Thống nhất trong HĐQT và các cổ đông lớn về ý nghĩa và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc.
Xác định phƣơng thức để xây dựng chiến lƣợc bằng cách kết hợp nguồn lực bên trong và tƣ vấn chiến lƣợc từ bên ngoài nhằm xây dựng một chiến lƣợc giàu tính thực thi và quản trị đƣợc các yếu tố thay đổi.
Xây dựng ngân sách và lập ra 1 tiểu ban chiến lƣợc trực thuộc HĐQT. Nhân sự của tiểu ban dự kiến bao gồm:
- CT hoặc Phó CT HĐQT
- PTGĐ có kiến thức về quản trị chiến lƣợc làm thƣờng trực
- 1 chuyên gia về pháp lý
- 1 chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực
- 1 chuyên gia về công nghệ thông tin
- 1 chuyên gia về nghiệp vụ ngân hàng lõi
- 1 chuyên gia về kế hoạch và chiến lƣợc
Sau khi xây dựng chiến lƣợc và đƣa vào thực thi thì chiến lƣợc đó cần đƣợc phổ ra kế hoạch hàng năm và thƣờng xuyên tổ chức đánh giáviệc thực hiện chiến lƣợc
Tóm tắt chương 3
Trên cơ sở phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức của ABBank, đề tài đã đưa ra chiến lược hoạt động cho ABBank. Để thực hiện các chiến lược, ABBank cần tập trung vào các nhóm giải pháp: giải pháp tài chính, giải pháp phát triển nguồn nhân lực, về mạng lưới phân phối, về Marketing, công nghệ, tái cấu trúc bộ máy tổ chức, xây dựng văn hóa đơn vị, xây dựng cơ sở vật chất. Đặc biệt là giải pháp cho Nguồn Nhân lực. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn có những hay đổi, vì thế ABBank cần phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp để có sự điều chỉnh thích hợp.
KẾT LUẬN
Trong điều kiện nền kinh tế thị trƣờng ngày càng phát triển, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, vấn đề cạnh tranh là một tất yếu buộc các ngân hàng nói chung và ABBANK nói riêng phải luôn tìm tòi, đổi mới để thích nghi với những thay đổi từng ngày, từng giờ của thị trƣờng.
Sự cạnh tranh trong một môi trƣờng sôi động và cam go nhƣ vậy vừa là phƣơng pháp đánh giá khách quan và bình đẳng về khả năng kinh doanh của mọi doanh nghiệp bằng sự đào thải không khoan nhƣợng những doanh nghiệp yếu kém, không đủ sức chống đỡ áp lực của thị trƣờng, vừa là động lực tăng trƣởng và phát triển của những doanh nghiệp có bản lĩnh, có tiềm năng kinh doanh. Chính vì vậy, có thể nói bất kể khi nào và ở đâu có kinh doanh, có sự đối kháng trên thƣơng trƣờng thì ở đó có cạnh tranh.
Từ khi thành lập và đi vào hoạt động đến nay, ABBANK đã từng bƣớc khắc phục khó khăn và đạt đƣợc một số thành tựu nhất định. Tuy nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng sức cạnh tranh của ngân hàng vẫn còn nhỏ bé, nó thể hiện ở rất nhiều những tồn tại, hạn chế so với đối thủ đòi hỏi cần phải khắc phục trong thời gian tới.
Đề tài “Chiến lược lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình giai đoạn 2015 - 2020” đƣợc nghiên cứu với mong muốn làm rõ các giải pháp chủ yếu để giúp cho ABBANK khắc phục những tồn tại, hạn chế của mình và từng bƣớc nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. Nội dung của bài báo cáo này đã phần nào giải quyết đƣợc 3 vấn đề lớn sau đây:
- Làm sáng tỏ sự cần thiết phải nâng cao sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng. - Phân tích và đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của ABBANK.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng trên thị trƣờng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.http://abbank.vn
2.Lê Đình Hạc (2005) Gỉai pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thƣơng mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế, Luận án tiến sĩ
3.M.E.Porter (1995), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội. 4.Philip Kotler, Marketing căn bản, Nhà xuất bản lao động – xã hội, Hà nội,
2007
5.Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004) : Thị trƣờng, chiến lƣợc, cơ cấu, cạnh tranh về giá trị gia tăng , định vị và phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM
6.TS. Dƣơng Ngọc Dũng (2006), Chiến lƣợc cạnh tranh theo lý thuyết Micheal.E.Porter, Nhà xuất bản tổng hợp Tp.HCM, Tp.HCM.