Hạn chế và nguyên nhân

7. Kết cấu của luận văn

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

Ban lãnh đạo cũng như đội ngũ quản lý Ngân Hàng đã có nhận thức về tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng công tác quản trị rủi ro tín dụng, và đưa ra những chính sách, hành động tương đối phù hợp và kịp thời. Tuy nhiên thiếu sót là điều không tránh khỏi, dẫn đến những hạn chế còn tồn tại:

Tỷ lệ nợ quá hạn vẫn ở mức cao: Năm 2011 có thể nói là năm tín dụng phát triển mạnh mẽ, không chỉ tại SHB mà tất cả các ngân hàng khác trong hệ thống. Tổng dƣ nợ toàn hệ thống SHB là 29.161 tỷđ trong đó nợ quá hạn: 1.745 tỷđ chiếm 5,39% tổng dƣ nợ; tức tỷ lệ nợ quá hạn là 5,39%. Trong khi đó năm 2010 con số này chỉ ở mức 3,68%. Việc tăng trƣởng tín dụng dẫn đến nợ xấu cũng tăng lên tƣơng ứng là điều khó tránh khỏi; tuy nhiên tốc độ tăng nợ xấu ở đây lại cao hơn tốc độ tăng dƣ nợ nhiều là điều đáng lo ngại.

đáng kể. Tuy nhiên tỷ lệ nợ nhóm 2 ở mức rất cao, năm 2011 đã tăng 183% so với năm 2010. Tuy nợ nhóm 2 tăng là do nhiều nguyên nhân, nhƣng các khoản khi đã chuyền nợ quá hạn thì đều cần thiết đƣợc chú ý đánh giá lại vì việc gia tăng này nếu không đƣợc phát hiện , cảnh báo và xử lý nợ sớm đối với những khoản vay thực sự có vấn đề thì việc dẫn đến nợ xấu là điều khó tránh khỏi.

Tỷ lệ nợ xấu là chỉ số đo mức độ rủi ro dựa trên tỷ số: dƣ nợ xấu/tổng dƣ nợ. Tại SHB, tỷ lệ nợ xấu tuy tăng giảm qua các năm nhƣng năm 2011 đã giảm so với năm 2010 và ở mức 1.83%.

Giá trị nợ xấu năm 2011 là: 650 tỷ đồng thì nợ xấu chủ yếu tập trung vào nhóm khách hàng là tổ chức: 540 tỷ đồng, chiếm 85.89% dƣ nợ xấu và chiếm 4,35% tổng dƣ nợ, nợ xấu ở nhóm hộ cá thể và cá nhân không nhiều và có xu hƣớng giảm qua các năm: năm 2011: 43 tỷ đồng. Bên cạnh đó, nợ xấu lại chủ yếu tập trung vào các khoản vay trung dài hạn: trung hạn 85 tỷ đồng, dài hạn 41 tỷ đồng. Dƣ nợ xấu trung dài hạn chiếm 77% tổng dƣ nợ xấu. Điều này cho thấy việc tập trung vào cho vay các tổ chức kinh tế chƣa thực sự hiệu quả, đồng thời việc theo dõi và kiểm tra sau cho vay đối với các khoản trung dài hạn vẫn chƣa đƣợc tập trung đúng mức.

Trên đây là những mặt hạn chế cơ bản còn tồn tại trong công tác quản trị rủi ro tín dụng của Ngân hàng. Việc nhận thức và đánh giá đƣợc những mặt hạn chế này, tìm hiểu nguyên nhân từ đó đƣa ra những biện pháp khắc phục là điều vô cùng quan trọng và cấp thiết đối với việc phát triển tín dụng của Ngân Hàng. Vậy nguyên nhân của những hạn chế kể trên là gì?

Nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại:

Xét trên một phƣơng diện nào đó, đôi lúc quan điểm của Ban lãnh đạo SHB về vai trò quản trị RRTD chƣa đƣợc đánh giá đúng mức. quyết định cho vay trên cơ sở chƣa đánh giá hết đƣợc hết các rủi ro có thể xảy ra, phân loại

khách hàng chƣa đƣợc xem xét cẩn trọng.... cho rằng việc quản trị RRTD theo tiêu chuẩn quốc tế là chƣa cần thiết và phù hợp với điều kiện thực tế, có thể cản trở đến việc tăng trƣởng tín dụng và làm khó đến công tác của cán bộ tín dụng. Từ đó dẫn đến việc tổ chức thực hiện, bố trí sắp xếp, đào tạo cán bộ quản lý rủi ro nói chung và cán bộ quản lý RRTD nói riêng chƣa đầy đủ về lƣợng và chất, còn chắp vá hoặc nghiệp vụ về tín dụng chƣa sâu (do chƣa từng làm cán bộ tín dụng), nhƣng vẫn đƣợc bố trí vào làm công tác thẩm định rủi ro tín dụng...

Sƣ̣ phân chia giƣ̃a ch ức năng kinh doanh và quản tri ̣ rủi ro , phân chia quyền ha ̣n và đầu mối chi ̣u trách nhi ệm chƣa rõ ràng: Không có sƣ̣ độc lập giƣ̃a chức năng bán hàng , tác nghiệp và quản tri ̣ rủi ro trong mô hình tổ ch ức tín dụng. Để giảm rủi ro xuống mức thấp nhất, cần thiết có sƣ̣ độc lập giƣ̃a các chức năng mà một cán bô ̣ tín du ̣ng thƣờng th ực hiê ̣n, đó là: chức năng bán hàng (tiếp xúc khách hàng , đàm phán , tiếp thi ̣… ), chức năng quản tri ̣ rủi ro (phân tích , thẩm đi ̣nh , dƣ̣ báo , đo lƣờng , đánh giá la ̣i theo đi ̣nh kỳ… ) và ch ức năng tác nghiệp (xử lý hồ sơ, theo dõi, giám sát khoản vay, thu nợ, thu lãi…).

Trong cơ cấu tổ chức quản lý RRTD tại SHB đã có Phòng kiểm tra, kiểm soát nội bộ giám sát tín dụng độc lập, nhƣng hiệu quả công việc của bộ phận này chƣa cao. Cán bộ của Phòng kiểm tra, kiểm soát độc lập chủ yếu lấy ở chi nhánh trình độ nghiệp vụ và số lƣợng cán bộ đƣợc phân công còn yếu và thiếu nên tính chuyên nghiệp, kỹ năng thao tác nghiệp vụ còn nhiều hạn chế, hiệu quả hoạt động chƣa cao. Chính vì thế, cần có giải pháp nhằm cải tiến hoạt động của bộ phận này cho có hiệu quả.

Hiện tại cán bộ tín dụng phải giải quyết nhiều công việc nên tình trạng quá tải tín dụng đang là một vấn đề bức xúc. Cán bộ tín dụng thƣờng sẽ không có đủ thời gian để kiểm tra, giám sát từng khách hàng hoặc từng dự án vay vốn của khách hàng đƣợc thƣờng xuyên. Nếu có thì việc này cũng chỉ là hình thức,

và hậu quả việc phát hiện những dấu hiệu vi phạm, sử dụng vốn sai mục đích... của khách hàng không kịp thời sẽ dẫn đến RRTD.

Trình độ nghiệp vụ của cán bộ thẩm định rủi ro, cán bộ quản lý nợ có vấn đề còn hạn chế. Hiện nay, vẫn còn tình trạng cán bộ không đƣợc đào tạo chính quy, không đúng chuyên ngành, hoặc chƣa kinh qua công tác và trực tiếp làm nghiệp vụ tín dụng. Việc nắm bắt kiến thức về nền kinh tế thị trƣờng nói chung và hoạt động của một NHTM trong nền kinh tế thị trƣờng trong thời điểm cạnh tranh gay gắt hiện nay của một số cán bộ tín dụng thẩm định rủi ro và quản lý rủi ro còn chƣa đáp ứng yêu cầu. Những cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn nhƣng lại thiếu kinh nghiệm thực tế, trong khi đó công tác thẩm định và phân tích tín dụng lại rất cần đến việc kinh qua thực tế, khả năng phân tích thông tin tổng hợp trên nhiều lĩnh vực hoạt động mới có thể đƣa ra đánh giá chính xác và đầy đủ.

Việc kiểm tra, giám sát khách hàng, khoản vay chƣa hiệu quả, còn hình thức. Cho vay không đủ căn cứ để phát tiền vay dẫn đến khách hàng sử dụng tiền vay sang mục đích khác. Thời hạn cho vay chƣa phù hợp với kỳ luân chuyển vốn, khách hàng sau khi bán hàng không trả nợ ngân hàng mà dùng vốn quay vòng tiếp theo hoặc sử dụng sai mục đích làm ảnh hƣởng kế hoạch trả nợ tiền vay.

Một số cán bộ tín dụng chƣa chủ động học hỏi để nâng cao trình độ nghiệp vụ, làm việc theo lối cũ, không theo kịp với sự phát triển của nền kinh tế, thiếu hiểu biết. Vẫn còn cán bộ chƣa thật sự toàn tâm toàn ý với nghề, coi trọng lợi ích cá nhân dẫn đến giải quyết cho vay khách hàng không đủ điều kiện, không đề xuất báo cáo cấp trên để cùng giải quyết. Những cán bộ này không vì sự phát triển an toàn hiệu quả của Ngân hàng mà vì khách hàng tạo số liệu để đủ điều kiện trình duyệt cho vay kể cả việc tham mƣu định giá TSĐB, nhận hồ sơ

TSĐB chƣa đủ tính pháp lý, không đăng ký đƣợc giao dịch bảo đảm gây rủi ro cho Ngân hàng.

Hệ thống thông tin chƣa đa chiều, xử lý thông tin thiếu chính xác và còn chậm. Quá trình thẩm định khách hàng vay vốn chƣa chặt chẽ do cán bộ thiếu thông tin, việc phân tích, đánh giá, nhận xét các thông tin chƣa chuẩn xác mang tính chủ quan, chủ yếu dựa vào các số liệu, tài liệu do khách hàng cung cấp chƣa thu thập thông tin qua bạn hàng, cơ quan chủ quản, cơ quan thuế... dẫn đến việc đánh giá về năng lực quản lý, khả năng điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính còn hạn chế có cán bộ sử dụng ngay số liệu sai để thẩm định, trong khi đó khâu thẩm định là khâu đặc biệt quan trọng khi quyết định cấp tín dụng. Vì thế nguy cơ xảy ra rủi ro tín dụng ở mức cao.

Nguyên nhân từ phía khách hàng: Nhiều khách hàng gặp phải những sự cố bất ngờ và không mong muốn dẫn đến gặp khó khăn trong việc thực hiện các nghĩa vụ đã cam kết với Ngân hàng.

Môi trƣờng pháp lý chƣa đầy đủ, chƣa đồng bộ: Nguyên nhân này làm kìm hãm hiệu quả của công tác quản trị RRTD tại SHB. Trong những năm gần đây, Quốc hội, Ủy ban thƣờng vụ quốc hội, Chính phủ, Ngân hàng Nhà nƣớc (NHNN) và các cơ quan liên quan đã ban hành nhiều luật, văn bản dƣới luật hƣớng dẫn thi hành luật liên quan đến hoạt động tín dụng ngân hàng. Tuy nhiên, luật và các văn bản đã có song việc triển khai vào hoạt động ngân hàng thì lại hết sức chậm chạp và còn gặp phải nhiều vƣớng mắc bất cập chẳng hạn nhƣ một số văn bản về việc cƣỡng chế thu hồi nợ. Những văn bản này đều có quy định: Trong những hợp khách hàng không trả đƣợc nợ, NHTM có quyền xử lý tài sản đảm bảo nợ vay. Trên thực tế, các NHTM không làm đƣợc điều này vì ngân hàng là một tổ chức kinh tế, không phải là cơ quan quyền lực nhà nƣớc, không có chức năng cƣỡng chế buộc khách hàng bàn giao tài sản đảm bảo cho ngân

hàng để xử lý hoặc việc chuyển tài sản đảm bảo nợ vay để Tòa án xử lý qua con đƣờng tố tụng… cùng nhiều các quy định khác dẫn đến tình trạng NHTM không thể giải quyết đƣợc nợ tồn đọng, tài sản tồn đọng. Vì thế các khoản vay mặc dù có tài sản thế chấp bảo đảm nhƣng không có khả năng thu hồi. Hệ thống pháp luật của nƣớc ta có nhiều chuyển biến tích cực, nhƣng so với yêu cầu của một nhà nƣớc trong nền kinh tế thị trƣờng thì vẫn còn nhiều bất cập, chƣa đồng bộ, đôi khi còn chồng chéo, mâu thuẫn nhau, gây khó khăn trong quá trình vay vốn, phát mại tài sản.

Hệ thống thông tin quản lý còn bất cập: Hiện nay ở Việt Nam chƣa có một cơ chế công bố thông tin đầy đủ về doanh nghiệp và ngân hàng. Trung tâm thông tin tín dụng ngân hàng (CIC) của NHNN đã hoạt động đƣợc hơn một thập niên và đã đạt đƣợc những kết quả rất đáng khích lệ trong việc cung cấp thông tin kịp thời về tình hình hoạt động tín dụng nhƣng chƣa phải là cơ quan định mức tín nhiệm doanh nghiệp một cách độc lập và hiệu quả, thông tin cung cấp còn đơn điệu, thiếu cập nhật và ngoài ra việc kết nối thông tin với trang Web – CIC còn nhiều trục trặc, chƣa đáp ứng đƣợc đầy đủ yêu cầu tra cứu thông tin. Đó cũng là thách thức cho hệ thống ngân hàng trong việc mở rộng và kiểm soát tín dụng cho nền kinh tế.

CHƢƠNG 3

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NHTMCP SÀI GÒN HÀ NỘI 3.1. Các phƣơng hƣớng hoạt động của NHTMCP Sài Gòn – Hà Nội.

3.1.1. Định hướng chung

Định hƣớng chiến lƣợc của SHB là trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam.

Từ đó, các chiến lƣợc đƣợc đặt ra:

• Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ƣu hóa việc sử dụng vốn cổ đông: đảm bảo quyền lợi của khách hàng, ngân hàng và cổ đông;

• Tăng trƣởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hƣớng tới khách hàng;

• Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trƣởng đƣợc bền vững;

• Có chiến lƣợc chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lƣợng nhân viên chuyên nghiệp

• Xây dựng “Văn hóa SHB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống SHB nhận định trong thời gian sắp tới vẫn là thời gian khó khăn cho hệ thống ngân hàng Việt Nam do tình hình kinh tế, chính trị thế giới sẽ có nhiều biến động, nền kinh tế Việt Nam vẫn còn tiềm ẩn một số yếu tố rủi ro, thách thức. Những yếu tố khó khăn trong nhƣ lạm phát tăng cao, những biến động về tỷ giá, biến động giá vàng, nhập siêu...nếu không đƣợc kiểm soát có khả năng sẽ tiếp tục ảnh hƣởng đến tăng trƣởng và ổn định kinh tế.

Do vậy SHB xác định chiến lƣợc hoạt động trong 10 năm tới xoay quanh các mục tiêu: tăng trƣởng nhanh trên cơ sở kiểm soát tốt rủi ro để đảm bảo an toàn, tăng cƣờng năng lực quản trị và phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao.

Cụ thể, SHB phấn đấu nâng chỉ tiêu hoạt động bao gồm: tổng tài sản, huy động từ khách hàng, dƣ nợ cho vay và lợi nhuận lên gấp 1,5 đến 2 lần so với năm liền kề trƣớc đó. Đi đôi với tăng trƣởng nhanh, mục tiêu bảo toàn và sử dụng vốn hiệu quả nhằm gia tăng lợi ích cho cổ đông cũng đƣợc SHB rất chú trọng, các chỉ số tài chính chủ yếu nhƣ ROE phấn đấu đạt mức 20%, ROA đạt mức 2%. Để hoàn thành mục tiêu trên, SHB đã lên kế hoạch cụ thể cho năm tài chính 2012 nhƣ sau:

Nâng cao chất lƣợng và đa dạng hóa các sản phẩm huy động, tín dụng và dịch vụ

Đa dạng hóa các hình thức huy động vốn nhằm duy trì và mở rộng thị phần, đảm bảo thanh khoản cho ngân hàng trong năm 2012 và các năm tiếp theo; Mở rộng tín dụng, tập trung vốn cho vay đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu và các mặt hàng thiết yếu phục vụ đời sống; Chú trọng công tác phát triển sản phẩm dịch vụ liên quan đến tín dụng và sản phẩm dịch vụ phi tín dụng nhằm nâng cao tỷ lệ nguồn thu từ hoạt động dịch vụ của SHB, tập trung phát triển các sản phẩm mới đa dạng, độc đáo đặc biệt là những sản phẩm dịch vụ công nghệ cao, qua internet, qua điện thoại di động...

Tiếp tục đẩy mạnh việc hoàn thiện bộ máy tổ chức và các định chế tài chính Sửa đổi, bổ sung các quy trình quy chế nội bộ theo hƣớng quy trình hóa, cụ thể hóa nhằm tạo hành lang pháp lý và điều kiện ổn định cho việc phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Tập trung hoàn thiện các thể chế thuộc lĩnh vực phòng chống rủi ro, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, cơ chế tài chính, mua sắm hàng hóa và dịch vụ...

Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng

Việc hiện đại hóa, nâng cao công nghệ tin học trong ngân hàng là yếu tố quan trọng để đáp ứng tốt yêu cầu của hoạt động kinh doanh đồng thời hỗ trợ cho việc kiểm soát rủi ro và xây dựng hệ thống báo cáo.

Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực

Tiếp tục nâng cao chất lƣợng tuyển dụng cán bộ nhân viên mới cả về nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp, tăng cƣờng công tác đào tạo đối với cán bộ nhân viên, đặc biệt là đối tƣợng cán bộ nhân viên trực tiếp kinh doanh;

Tăng cƣờng công tác kiểm tra, giám sát nội bộ, quản trị rủi ro:

Nâng cao năng lực và chất lƣợng quản trị rủi ro đối với các hoạt động kinh doanh, kiện toàn mô hình tổ chức và nâng cao chất lƣợng hoạt động kiểm tra, kiểm toán nội bộ để đảm bảo an toàn hệ thống. Kiểm tra, giám sát chặt chẽ các khoản cho vay nhằm hạn chế phát sinh nợ xấu, tăng cƣờng công tác thu hồi