Nguồn nhân lực của Việt Nam vẫn còn chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của thị trường về hoạt động M&A, việc thiếu các quản trị viên cấp cao có thể làm giám đốc những cơ sở mới cũng là một nguyên nhân dẫn đến tình trạng các doanh nghiệp vẫn còn dè chừng trong ra quyết định M&A.
2.2.2.5.Yếu tố tâm lý
Một trong những nguyên nhân làm cho thương vụ M&A gặp nhiều khó khăn đó là
yếu tố tâm lý con người: các nhà lãnh đạo ngân hàng, các nhân viên ngân hàng, các cổ đông của ngân hàng.
Đối với Ban lãnh đạo của các ngân hàng có quy mô lớn thường có tâm lý không muốn sáp nhập với các ngân hàng có quy mô nhỏ. Vì họ sợ khi sáp nhập. mua lại ngân hàng nhỏ kết quảlàm ăn kém hiệu quả sẽảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của ngân
hàng mình. Còn đối với các ngân hàng có quy mô nhỏ lại không muốn trở thành một bộ phận của ngân hàng khác cho dù hoạt động kém hiệu quả với tâm lý tiếng tâm của Ngân hàng họ không muốn thừa nhận sự yếu kém của ngân hàng mình. Các ngân hàng chỉ muốn độc lập tự chấn chỉnh nếu gặp trở ngại hoặc là phá sản. Tâm lý các nhà lãnh
đạo ngân hàng sẽ mất đi quyền lợi về lợi ích và địa vị nên tìm cách cố thủ, cản trở quá trình sáp nhập.
Hiện nay vấn đề nhìn nhận, hiểu biết của các nhà quản trị, các cổđông ngân hàng tại việt Nam về hoạt động sáp nhập, mua lại còn nhiều hạn chế, chưa nhận thấy lới ích to lớn mà các vụ sáp nhập, mua lại đem lại. Chủ yếu các vụ sáp nhập, mua lại ở các ngân
hàng đã diễn ra theo sự chỉ đạo bắt buộc của NHNN, ít có trường hợp các ngân hàng tự
tìm đến với nhau.
Bên cạnh đó là yếu tố tâm lý của các nhân viên của hai ngân hàng. Họ e ngại sau khi sáp nhập thường đi kèm với việc cơ cấu bộ máy hoạt động, tận dụng lợi thế của hai bên, việc cắt giảm nhân viên là điều không thể tránh khỏi. Vì thế nhân viên của cả hai
bên đều ra sức phản đổi quá trình sáp nhập, mua lại, vì họ sợ sẽ bị sa thải, giảm lương,
chuyển bộ phận công tác, bị mất đi nhiều lợi ích.
2.2.2.6.Văn hóa không tương thích
Sự thất bại của giao dịch M&A được chỉ ra do nhiều nguyên nhân như chiến lược không tốt, kế hoạch không rõ ràng, thông tin không minh bạch, chỉ số tài chính không tốt, pháp luật chưa rõ ràng…Tuy nhiên, một trong những nguyên nhân quan trọng là yếu tố văn hóa doanh nghiệp. Có một phân tích chỉ ra là có tới 60% các giao dịch M&A thất bại do nguyên nhân từ việc các bên, nhà tư vấn không chú trọng, lưu ý đến yếu tố văn hóa ngân hàng. Đây là điểm yếu và khoảng trống trên thị trường dịch vụ tư
vấn M&A tại Việt Nam.
Mỗi một ngân hàng trên thương trường đều có những đặc trưng riêng về văn hóa
ngân hàng và chắc chắn không giống nhau, có thể nhận thấy hay không nhận thấy rõ ràng nhưng đều biểu hiện dưới các hình thức khác nhau như tầm nhìn, mục tiêu, giá trị
cốt lõi, triết lý kinh doanh, hệ thống quản trị, ISO, truyền thống, văn hóa hội họp, giao tiếp ứng xử… để tạo ra thế mạnh cho riêng mình, đôi khi chính văn hóa ngân hàng là
nhân tố chủ yếu tạo ra thành công và lợi thế cạnh tranh của ngân hàng, nhất là các ngành dịch vụ chứ không phải là vốn, là công nghệ. Do đó, việc phân tích, rà soát các yếu tốvăn hóa ngân hàng giúp cho cả hai bên thực sự hiểu kỹ càng vềđối tác của mình
để tìm được “tiếng nói chung” vềvăn hóa và nâng tầm sức mạnh, phát huy và kết hợp
văn hóa ngân hàng của hai bên trong quan hệ M&A để tạo ra sức mạnh chung, thống nhất thời kỳ hậu M&A.
Trên thực tế các nhà quản trị, điều hành vẫn chấp nhận cuộc sáp nhập mà các chỉ số thương mại, tài chính chưa thực sự tốt, tuy nhiên họ tự tin vào khảnăng hoặc nhận thấy có thểđiều chỉnh các chỉ số này tại thời điểm nào đó trong giai đoạn hậu sáp nhập. Tuy nhiên, khi yếu tố văn hóa ngân hàng không được thẩm định, phân tích kỹ càng trước khi sáp nhập và văn hóa ngân hàng thực sự là vấn đề thời hậu sáp nhập thì nhiều nhà quản trị, điều hành ngân hàng đã bất ngờ, rất khó và không nhanh chóng để đưa ra được quyết định điều chỉnh, xử lý kịp thời. Thậm chí, sựảnh hưởng, tác động xấu của yếu tốvăn hóa ngân hàng thời kỳ hậu M&A sẽ khó có lời giải hợp lý do có sự quá khác biệt vềvăn hóa ngân hàng do chính những người trong cuộc không dễ dàng chấp thuận. Do đó, các bên phải chú trọng đến yếu tố văn hóa ngân hàng và coi đây là một phần không thể thiếu trong kế hoạch hội nhập sau sáp nhập để có thể chủđộng điều chỉnh, ra các quyết định kịp thời.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Sau khi tìm hiểu vềcơ sở lý luận M&A trong chương 1. Trong chương 2 người viết
đã trình bày khá chi tiết thực trạng về hoạt động M&A ở trên thế giới. Sau đó tiến hành tìm hiểu tổng quát về hoạt động M&A ở Việt Nam nói chung và trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng qua hai giai đoạn 1997-2004 và giai đoạn từ 2005 đến nay, Hoạt động M&A ở Việt Nam còn khá mới mẻ, bên cạnh những kết quả đạt được vẫn còn tồn tại những hạn chế. Với áp lực tăng vốn điều lệ tại các NHTM ở Việt Nam, hoạt động M&A ở ngân hàng trong những năm tới sẽ diễn ra mạnh mẽ. Để thúc đẩy hoạt động M&A phát triển cần phải có những biện pháp thích hợp sẽđược tìm hiểu ởchương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP, MUA LẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM
3.1. Xu hướng sáp nhập, mua lại Ngân hàng Thương mại trong thời gian tới.
3.1.1.Ngân hàng lớn sáp nhập và mua lại Ngân hàng nhỏ.
Về phía các ngân hàng lớn, đây là xu hướng có nhiều khả năng xảy ra nhất trong thời gian tới khi các ngân hàng nhỏ bị “đuối” trong cuộc cạnh tranh.
Ưu điểm:
Các ngân hàng lớn thực hiện sáp nhập này nhằm làm tăng thị phần, nâng cao chất
lượng dịch vụ do đó mở rộng cơ hội cạnh tranh trên thị trường nội địa cũng như quốc tế. Đôi với các ngân hàng nhỏ, phương án này được nghĩ đến đầu tiên: mượn sức ngân hàng lớn. Các ngân hàng nhỏ sẽ sáp nhập vào ngân hàng lớn để trở thành một phần của ngân hàng lớn, có sự hỗ trợ về cả vốn, nhân lực và công nghệ. Việc sáp nhập là cần thiết đểtránh nguy cơ sụp đỗ của dù chỉ một ngân hàng nhỏ bởi việc này khi xảy ra sẽ
gây hậu quảđáng tiếc-chủ yếu do tâm lý người gửi tiền. Thậm chí vài người đã e dè về
một hiệu ứng domino sụp đỗ lan tràn nếu thực sự có ngân hàng phải đóng cửa. Rõ ràng sáp nhập ngân hàng là cách khả dĩ hơn cảđể tránh từ“đóng cửa” hay “phá sản”.
Hạn chế:
Các ngân hàng nhỏ và các ngân hàng lớn có những dòng sản phẩm khác nhau, phân khúc thịtrường không đồng nhất, văn hóa doanh nghiệp khác nhau, việc “ sống chung”
giai đoạn đầu rất khó khăn để tạo ra sự hòa hợp và đạt được những giá trị mong muốn. Các ngân hàng lớn trước hết sẽ trở thành cổ đông chiến lược trong các ngân hàng nhỏ hơn đểnâng cao năng lực điều hành và tài chính đồng thời trợ giúp kỹ thuật trong các lĩnh vực như: quản trị ngân hàng, dịch vụ ngân hàng bán lẻ, bán buôn, quản lý rủi ro… Vì các ngân hàng nhỏ vẫn còn cơ hội phát triển, chưa khai thác hết tiềm năng
lại. Chỉ khi các ngân hàng nhỏ không còn nguồn lực để khai thác thị trường cũng như
tiềm năng của mình, các ngân hàng lớn mới nghĩ đến việc sáp nhập và mua lại. 3.1.2. Các Ngân hàng nhỏ sáp nhập với Ngân Hàng nhỏ.
Các ngân hàng nhỏ ở đây chúng ta ngầm hiểu là những ngân hàng có vốn điều lệ
thấp hơn “3.000 tỷ đồng”. Các ngân hàng nhỏ ở Việt Nam vẫn còn tồn tại bởi lẽ nó có thị trường riêng, những phân khúc mà các ngân hàng lớn hơn và các ngân hàng khác bỏ
qua hoặc chưa có điều kiện đáp ứng. Tuy nhiên với điều kiện nền kinh tế có nhiều bất
ổn thì các ngân hàng nhỏđã bộc lộ những lung túng trong cách quản trị điều hành và những yếu kém trong vấn đề thanh khoản.
Để nâng cao năng lực tài chính, khả năng cạnh tranh buộc các ngân hàng phải nghĩ đến liên kết một khối.
Mặt khác theo yêu cầu tăng vốn điều lệ của ngân hàng nhà nước theo Nghị định số
141/2006/NĐ-CP, mức vốn pháp định của ngân hàng thương mại áp dụng cho đến cuối
năm 2010 là 3.000 tỷ đồng. Sáp nhập là nhu cầu giữa các ngân hàng nhỏ để giúp đỡ nhau cùng đáp ứng được yêu cầu này là rất cấp thiết.
Ưu điểm:
Các ngân hàng nhỏ có chiến lược kinh doanh, phương pháp quản lý tương đồng, đối
tượng khách hàng có đặc điểm giống nhau…ban đầu có sự liên kết sẽ cho phép các ngân hàng nhỏ vẫn tiếp tục tự chủ phát huy thể mạnh của tăng cường năng lực cạnh
tranh và đa dạng hóa sản phẩm bằng cách liên minh, liên kết với các ngân hàng nhỏ
khác. Sau một thời gian, các ngân hàng nhỏ tiến hành sáp nhập thành một pháp nhân mới sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí và tránh tình trạng “cú sốc” văn hóa giữa các ngân hàng với nhau.
Nhược điểm:
Mô hình này khó thực hiện bởi tâm lý sợ sựthay đổi của các nhà quản trị ngân hàng và về vấn đề phân chia lợi ích khi liên kết với các ngân hàng nhỏ cùng cấp. Các ngân hàng nhỏ sáp nhập với nhau không có yếu tố “lợi ích kỹ thuật” từ các ngân hàng lớn
hơn, do các ngân hàng nhỏcó cơ sở kỹ thuật như nhau và không có điểm nổi trội nên phải tốn thời gian và chi phí cho hoạt động R&D và tìm chiến lược kinh doanh mới, quản lý mới cho ngân hàng sáp nhập.
3.1.3. Các Ngân hàng cùng quy mô và cùng chiến lược phát triển sáp nhập với nhau Theo mô hình này thì các ngân hàng cùng quy mô sẽ bắt tay hợp tác với nhau, xu Theo mô hình này thì các ngân hàng cùng quy mô sẽ bắt tay hợp tác với nhau, xu
hướng này đã xảy ra ở các nước Châu Mỹ, châu Âu và nay đã xuất hiện ở Châu Á. Khi mà thị trường tài chính ngân hàng đạt mức phát triển tương đối ổn định, các nguồn lực khai thác một cách toàn diện thì xu hướng sáp nhập các ngân hàng cùng quy mô và cùng chiến lược phát triển xảy ra. Chẳng hạn: Ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn
Thương Tínvà ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu sáp nhập lại sẽ tạo ra ngân hàng
đủ lớn tăng khả năng cạnh tranh với các tập đoàn tài chính quốc tế. Tuy nhiên xu
hướng này sẽ không là xu hướng chủ đạo tại Việt nam trong thời gian gần đây bởi thị trường tài chính Việt Nam vẫn còn nhiều biến động và còn non trẻ.
Ưu điểm
Sản phẩm của các ngân hàng khá đồng nhất, văn hóa và quy trình làm việc tương đồng, việc ứng dụng công nghệ thông tin cũng giống nhau nên việc sáp nhập các ngân hàng cùng quy mô sẽ thuận lợi , tốn ít thời gian và chi phí hoạt động sáp nhập.
Nhược điểm:
Mô hình này có khảnăng thực hiện, khi nền tài chính phát triển khá cao và ổn định. Các nguồn lực được khai thác triệt để, thịtrường đã khai thác hiệu quảvà đạt đến mức bão hòa cần có sự sáp nhập của các ngân hàng để giảm chi phí hoặc tăng cường khả năng bành trướng sang những thị trường mới hơn để khai thác. Việc ngồi vào bàn đàm
phán cũng khó hơn do ai cũng có thế mạnh của mình và không muốn mất vị trí hiện tại. 3.1.4.Sáp nhập xuyên biên giữa các tổ chức tài chính nước ngoài với các ngân hàng
trong nước.
Trong bối cảnh tự do hóa tài chính theo lộ trình của WTO, Việt Nam sẽ không tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt và xu hướng sáp nhập xuyên biên của các tổ chức tài chính
nước ngoài với các ngân hàng trong nước. Bời vì các ngân hàng nước ngoài ưa chuộng việc mua lại các ngân hàng trong nước thay vì sẽ thành lập ngân hàng mới để tiết kiệm chi phí và thời gian gia nhập thị trường Việt Nam khi luật pháp Việt Nam cho phép.
Ngoài ra thương hiệu, nguồn lực về vốn, công nghệ, trình độ quản lý của các tổ chức
nước ngoài cũng là hấp dẫn lớn đối với ngân hàng trong nước
Ưu điểm:
Khi sáp nhập, mua lại ngân hàng Việt Nam, các tổ chức tài chính nước ngoài sẽ tận dụng được nguồn lực có sẵn của ngân hàng trong nước như: sản phẩm, thị trường, cơ
sở vật chất…. Các ngân hàng nước ngoài sẽ đỡ tốn thời gian để có được giấy phép thánh lập, giảm chi phí tiếp thị, tìm kiếm thị trường. Thay vào đó, sẽ thay thế cách quản lý mới hiệu quả, ứng dụng các thành tựu công nghệ, kỷ thuật. Tạo sân chơi cạnh tranh, buộc các ngân hàng trong nước không ỷ lại mà phải liên tục cải tiến, hoàn thiện mình nếu không muốn bị thâu tóm.
Nhược điểm:
Sáp nhập xuyên biên giới sẽ gây ra trở ngại trong văn hóa làm việc khác nhau khiến các nhân viên sẽ bị xáo trộn, khách hàng truyền thống khó thích ứng ngay với phong cách phục vụ mới. Bên cạnh đó, sự thay đổi chính sách vĩ mô của chính phủ đối với hoạt động ngân hàng nói riêng và các chính sách tiền tệ nói chung.
3.1.5. Sáp nhập Ngân hàng để thành lập tổ chức Ngân hàng
Giai đoạn đầu của quá trình sáp nhập, mua lại để củng cố ngành ngân hàng, Nhà
nước khuyến khích thực hiện M&A theo chiều ngang giữa các ngân hàng kinh doanh giống nhau để tạo ra các ngân hàng có quy mô lớn, uy tín cao và hoạt động rộng khắp.
Giai đoạn tiếp theo thị trường đã có nhu cầu và hành lang pháp lý thông suốt, sẽ có nhiều vụ sáp nhập và mua lại theo khối giữa các ngân hàng và các công ty không có chức năng kinh doanh như ngân hàng như: chứng khoán , bảo hiểm, bất động sản… để
một chu trình khép kín, đồng thời đa dạng hóa rủi ro và đạt được những lợi thế nhờ quy
mô và cơ hội.
3.2.Mục tiêu phát triển các TCTD trong những năm tới và định hướng chiến
lược đến năm 2020
Cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng đểđạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực ASEAN, tạo nền tảng xây dựng được hệ thống TCTD hiện đại, đạt trình độ tiến tiến trong khu vực Châu Á, đáp ứng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khảnăng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới.
Tách bạch tín dụng chính sách và tín dụng thương mại trên cơ sở tách bạch chức
năng cho vay của ngân hàng chính sách với chức năng kinh doanh tiền tệ của NHTM. Bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của TCTD trong kinh doanh. Bảo đảm quyền kinh doanh của các ngân hàng và các tổ chức tài chính nước ngoài theo cam kết Việt Nam với quốc tế. Gắn cải cách ngân hàng với cải cách doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước. Tiếp tục củng cố, lành mạnh hóa và phát triển các ngân hàng