2.3.1 Ƣu điểm
Tình hình tài chính ổn định, tỷ lệ an toàn vốn cao và năng lực bổ sung vốn đƣợc đảm bảo.
ABBank đã triển khai ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin Core banking.
Các thành viên Ban lãnh đạo đƣợc đánh giá là chuyên nghiệp, có tầm nhìn.
Đội ngủ nhân viê tận tụy, ham học hỏi và có khả năng tiếp cận nhanh các kiến thức , kỹ thuật hiện đại. Đây là nguồn lực rất quan trọng để ngân hàng có thể nâng cao uy tín của mình.
Uy tín thƣơng hiệu: ABBank có đƣợc vị thế chủ đạo và hình ảnh nổi bật tại các địa bàn hoạt động và các vùng phụ cận.
Có tỳ lệ an toàn vốn cao. Đây là dấu hiệu tốt đối với ABBANK để nâng cao năng lực cạnh tranh, ABBANK cần duy trì tỷ lệ này để nâng cao uy tín của mình đối với khách hàng và giữ vững năng lực tài chính của mình
Văn hoá tín dụng thận trọng, chính sách và các quy định hợp lý đảm bảo chất lƣợng tài sản tốt, khả năng phát triển danh mục cho vay khả quan và có danh mục nợ quá hạn thấp.
2.3.2 Khuyết điểm và Nguyên nhân
Hoạt động tín dụng của ngân hàng chƣa đƣợc kiểm soát chặt chẽ, đảm bảo an toàn hiệu quả
Nguyên nhân: Lỏng lẻo trong công tác kiểm tra nội bộ các ngân hàng, kiểm tra nội bộ có điểm mạnh hơn thanh tra NHNN ở tính thời gian vì nó nhanh chóng, kịp thời ngay khi vừa phát sinh vấn đề. Nhƣng trong thời gian trƣớc đây, công việc kiểm tra nội bộ của các ngân hàng hầu nhƣ chỉ tồn tại trên hình thức.Trong ABBANK hoạt động này chƣa đƣợc chặt chẽ, thƣờng xuyên, đôi khi chỉ mang hình thức. Dẫn đến việc không phát hiện kịp thời các rủi ro
Phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ còn nhiều hạn chế: sản phẩm của ngân hàng chƣa có tính cạnh tranh cao so với các ngân hàng trên thị trƣờng và chủng loại sản phẩm cho vay còn ở mức hạn hẹp chƣa đáp ứng đƣợc nhiều nhu cầu thị trƣờng.
Nguyên nhân: Chƣa có chiến lƣợc dài hạn và đồng bộ để toàn ngân hàng vận hành theo hiệu quả.
Thu nhập từ hoạt động tín dụng vẫn đang ở mức thấp
Nguyên nhân: Chƣa quản lý tốt việc xử lý nợ xấu, quản lý tài sản và nguồn vốn chƣa hiệu quả
Khả năng sinh lời của Ngân hàng thấp do phải đầu tƣ chí phí ban đầu lớn để mở rộng mạng lƣới họat động và tốc độ tăng vốn điều lệ cao.
Nguyên nhân: Đội ngũ nhân sự hiện tại có chất lƣợng chƣa cao đồng đều , đặc biệt lực lƣợng kế thừa chƣa đƣợc đầu tƣ đúng mức
Sản phẩm dịch vụ còn ít và cơ cấu chƣa cân đối, kênh phân phối hầu hết là truyền thống. Hiện tại, sản phẩm tính tiện ích chƣa cao, chƣa thiết kế cho từng nhóm khách hàng khác nhau. Ngân hàng tập trung nhiều vào các sản phẩm cho vay truyền thống mà ít quan tâm tới các sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng nhƣ kinh doanh vàng, cho thuê tài chính, quản lý ngân quỹ, kinh doanh bất động sản, quản lý tài sản, tƣ vấn tài chính chƣa phát triển. Mạng lƣới mỏng, địa bàn hoạt động chƣa lớn nên thị phần còn hạn hẹp, vì vậy các sản phẩm dịch vụ khó tiếp cận tới khách hàng
Nguyên nhân: Hệ thống công nghệ thông tin chƣa hoạt động ổn định để đem lại hiệu quả nhƣ mong muốn
Tóm tắt chương 2
Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình là một Ngân hàng thương mại non trẻ, mới chuyển đổi hình thức từ cổ phần nông thôn thành cổ phần đô thị, các điều kiện cơ bản như vốn điều lệ, công nghệ ngân hàng, kinh nghiệm quản lý và đội ngũ nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế. Do vậy, để nâng cao vị thế, tăng cường năng lực cạnh tranh, từng bước chiếm lĩnh thị trường về các dịch vụ ngân hàng hiện đại đòi hỏi Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình phải có chiến lược kinh doanh phù hợp hơn.
Qua việc phân tích các yếu tố tác động đến ngân hàng, có thể thấy trong thời gia vừa qua thị trường có nhiều biến động ảnh hưởng đến các hoạt động của ngân hàng. Để khắc phục tình trạng này ngân hàng đả có những biện pháp tích cực và chủ động để sớm có giải pháp nâng cao. Chương 3 sẽ nghiên cứu một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và đưa ra một số kiến nghị đối với Ngân hàng An Bình và Ngân hàng Nhà nước.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ
3.1 Định hƣớng phát triển của ngân hàng ABBank:
3.1.1 Giá trị cốt lỗi của ABBank:
Sơ đồ 3-1: Giá trị cốt lõi của ABBANK
3.1.2 Định hƣớng phát triển của ngân hàng ABBank
3.1.1.1 Mục tiêu:
Mở rộng quy mô hoạt động của Ngân hàng.
Việc phát triển mạng lƣới rộng trên toàn quốc sẽ đƣa đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ và chất lƣợng dịch vụ cao cho nên việc mở rộng mạng lƣới là hết sức cấp bách. Ngay từ thời điểm này phải xây dựng cho mình một mạng lƣới đủ mạnh. Bên cạnh
các địa bàn kinh tế trọng điểm và các khu vực công nghiệp tại các Thành phố lớn.
Nên quan tâm chọn điểm và mở thêm các phòng giao dịch tại những khu vực đông dân cƣ, có mức sống tƣơng đối ổn định nhằm khai thác triệt để nguồn tiền nhàn rỗi trong dân cƣ.
Phát triển nguồn nhân lực:
Xây dựng và triển khai nhanh chóng chƣơng trình đào tạo và đào tạo lại cán bộ, quy hoạch kiện toàn đội ngũ cán bộ trong toàn hệ thống ABBank theo hƣớng tinh gọn, hiệu quả.
Nên kiểm tra nghiệp vụ (nhất là nhân viên tác nghiệp) hàng năm hoặc kiểm tra định kỳ vào mỗi đợt xét nâng lƣơng, nhằm đảm bảo có đƣợc lực lƣợng lao động tinh thông nghiệp vụ chung, đồng thời cần áp dụng triệt để cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh của thị trƣờng.
Có chiến lƣợc thu hút nhân tài: Xây dựng chính sách đãi ngộ đặc biệt đối với những cán bộ giỏi nghiệp vụ, những chuyên gia có kinh nghiệm về quản lý nƣớc ngoài hoặc đƣợc đào tạo quốc tế về quản trị ngân hàng.
Cải thiện chất lƣợng nhân sự ngay từ khâu tuyển dụng: Thực hiện tuyển dụng minh bạch và đƣa ra các yêu cầu phù hợp hơn với yêu cầu công việc; xây dựng chế độ thù lao phù hợp tƣơng xứng với đóng góp của nhân viên với ngân hàng; nên có chính sách ƣu đãi để thúc đẩy hiệu suất công việc của những ngƣời lao động có cam kết dài hạn với ngân hàng.
Nâng cao năng lực tài chính
Phát hành cổ phiếu bổ sung vốn điều lệ, thu hồi các khoản nợ đã đƣợc xử lý rủi ro. Xây dựng chiến lƣợc tăng vốn từ phân phối lợi nhuận của ngân hàng, đây là một giải pháp quan trọng, lâu dài, bền vững.
Tiếp tục phát hành trái phiếu để tăng vốn với lãi suất cạnh tranh để tăng vốn.
Xây dựng chiến lƣợc khách hàng lâu dài
Có những chính sách ƣu tiên, ƣu đãi trong hoạt động cho vay cũng nhƣ huy động vốn phù hợp với từng nhóm khách hàng giao dịch thƣờng xuyên. (Ví dụ nhƣ nhóm khách hàng là các đơn vị, các doanh nghiệp làm ăn có hiệu
quả, khối lƣợng giao dịch, thanh toán lớn nên có sự ƣu đãi về lãi suất khi cho vay, tƣ vấn tài chính cho khách hàng để sử dụng vốn đúng mục đích và đạt hiệu quả).
Tạo niềm tin cho khách hàng: đây là yếu tố quan trọng trong kinh doanh, khách hàng là nhân tố tạo nên sự thành công của ngân hàng. Đƣợc khách hàng tin cậy, lựa chọn giao dịch là cơ sở vững chắc cho sự phát triển của ngân hàng. Vì vậy, Ngân hàng cần trang bị cơ sở vật chất hiện đại hơn, đổi mới công nghệ ứng dụng vào trong hoạt động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ ngày một tốt hơn thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Về lãi suất: lãi suất huy động và cho vay cần đƣợc uyển chuyển, linh hoạt tùy theo từng thời kỳ, thời điểm nhát định mà đƣa ra lãi suất cho vay và huy động phù hợp nhằm thu hút khách hàng đến vay vốn và gửi tiền.
Có chính sách chăm sóc và hậu mãi khách hàng.
Tiến hành thăm dò ý kiến khách hàng để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của Ngân hàng.
Đƣa công nghệ thông tin vào tiện ích của sản phẩm và mở rộng các tiện ích của thẻ ATM
Thẻ ATM rút đƣợc tiền từ tài khoản tiết kiệm và tài khoản thanh toán.
Triển khai áp dụng chƣơng trình thông báo số dƣ qua điện thoại và truy cập thông tin tài khoản qua internet.
Phát triển mạng lƣới chấp nhận thẻ ATM, đẩy mạnh thực hiện liên kết thẻ ATM giữa các ngân hàng; ở tầm vĩ mô, nên đề nghị có 1 trung tâm thanh toán thẻ hoạt động độc lập với các NHTM, khắc phục tình trạng hoạt động kém hiệu quả hiện nay nhƣ: các ngân hàng đặt quá nhiều loại máy ATM san sát nhau, tốn chi phí (đầu tƣ thiết bị, thuê mặt bằng) nhƣng đơn giản chỉ là thay thế cái rô bốt chi tiền tự động (phần lớn là không sử dụng hết các tính năng của máy ATM), phát sinh tình trạng cạnh tranh nhau vị trí đặt máy, đẩy chi phí thuê mặt bằng lên cao
3.1.1.2 Tầm nhìn:
Luôn ý thức đƣợc tầm nhìn chiến lƣợc cần có tính sáng tạo, đi trƣớc các đối thủ cạnh tranh và đóng vai trò là kim chỉ nam cho việc xây dựng xây dựng các kế hoạch
những định chế tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam với các dịch vụ tài chính ngân hàng chuyên nghiệp, luôn đổi mới. Trở thành ngân hàng thƣơng mại cổ phần hàng đầu Việt Nam tập trung vào lĩnh vực bán lẻ
3.2 Giải pháp:
3.2.1 Giải pháp khi hoạt động tín dụng chƣa hiệu quả
3.2.1.1 Cơ sở của Giải pháp:
- Hoạt động tín dụng chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao có thể ảnh hƣởng đến thu nhập cũng nhƣ khả năng thanh khoản của ngân hàng. Điều đó góp phần làm giảm danh tiếng, uy tín của ngân hàng đối với khách hàng, do đó góp phần làm giảm năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
- Để nâng cao hoạt động tín dụng, ngân hàng cần nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại, nâng cao chất lƣợng , hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ.
3.2.1.2 Điều kiện thực hiện giải pháp
- Để nâng cao năng lực điều hành, ngân hàng cần cải tổ cơ cấu tổ chức và điều hành nhằm đƣa ABBANK trở thành một ngân hàng có uy tín và chất lƣợng dịch vụ hàng đầu trên địa bàn.
- Bên cạnh đó, ngân hàng cần thành lập ban kiểm tra nội bộ, thƣờng xuyên rà soát kiểm tra các hoạt động tín dụng của Ngân hàng.
- Ngoài ra, ngân hàng cần triển khai thu nợ tự động quá hạn trên T24 để tối đa hóa hiệu quả hoạt động tín dụng.
3.2.1.3 Kết quả mong muốn đạt được
- Hoạt động tín dụng đạt hiệu quả cao, cải thiện và phòng tránh các rủi ro có thể xảy ra.
3.2.2 Giải pháp khi phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ
3.2.2.1 Cơ sở của giải pháp
- Hoạt động tín dụng bán lẻ đóng vai trò quan trọng đối với sự tăng trƣởng tín dụng và đem lại kết quả kinh doanh cao cho ngân hàng. Hoạt động tín dụng chƣa phát triển mạnh mẽ sẽ ảnh hƣởng không nhỏ đến kế hoạch phát triển thƣơng hiệu và xây dựng văn hóa doanh nghiệp của ABBANK (mong muốn từng bƣớc đƣa ABBANK trở thành “Lựa chọn số một” đối với khách hàng hộ sản xuất kinh doanh , doanh nghiệp vừa và nhỏ và là “Ngân hàng chấp
nhận đƣợc” đối với khách hàng lớn, dân cƣ có thu nhập cao tại khu đô thị, khu công nghiệp
- Để giữ vững vai trò và kế hoạch phát triển của ngân hàng, cũng nhƣ củng cố vị thế chủ đạo và chủ lực vai trò cung cấp tài chính tín dụng cho các thành phần kinh tế, đặc biệt là hoạt động tín dụng bán lẻ, ngân hàng cần tập trung đầu tƣ phát triển các phân khúc thị trƣờng đem lại hiệu quả cao tại các khu đô thị, khu công nghiệp, các trƣờng đại học, cao đẳng,…
3.2.2.2 Điều kiện thực hiện giải pháp
- Để phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ, đặc biệt là hoạt động tín dụng bán lẻ, ngân hàng cần đầu tƣ phát triển mạng lƣới, kênh phân phối đa dạng,rộng khắp.
- Ngoài ra, ngân hàng cần chú trọng đầu tƣ phát triển sản phẩm dịch vụ, đầu tƣ trang thiết bị, công nghệ thông tin, cơ cấu lại nguồn vốn theo hƣớng nâng cao hiệu quả.
3.2.2.3 Kết quả mong muốn đạt được
- Gia tăng số lƣợng khách hàng cá nhân lên 150.000 khách hàng
- Trở thành ngân hàng TMCP đứng đầu trong lĩnh vực bán lẻ
- Tăng số điểm giao dịch lên trên 165 điểm
3.2.3 Giải pháp khi thu nhập tín dụng thấp
3.2.3.1 Cơ sở của giải pháp
- Thu nhập từ tín dụng của ngân hàng thấp do bị ảnh hƣởng bởi các hoạt động tín dụng chƣa hiệu quả cao. Do đó ảnh hƣởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng ABBANK so với các ngân hàng khác, có khả năng ảnh hƣởng đến tầm nhìn và kế hoạch phát triển dài hạn của ngân hàng.
- Để nâng cao thu nhập tín dụng, ngân hàng cần lành mạnh hóa tài chính, thông qua việc cải thiện chất lƣợng tài sản, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí đầu vào, nâng cao hiệu quả nguồn vốn đáp ứng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế về an toàn lao động.
3.2.3.2 Điều kiện thực hiện giải pháp
- Để lành mạnh hóa tài chính, ngân hàng cần xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để phát triển bền
- Ngoài ra, ngân hàng cần thƣờng xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng , hội thảo tài trợ sản phẩm nhằm thu hút khách hàng tốt.
- Bên cạnh đó, việc tăng quy mô tín dụng, tài trợ các dƣ án của tập đoàn, công ty lớn và đặc biệt là nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ là việc làm hết sức cần thiết để tăng thu nhập tín dụng.
3.2.3.3 Kết quả mong muốn đạt được
- Thu nhập tín dụng cao đạt trên 61.000 tỷ đồng, tăng 20%
3.2.4 Giải pháp khi khả năng sinh lời thấp
3.2.4.1 Cơ sở của giải pháp
- Khả năng sinh lời thấp có khả năng gây ảnh hƣởng trực tiếp đến uy tín, năng lực cạnh tranh của ngân hàng ABBANK đối với các ngân hàng khác. Việc nâng cao hiệu suất sinh lời của ngân hàng ABBANK là hết sức cần thiết, nhất là tại thời điểm ngành ngân hàng đang có nhiều biến động nhƣ hiện nay.
- Việc năng cao khả năng sinh lời có thể đƣợc tiến hành thông qua nâng cao năng suất lao động và quản lý tài sản.
3.2.4.2 Điều kiện thực hiện giải pháp
- Để nâng cao năng suất lao động, ngân hàng cần ƣu tiên đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực, tăng cƣờng đào tạo tại chỗ, khuyến khích tự học để nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên; tích cực áp dụng công nghệ thông tin, đào tạo từ xa. Bên cạnh đó, việc thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao – những ngƣời có năng lực, có hoài bão, năng động, sáng tạo – là hết sức cần thiết và cần đƣợc thực hiện qua chính sách ƣu đãi, chính sách thu hút nhân tài để tuyển chọn những ngƣời có năng lực vào làm việc.
- Ngoài ra ngân hàng cần nâng cao công tác quản lý tài sản Nợ - tài sản Có, quản trị rủi ro lãi suất, rủi ro tín dụng ,… một cách hiệu quả nhất.
3.2.4.3 Kết quả mong muốn đạt được
- Tổng tài sản đạt trên 67.000 tỷ đồng , tăng 17%
- Tổng huy động đạt trên 61.000 tỷ đồng , tăng 20%
- Tổng dƣ nợ đạt trên 43.000 tỷ đồng, tăng 14%