hướng này đã xảy ra ở các nước Châu Mỹ, châu Âu và nay đã xuất hiện ở Châu Á. Khi mà thị trường tài chính ngân hàng đạt mức phát triển tương đối ổn định, các nguồn lực khai thác một cách toàn diện thì xu hướng sáp nhập các ngân hàng cùng quy mô và cùng chiến lược phát triển xảy ra. Chẳng hạn: Ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn
Thương Tínvà ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu sáp nhập lại sẽ tạo ra ngân hàng
đủ lớn tăng khả năng cạnh tranh với các tập đoàn tài chính quốc tế. Tuy nhiên xu
hướng này sẽ không là xu hướng chủ đạo tại Việt nam trong thời gian gần đây bởi thị trường tài chính Việt Nam vẫn còn nhiều biến động và còn non trẻ.
Ưu điểm
Sản phẩm của các ngân hàng khá đồng nhất, văn hóa và quy trình làm việc tương đồng, việc ứng dụng công nghệ thông tin cũng giống nhau nên việc sáp nhập các ngân hàng cùng quy mô sẽ thuận lợi , tốn ít thời gian và chi phí hoạt động sáp nhập.
Nhược điểm:
Mô hình này có khảnăng thực hiện, khi nền tài chính phát triển khá cao và ổn định. Các nguồn lực được khai thác triệt để, thịtrường đã khai thác hiệu quảvà đạt đến mức bão hòa cần có sự sáp nhập của các ngân hàng để giảm chi phí hoặc tăng cường khả năng bành trướng sang những thị trường mới hơn để khai thác. Việc ngồi vào bàn đàm
phán cũng khó hơn do ai cũng có thế mạnh của mình và không muốn mất vị trí hiện tại. 3.1.4.Sáp nhập xuyên biên giữa các tổ chức tài chính nước ngoài với các ngân hàng
trong nước.
Trong bối cảnh tự do hóa tài chính theo lộ trình của WTO, Việt Nam sẽ không tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt và xu hướng sáp nhập xuyên biên của các tổ chức tài chính
nước ngoài với các ngân hàng trong nước. Bời vì các ngân hàng nước ngoài ưa chuộng việc mua lại các ngân hàng trong nước thay vì sẽ thành lập ngân hàng mới để tiết kiệm chi phí và thời gian gia nhập thị trường Việt Nam khi luật pháp Việt Nam cho phép.
Ngoài ra thương hiệu, nguồn lực về vốn, công nghệ, trình độ quản lý của các tổ chức
nước ngoài cũng là hấp dẫn lớn đối với ngân hàng trong nước
Ưu điểm:
Khi sáp nhập, mua lại ngân hàng Việt Nam, các tổ chức tài chính nước ngoài sẽ tận dụng được nguồn lực có sẵn của ngân hàng trong nước như: sản phẩm, thị trường, cơ
sở vật chất…. Các ngân hàng nước ngoài sẽ đỡ tốn thời gian để có được giấy phép thánh lập, giảm chi phí tiếp thị, tìm kiếm thị trường. Thay vào đó, sẽ thay thế cách quản lý mới hiệu quả, ứng dụng các thành tựu công nghệ, kỷ thuật. Tạo sân chơi cạnh tranh, buộc các ngân hàng trong nước không ỷ lại mà phải liên tục cải tiến, hoàn thiện mình nếu không muốn bị thâu tóm.
Nhược điểm:
Sáp nhập xuyên biên giới sẽ gây ra trở ngại trong văn hóa làm việc khác nhau khiến các nhân viên sẽ bị xáo trộn, khách hàng truyền thống khó thích ứng ngay với phong cách phục vụ mới. Bên cạnh đó, sự thay đổi chính sách vĩ mô của chính phủ đối với hoạt động ngân hàng nói riêng và các chính sách tiền tệ nói chung.
3.1.5. Sáp nhập Ngân hàng để thành lập tổ chức Ngân hàng
Giai đoạn đầu của quá trình sáp nhập, mua lại để củng cố ngành ngân hàng, Nhà
nước khuyến khích thực hiện M&A theo chiều ngang giữa các ngân hàng kinh doanh giống nhau để tạo ra các ngân hàng có quy mô lớn, uy tín cao và hoạt động rộng khắp.
Giai đoạn tiếp theo thị trường đã có nhu cầu và hành lang pháp lý thông suốt, sẽ có nhiều vụ sáp nhập và mua lại theo khối giữa các ngân hàng và các công ty không có chức năng kinh doanh như ngân hàng như: chứng khoán , bảo hiểm, bất động sản… để
một chu trình khép kín, đồng thời đa dạng hóa rủi ro và đạt được những lợi thế nhờ quy
mô và cơ hội.
3.2.Mục tiêu phát triển các TCTD trong những năm tới và định hướng chiến
lược đến năm 2020
Cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng đểđạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực ASEAN, tạo nền tảng xây dựng được hệ thống TCTD hiện đại, đạt trình độ tiến tiến trong khu vực Châu Á, đáp ứng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khảnăng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới.
Tách bạch tín dụng chính sách và tín dụng thương mại trên cơ sở tách bạch chức
năng cho vay của ngân hàng chính sách với chức năng kinh doanh tiền tệ của NHTM. Bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của TCTD trong kinh doanh. Bảo đảm quyền kinh doanh của các ngân hàng và các tổ chức tài chính nước ngoài theo cam kết Việt Nam với quốc tế. Gắn cải cách ngân hàng với cải cách doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước. Tiếp tục củng cố, lành mạnh hóa và phát triển các ngân hàng cổ phần; ngân ngừa và xử lý kịp thời, không để xảy ra đỗ vỡ ngân hàng ngoài sự kiểm soát của NHNN đối với các TCTD yếu kém. Đưa hoạt động quỹ nhân dân đi đúng hướng và phát triển vững chắc, an toàn, hiệu quả. Phát triển các NHTM NN và NHTM CP.
Cơ cấu lại toàn diện các NHTM theo đề án cơ cấu lại các NHTM NN và Đề án củng cố, chấn chỉnh các NHTM CP của thống đốc NHNN Việt Nam, cụ thể:
Tăng cường năng lực thể chế( cơ cấu lại tổ chức và hoạt động)
Sắp xếp lại bộ máy hoạt động đồng nhất từ trung ương đến chi nhánh theo hướng nâng cao hiệu quả kinh tế và phù hợp với thông lệ quốc tế là điều cần thiết cho các NHTM. Song song với việc mở rộng quy mô hoạt động, NHTM cần chú trọng nhiều
hơn tới vấn đề quản trị rủi ro, bảo đảm an toàn và hiệu quả kinh doanh. Vì vậy, quản trị
nhận rủi ro; điều hành rủi ro cho phép; quản lý độc lập các rủi ro riêng biệt; phù hợp giữa mức độ rủi ro cho phép và khảnăng tài chính; hiệu quả kinh tế… Để thực hiện tốt những nguyên tắc này, ngoài việc quản lý tốt tài sản nợ - tài sản có theo nguyên tắc của
Ủy ban Basel, xây dựng văn hóa quản trị lành mạnh, tạo môi trường thuận lợi cho việc áp dụng các nguyên tắc và thông lệ quản trị rủi ro, các NHTM cần chú trọng nâng cao chất lượng công tác kiểm soát nội bộtrên cơ sở áp dụng hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại, để phát hiện những tiềm ẩn rủi ro, có biện pháp ngăn chặn kịp thời.
Mở rộng quan hệ đại lý, hợp tác kinh doanh, phát triển sản phẩm, ứng dụng và chuyển giao công nghệ với các tổ chức tài chính nước ngoài. Xúc tiến hiện diện thương
mại (chi nhánh, liên doanh, văn phòng đại diện và hình thức pháp nhân khác) của các NHTM Việt Nam tại các thị trường tài chính khu vực quốc tế. Mở rộng qui mô hoạt
động đi đôi với tăng cường năng lực kiểm tra, quản lý rủi ro, bảo đảm an toàn và hiệu quả kinh doanh. Phát triển các hệ thống quản lý của NHTM phù hợp với các chuẩn mực, thông lệ quốc tếvà điều kiện Việt Nam.
Tăng cường năng lực tài chính (cơ cấu lại tài chính)
NHTM Việt Nam cần từng bước một xây dựng chiến lược cụ thể nhằm nâng cao về năng lực tài chính, đảm bảo các NHTM có đủ năng lực tài chính cả về quy mô và chất
lượng. Mỗi ngân hàng cần xây dựng lộ trình về tăng trưởng quy mô vốn điều lệ, tổng tài sản đi đôi với chất lượng và khảnăng sinh lời của tài sản, giảm tỷ trọng tài sản có rủi ro, nợ xấu trong tín dụng…. Các NHTM có thểtăng vốn tự có nhờ lợi nhuận để lại, phát hành cổ phiếu, trái phiếu hoặc sáp nhập, hợp nhất, mua lại…
NHNN cần kiên quyết xử lý các NHTM cổ phần yếu kém- hiểm họa cho toàn hệ
thống ngân hàng bằng các luật định nhưng vẫn đảm bảo không gây tác động lớn về mặt kinh tế xã hội, tạo điều kiện cho NHTM sáp nhập, mua lại để tăng khảnăng hoạt động
kinh doanh, đảm bảo duy trì mức vốn tự có. Các tổ chức tín dụng yếu kém sẽ phải chịu sựgiám sát đặc biệt một cách chặt chẽ, toàn diện của NHNN vềđiều hành, quản trị, tài chính và hoạt động. Đặc biệt, NHNN quyết tâm thi hành tốt Quyết định 254/QĐ-TTg
vềđềán “Cơ cấu lại hệ thống tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015”.
Từng bước cổ phần hóa các NHTM nhà nước theo nguyên tắc thận trọng, bảo đảm
ổn định kinh tế- xã hội cũng như nhiệm vụ của các ngân hàng với nền kinh tế quốc gia. Mở rộng đường đi cho các nhà đầu tư nước ngoài, ngân hàng nước ngoài có tiềm lực tài chính, công nghệ, quản lý và uy tín mua cổ phiếu, tham gia vào ban quản trị, điều hành NHTM Việt Nam.
3.3.Giải pháp phát triển hoạt động sáp nhập, mua lại NHTM tại Việt Nam
3.3.1. Đối với các NHTM
3.3.1.1.Thay đổi tư duy nhận thức về hoạt động M&A
Tuy hoạt động M&A ngân hàng Việt Nam đang dần diễn ra với tính chất tự nguyện nhiều hơn, vẫn còn một sốtrường hợp diễn ra nhiều dưới hình thức bắt buộc, chỉ thực hiện M&A khi lâm vào tình trạng phá sản, hay chịu sự ép buộc từ phía NHNN. Điều này một phần do nhận thức của các NHTM Việt Nam vềM&A chưa thực sâu sắc, chưa xem xét M&A như một yếu tố tất yếu khách quan nên được nghiên cứu, phù hợp với mục tiêu kinh doanh, phát triển của ngân hàng. Nhưng xu thế hiện nay sáp nhập, mua lại doanh nghiệp nói chung và sáp nhập, mua lại ngân hàng nói riêng đang là xu hướng tất yếu trên thế giới, và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế đó. Do đó, tư duy,
nhận thức về hoạt động M&A trong các NHTM cần được nâng cao hơn nữa, hạn chế
những quan điểm sai lầm, gây cản trở và khó khăn trong hoạt động M&A ngân hàng. Ban quản trị ngân hàng nói chung và các nhân viên ngân hàng nói riêng cần được tư
vấn nhiều hơn, xây dựng cái nhìn tổng quan về hoạt động chiến lược này. Hoạt động M&A ngân hàng nếu có sự chủ động, chuẩn bị kỹ lưỡng và sự phù hợp giữa hai bên
đối tác sẽ dễ dàng tạo ra hiệu quả “cộng hưởng” rất lớn. Các ngân hàng cần học hỏi kinh nghiệm của các vụ sáp nhập, mua lại của các ngân hàng thế giới để tránh được những thất bại và có được kết quảnhư mong muốn.
Thông tin là một phần không thể thiếu trong các thương vụ mua bán, nếu nắm bắt
được nhiều thông tin của đối tác ta có thể hiểu rõ về họ. Và giúp cho các thương vụ có thể thành công. Trong các hoạt động M&A cũng vậy, thông tin về giá cả, thương hiệu, thị phần, quản trị …là rất cần thiết cho cả bên mua, bên bán. Nếu thông tin không được kiểm soát, minh bạch thì có thể gây nhiểu thiệt hại cho cảbên mua, bên bán. Đồng thời
ảnh hưởng đến các thị trường khác như hàng hóa, chứng khoán, ngân hàng. Cũng như
các thị trường khác, thị trường M&A hoạt động có tính dây chuyền, nếu một vụ M&A diễn ra không thành công hoặc có yếu tố lừa dối thì hậu quả cho nền kinh tế là rất lớn vì có thể cổ phiếu, trái phiếu hoạt động kinh doanh, đầu tư… của doanh nghiệp đó nói
riêng và các doanh nghiệp liên quan bịảnh hưởng theo. Hơn nữa M&A có thể dẫn đến
độc quyền , do đó rất cần sự kiểm soát của nhà nước để không ảnh hưởng đến kinh tế,
người tiêu dùng.
3.3.1.3.Vấn đề chọn đối tác
Để một thương vụ M&A thành công thì việc đầu tiên là phải chọn được đối tác. Phải có thông tin chính xác vềđối tượng mà mình muốn sáp nhập, mua lại để có thể tránh
được những rắc rối về sau. Do hành lang pháp lý cho hoạt động sáp nhập, mua lại ngân hàng tại Việt Nam còn nhiều bất cập và chưa hoàn thiện. Khi nghiên cứu vềđối tác nên quan tâm kỹlưỡng để giảm thiểu rủi ro. Các ngân hàng nên phân tích, định lượng, đánh giá cơ hội cũng như rủi ro của mình trong thương vụ sáp nhập, mua lại trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.
Ở việt Nam hiện nay, mục tiêu chủ yếu sáp nhập, mua lại ngân hàng còn đơn điệu. Chủ yếu là để mở rộng hoạt động các ngân hàng và giúp một số ngân hàng thoát khỏi
nguy cơ phá sản. Với thịtrường phát triển như hiện nay thì sáp nhập, mua lại không chỉ đểđạt được những mục tiêu như trên mà còn nhằm múc đích:
Đa dạng hóa kinh doanh: tức là hướng đến sáp nhập theo chiều dọc và sáp nhập hình thành tập đoàn.
Tạo ra giá trị cộng hưởng: nguyên lý 1+1>2, có thể nhắm đến cộng hưởng tài chính, cộng hưởng về chức năng, cộng hưởng về danh mục sản phẩm.
Mục tiêu đạt được quyền kiểm soát: hướng về các ngân hàng yếu kém.
Khi có được đối tác phù hợp thì sẽ giúp cho hoạt động M&A diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm chi phí. Và kết quả của quá trình sáp nhập sẽ tốt đẹp, giảm thiểu những bất
đồng, khác biệt về văn hóa, cách quản lý.. dễ dàng cộng tác lâu dài và phát triển được. Lựa chọn đối tác, các ngân hàng mục tiêu là một trong những yếu tố quan trọng quyết
định sự thành công trong các giao dịch M&A. Để lựa chọn đúng đối tác phù hợp, các ngân hàng phải xác định rõ mục tiêu và đánh giá tiềm lực của mình. Đầu tiên, các ngân hàng phải xác định mục tiêu của mình là gì? (tiết kiệm chi phí, mở rộng thị trường,
tăng quy mô…). Và có chắc chắn rằng việc thực hiện M&A sẽ mang lại lợi ích như ngân hàng mong đợi hay không. Sau đó các ngân hàng có ý định sáp nhập hay mua lại phải xem năng lực của ngân hàng mình để có thể mua lại ngân hàng khác hoặc sáp nhập để tồn tại. Nếu đánh giá thấy rằng việc thực hiện M&A mang lại hiệu quả cao thì quyết định sự lựa chọn và đánh giá ngân hàng mục tiêu.
Các tiêu chí lựa chọn và đánh giá ngân hàng mục tiêu theo mô hình 6C:
Customer (khách hàng): Ngân hàng mục tiêu đang xâm nhập vào phân khúc thị trường nào? Đặc điểm khách hàng của ngân hàng, khi sáp nhập hoặc mua lại có thể giữ
và tiếp tục với khách hàng cũ được không? Ngân hàng mục tiêu sử dụng kênh phân phối nào để phục vụ khách hàng và kênh này có giống các kênh khác mà ngân hàng mình sử dụng hay không. Khách hàng có biết đến thương hiệu của ngân hàng mục tiêu nhiều hay không?
Competition ( Cạnh tranh): năng lực cạnh tranh của ngân hàng mục tiêu, điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm ngân hàng. Lợi nhuận tập trung vào dòng sản phẩm nào.
Có cách nào để thu hút được nhiều khách hàng hơn hay không. Vụ sáp nhập, mua lại có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng mới không?
Cost (Chi phí): Ngân hàng mục tiêu có tối đa hóa chi phí chưa? Chi phí cho sản phẩm nào lớn nhất trong hoạt động kinh doanh và có tương ứng với doanh thu từ sản phẩm đó hay không? Hoạt động M&A có thể mang lại lợi thế chi phí nhờ quy mô hay không?
Capacity ( Năng lực): Phân tích báo cáo tài chính xem tình hình hoạt động của ngân hàng mục tiêu như thế nào, có phản ánh trung thực tình hình kinh doanh của ngân
hàng chưa? Ngân hàng có trang bị những kỹ thuật công nghệ hiện đại không? Có những nhân viên tài giỏi và khai thác được năng lực của họchưa?