6. Kết luận của luận văn
3.2.2Nhóm giải pháp công tác đào tạo và phát triển
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công việc quan trọng của mọi tổ chức nếu muốn tồn tại và phát triển bên vững. Đây còn là nhiệm vụ cấp bách đối với Công ty xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hòa. Đào tạo và phát triển nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên có đủ trình độ năng lực, kinh nghiệm và các phẩm chất để hoàn thành công việc và đáp ứng mục tiêu chiến lược của Công ty và thực hiện với hiệu quả cao nhất của từng chức danh đang đảm nhiệm. Tuy nhiên, trong thời gian qua công tác đào tạo bồi dưỡng của Công ty bị động, chưa xác lập một cách chủ động về chương trình đào tạo, kế hoạch đào tạo của mỗi nhóm chức danh cũng như của từng cán bộ nhân viên. Chất lượng đào tạo của công ty trong thời gian qua chưa cao, còn mang tính tự phát và có phần hình thức. Theo tác giả công tác đào tạo của công ty phải được thực hiện như sau:
* Xác định nhu cầu đào tạo
Khi nói đến đào tạo, các nhà quản lý trong doanh nghiệp thường hay than phiền: “mình cử nhân viên đi học về, tưởng thay đổi được gì sau khi học, ai dè anh ta làm vẫn như cũ”, “mình đầu tư đào tạo hết hơi, đến lúc “đủ lông đủ cánh” là nhân viên bỏ mình ra đi”. Liệu doanh nghiệp đã nghĩ đến các giải pháp khác trước khi quyết định đào tạo hay chưa? Doanh nghiệp đã đào tạo đúng người, đúng lúc, và đúng kỹ năng? Doanh nghiệp đã chuẩn bị sẵn kế hoạch ứng dụng cụ thể và trao đổi với nhân viên trước khi cử đi học?
Việc đầu tư đào tạo có phải là chuyện“ném tiền qua cửa sổ” hay không là tùy thuộc rất nhiều vào suy nghĩ thấu đáo và việc thực hiện đào tạo đến nơi đến chốn của doanh nghiệp.Vì vậy công ty nên:
- Xác định khi nào đào tạo là giải pháp cho vấn đề của doanh nghiệp, - Quyết định đào tạo ai, đào tạo cái gì
- Chuẩn bị những bước quan trọng trước, trong và sau đào tạo nhằm đảm việc đầu tư vào đào tạo là không lãng phí, lập một kế hoạch đào tạo phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp nhỏ và vừa.
cầu, dự toán chi phí đào tạo, bộ phận nào cần ưu tiên đào tạo trước, mục tiêu của chương trình đào tạo phải cụ thể, rõ ràng, kết quả đo lường được, xác định nơi đào tạo, loại hình đào tạo. Cty có thể sử dụng mẫu bảng sau để xác định nhu cầu đào tạo
Bảng 3.2 Bảng nhu cầu đào tạo
Tại công ty Bên ngoài Đào tạo tập trung Họ và tên Chức vụ Chương Trinh đã đào tạo Chương trinh muốn
đào tạo Ngắn hạn hạnDài Ngắn hạn hạnDài Trước mắt Tương lai
1 2
Đồng thời, để tránh tình trạng nhân viên đạt được bằng cấp sẽ rời bỏ tổ chức, Công ty nên yêu cầu nhân viên làm bảng cam kết làm việc cho Công ty với một khoảng thời gian nhất định, tùy vào sự thỏa thuật của hai bên. Hoặc Công ty sẽ đưa ra một mức thời hạn là các ứng viên nào nhận hỗ trợ chi phí từ phía công ty sẽ phải làm việc phục vụ công tác cho Công ty trong một khoảng thời giàn nhất định mới được chuyển sang công ty khác. Tùy theo mức độ hỗ trợ chi phí mà thời hạn bắt buộ phục vụ cho Công ty có khác nhau.
Mặt khác, công ty cũng có thể cử một số ứng viên có trình độ chuyên môn sâu tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu để từ đó họ sẽ về phổ biến lại cho các đồng sự khác trong Công ty. Thực hiện điều này nhằm tránh tình trạng giải quyết các vấn đề mang ‘tính thời sự’ mà ngược lại các nhân viên có thể giải quyết tốt các vấn đề phát sinh hàng ngày nhưng mang tính lâu dài.
* Xây dựng chương trình đào tạo
Việc xây dựng chương trình đào tạo, các doanh nghiệp cần phải căn cứ trên những căn cứ sau:
- Bám sát mục tiêu chiến lược của công ty trong từng giai đoạn để xác định các yêu cầu đặt ra cho công tác đào tạo và huấn luyện cán bộ, nhân viên.
- Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh công việc và đánh giá hiện trạng đội ngũ CBCNV-LĐ để hình thành các yêu cầu đào tạo nâng cao, đào tạo bổ sung cho mỗi cán bộ nhân viên, cũng như tổng hợp thành kế hoạch chương trình đào tạo của công ty.
- Mục tiêu, chương trình và yêu cầu đào tạo phải căn cứ vào yêu cầu công việc của mỗi cán bộ nhân viên cũng như của toàn công ty trong hiện tại cũng như trong tương lai.
- Chương trình đào tạo phải thiết thực, bổ ích và phù hợp với khả năng tiếp thu và trí tuệ của cán bộ nhân viên.
- Đào tạo phải đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả cao và kịp thời.
* Nội dung đào tạo
Chú trọng đào tọa định hướng công việc cho nhân viên mới. Công ty cần chú trọng nội dung đào tạo định hướng công việc đối với nhân viên mới tuyển dụng. Cụ thể các nội dung sau đây cần phải giới thiệu và huấn luyện nhân viên mới: Giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển công ty TNHH MTV Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hòa; Chính sách và mục tiêu chất lượng của công ty; Sổ tay chất lượng; Giới thiệu các chế độ, chính sách tiền lương, khen thưởng, phúc lợi đãi ngộ áp dụng đối với nhân viên; Nội quy công ty, các quy định về phòng chống cháy nổ, an toàn lao động. Các nội dung này nên biên soạn thành “Sổ tay nhân viên” và phát cho mỗi nhân viên mới được tuyển chọn.
Tăng cường đào tạo kiến thức kinh tế, kiến thức quản lý cho các chức danh quản lý của công ty. Người cán bộ quản lý giỏi không chỉ có trình độ chuyên môn cao mà còn cần phải có phong cách lãnh đạo mới có thể quản lý điều hành nhân viên dưới quyền. Cán bộ quản lý phải là người hiểu biết sâu sắc trước hết về con người và về
phương pháp, cách thức tác động đến con người. Do đó rất cần thiết phải bổ sung các kiến thức quản trị cho đội ngũ cán bộ quản lý công ty kể cả số cán bộ dự nguồn. Các loại kiến thức cần thiết đối với cán bộ quản lý: kiến thức kinh tế, kiến thức quản lý và kiến thức công nghệ. Theo xu hướng, yêu cầu về kiến thức quản lý và kiến thức kinh tế đối với cán bộ quản lý ngày càng tăng, ngược lại yêu cầu về kiến thức công nghệ ngày càng giảm. (xem bảng 3.1)
Với những yêu cầu như vậy, công ty cần nhanh chóng vạch ra kế hoạch đào tạo kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý công ty đặc biệt ưu tiên đào tạo trước cán bộ quả lý xuất thân từ khối ngành kỹ thuật nhưng hiện đang quản lý khối kinh doanh, nghiệp vụ.
* Công tác đánh giá kết quả đào tạo
Đối với từng cá nhân cử đi học phải được cán bộ quản lý trực tiếp ghi nhận loại tốt nghiệp, bảng điểm kết quả từng môn học để nắm được trình độ và sở trường của từng người. Việc xem xét kỹ lưỡng kết quả học tập sẽ khiến người được cử đi đào tạo có ý thức và chuyên cần hơn trong học tập, không đánh đồng người học giỏi cũng như người học trung bình. Hơn thế nữa, còn phải đánh giá khả năng vận dụng kiến thức đã học vào công việc hàng ngày, mức độ thay đổi thành tích công tác (ít phạm lỗi, xử lý nhanh, sáng kiến...) trước và sau khi được đào tạo.
Đối với cả chương trình đào tạo, phòng Tổ chức – Hành chính – Lao động tiền lương phải thống kê kết quả học tập cuối khóa của học viên để nắm được chất lượng đào tạo, đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của khóa đào tạo, những điểm còn tồn tại cần khắc phục. Trên cơ sở đó cân đối, điều chỉnh cho nội dung, kế hoạch đào tạo tiếp theo của công ty đảm bảo đúng đắn và phù hợp hơn.
3.2.3 Nhóm giải pháp duy trì
Đào tạo và phát triển nhân viên chưa phải là mục tiêu cuối cùng của quản trị nhân sự. Nó chỉ làm một khâu trong quá trình quản lý. Một công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên, cử nhân viên đi họ, cấp chi phí cho họ nhưng sau khi có được bằng cấp họ lại rời bỏ Công ty. Lý do là ở chỗ Công ty đó chưa có các biện pháp để có được sự trung thành, tận tụy của nhân viên với công ty, chưa tạo ra động lực gấy sự gắn bó khổng thể xa rời giữ các nhân viên trong tổ chức. Một biện pháp rất quan trọng và hiệu quả để vừa níu kéo nhân viên, vừa tạo nên sự gắn bó nhân viên với Công ty đó là bồi dưỡng nhân viên, duy trì nhân viên. Tùy theo nhu cầu của mỗi người, tùy theo chức vụ mà Công ty có thể bồi dưỡng và duy trì nhân viên bằng vật chất hay tinh thần
Vậy để duy trì và sử dụng nguồn nhân lực trong các đơn vị, xí nghiệp trong Công ty, cần thực hiện chức năng kích thích, động viên người lao động và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp. Các công việc cụ thể như sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
* Cải thiện mức nâng lương
Công ty nên từng bước nâng mức lương của nhân viên lên theo thâm niên công tác để tạo sự trung thành gắn bó với Công ty. Cụ thể như sau, đối với nhân viên không trực tiếp sản xuất hoặc không ra công trường có thâm niên từ 2 năm trở lên và công nhân trực tiếp sản xuất có thâm niên công tác từ 1 năm trở nên sẽ được tăng lương theo định kỳ với mức tăng 15% trên mức lương căn bản
* Chú trọng các khoản đãi ngộ
Ngoài chế độ bảo hiểm xã hội và y tế Công ty nên đóng thêm khoản trợ cấp thất nghiệp cho nhân viên
Đặc biệt đối với nhân viên Nữ cho phép nghỉ thai sản lâu hơn 6 tháng hơn qui định và mức trợ cấp thai sản đối với nhân viên từ 6 thang lương trở lên Nghỉ phép và nghỉ lễ: ngoài việc tuân thủ chính sách nghỉ lễ cho cán bộ
công nhân viên theo đúng qui định. Công ty nên còn có thêm chế độ nghĩ phép linh hoạt
Ngoài ra nhân viên còn được nghỉ hơn 5 ngày phép có lương đối với đám cưới của chính mình và mức phong bì chúc mừng giá trị hơn 1.000.000 VNĐ
Thưởng nóng: các nhân viên có những ý kiến, sáng kiến đóng góp nằm để công việc đạt hiệu quả tốt mà được Ban giám đốc đánh giá cao và có thể áp dụng vào hoạt động của Công ty thì nhân viên đó nên được thưởng nóng. Tùy theo tầm quan trọng của sáng kiến mà Ban giám đốc sẽ quyết định thưởng. và nên có các buổi lễ tuyên dương những sáng kiến này
* Định hướng phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến
Công ty cần thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp cho nhân viên ở từng bộ phận và kịp thời cung cấp thông tin về cơ hội nghề nghiệp trong công ty cho người lao động để họ có đủ thời gian chuẩn bị tham gia công việc mới phù hợp.
Cần tổ chức những cuộc đối thoại, trao đổi giữa lãnh đạo công ty và nhân viên về mục tiêu và yêu cầu nghề nghiệp của công ty hiện tại và tương lai. Thông qua các đánh giá nhân viên, công ty chính thức thông báo nhân viên
biết về năng lực thực hiện công việc của mình và khả năng phát triển trong tương lai của họ.
Mặt khác, để tránh sự nhàm chán trong công việc, định kỳ luân phiên thay đổi công việc thiết kế để nhân viên mở rộng phạm vi công việc và nâng cao tay nghề của mình.
* Gia tăng các khoản hỗ trợ tiện ích khác
Chăm lo vấn đề nhà ở và các tiện ích trong cuộc sống của người lao động. Người lao động làm việc với tinh thần tự tin, chất lượng, thành thạo, năng suất lao động và hiệu quả nhất khi các mối quan hệ gia đình được bảo đảm. Vì vậy, nhà ở và các tiện ích phục vụ cho đời sống gia đình của người lao động càng được bảo đảm thì sự gắn bó và trung thành là điều không trách khỏi. Công ty nên quy hoạch và phát triển nhiều khu nhà dân cư thu nhập
thấp có chính sách ưu đãi về giá cả, phương thức thanh toán thuận tiện dành cho cán bộ nhân viên công ty
* Đẩy mạnh và xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức cho công ty
Phát triển các dịch vụ văn hóa, văn nghệ tạo môi trường tốt để người lao động thư giãn sau giờ làm việc.
Phát triển dịch vụ thương mại mua sắm,dịch vụ vận tải, thông tin liên lạc, truyền thông và các tiện ích khác đáp ứng nhu cầu của người lao động. Tạo môi trường, sân chơi, các câu lạc bộ sinh hoạt thể dục thể thao để người
lao động rèn luyện sức khỏe, giao lưu...
Tóm lại, Công ty cần có chính sách khen thưởng rõ ràng cho nhân viên làm việc lâu năm tại Công ty. Việc khen thưởng cho những nhân viên có thâm niên công tác sẽ khuyến khích nhân viên tích cực làm việc hơn, có ý muốn làm việc, găn bó lâu dài với Công ty hơn, một nhân viên thạo việc có giá trị cao hơn một nhân viên mới dù trình độ nhân viên mới cao hơn
Song song với việc cố găng tăng thu nhập cho các cán bộ công nhân viên thông qua việc gia tăng công việc, tăng nguồn thu, cần chú ý đến việc từng bước sắp xếp lại hệ thống phân phối lương theo hướng phù hợp với mức lương của thị trường cạnh tranh lao động
3.2.4 Nhóm giải pháp khác
Ngoài các giải pháp trên, công ty có thể áp dụng một số phần mềm về quản trị nguồn nhân sự như: ERP, HML và B-HRM...
Ví dụ như hệ thống B-HRM - B-HRM là hệ thống hoạch định nguồn nhân lực: Chức năng hoạch định trợ giúp các nhà quản trị một công cụ hữu hiệu trong việc hoạch định tổ chức doanh nghiệp, phân tích công việc cho các vị trí, kiểm định được nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp mình từ đó đưa ra các quyết định phân công công tác hợp lý “đúng người, đúng việc”, lập các kế hoạch về nhân sự như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng được các chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.
KẾT LUẬN
Quản trị nhân sự là một trong ba mảng của quản trị doanh nghiệp (quản trị Maketing, quản trị tài chính và quản trị nguồn nhân lực. Mỗi mảng quản trị có chức năng và nhiệm vụ riêng của nó. Có thể nói, quản trị nguồn nhân lực là chìa khóa cho sự thành công của doanh nghiệp, đây cũng là mảng quan trọng nhất và phức tạp nhất của công việc quản trị. Một doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có chuyên môn có sự gắn kết, có tinh thần gắn bó với công việc, với doanh nghiệp thì sẽ thành công hơn bất cứ sức mạnh tài chính nào. Để tạo nên sức mạnh đó thì doanh nghiệp phải chú trọng đến mọi khâu của quá trình quản trị nguồn nhân lực: từ việc lập kế hoạch nhân sự đến tuyển chọn nhân sự và cuối cùng là gắn kết nguồn nhân sự ấy với công ty của mình.
Thực tế tại Công ty TNHH MTV Xây Dựng và Sản Xuất Vật Liệu Xây Dựng Biên Hòa đã làm sáng tỏ hơn nhiều về thực tiễn quản trị nguồn nhân sự tại một doanh nghiệp lớn. Phải đối mặt với nhiều thách thức trong tương lai, nhưng với những bước đi đúng đắn và hợp lý thì chắc chắn, Công ty sẽ duy trì được nguồn nhân sự vững mạnh, ngày càng chuyên nghiệp và hiệu quả hơn. Và khi làm được điều đó công ty sẽ