông tin khách hàng
Nhiệm vụ của hệ thống này là thu thập, cung cấp các thông tin cần thiết để giúp cho Công ty hiểu được khách hàng cũng như thị trường để từ đó định hướng được công tác dịch vụ khách hàng. Hệ thống này về cơ bản có 2 phần: các kênh thu thập dữ liệu và các bộ phận xử lý để đưa ra các báo cáo cũng như các thông tin cần thiết.:
Mô hình này có 6 kênh thu thập thông tin, mỗi kênh sẽ cung cấp một hay nhiều loại thông tin có liên quan đến dịch vụ khách hàng:
- Trung tâm trả lời khách hàng bao gồm các số điện thoại nóng được đặt tại Công ty và các đơn vị trực thuộc. Kênh này sẽ tiếp nhận các yêu cầu cũng như các phàn nàn của khách hàng về dịch vụ khách hàng thông qua đường điện thoại. Đây là kênh giao tiếp 2 chiều. Khách hàng và nhân viên Công ty có thể trao đổi trực tiếp với nhau.
- Phòng tiếp khách hàng là nơi khách hàng có thể đến để trực tiếp đề xuất các yêu cầu cũng như đưa ra các nhận xét về chất lượng dịch vụ. Thông qua kênh này, Công ty có thể hiểu một cách rõ ràng suy nghĩ cũng như các lý do khiến khách hàng không hài lòng với dịch vụ.
- Internet là kênh thông tin hai chiều. Nó không chỉ cung cấp các thông tin cần thiết cho khách hàng mà còn tiếp nhận những phản hồi từ phía người tiêu dùng. Mặc dù vậy, sự giao tiếp giữa nhân viên và khách hàng trong trường hợp này khá hạn chế.
- Hoạt động của doanh nghiệp là một kênh thông tin quan trọng. Kênh này có thể cung cấp những đánh giá về khía cạnh kỹ thuật của dịch vụ và phân tích các lý do kỹ thuật khiến cho dịch vụ không đáp ứng nhu cầu khách hàng.
- Cuối cùng, người lao động cũng có thể cung cấp thông tin và dữ liệu họ thu nhận được trong khi làm việc.
Công ty nước sạch Hà Nội không có phòng Marketing lên để xây dựng hệ