Công ty TNHH Foremart Việt Nam từ năm 2010 đến năm 2014 có sự thay đổi số lượng và chất lượng lao động, cụ thể như bảng sau:
Bảng 2.3: Số lượng lao động tại Công ty trong giai đoạn 2010-2014
Đơn vị: Người
Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013 2014 Tổng số lao động 1.548 2.081 2.111 2.051 2.020 1. Theo giới tính 1.1. Nam 278 312 402 462 505 % trên tổng số 17,9 14,9 19,0 22,5 25,0 1.2. Nữ 1.270 1.769 1.709 1.589 1.515 % trên tổng số 82,1 85,1 81,0 77,5 75,0 2. Theo trình độ 2.1. ĐH và trên ĐH 7 12 15 17 17 % trên tổng số 0,5 0,6 0,7 0,8 0,8 2.2. Cao đẳng, trung cấp 92 104 137 144 153 % trên tổng số 5,9 4,9 6,5 7,0 7,5 2.4. Lao động khác 1.520 2.034 2.057 1.988 1.952 % trên tổng số 93,6 94,6 92,8 92,2 91,7 3.Theo hình thức làm 3.1. LĐ gián tiếp 125 194 215 220 225 % trên tổng số 8,1 9,3 10,2 10,7 11,1 3.2. LĐ trực tiếp 1.423 1.887 1.896 1.831 1.795 % trên tổng số 91,9 90,7 89,8 89,3 88,9 4.Theo độ tuổi Từ 18 đến 25 696 1.022 1013 986 1014 % trên tổng số 45 49,1 47,9 48,1 50,2 Từ 26 đến 35 590 728 732 743 701 % trên tổng số 38,1 34,9 34,6 36,2 34,7 Từ 36 đến 45 185 273 288 265 230 % trên tổng số 11,9 13,2 13,6 12,9 11,4 Từ 46 trở lên 77 58 78 57 75 % trên tổng số 4,9 2,8 3,9 2,8 3,7 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) 2.2.1.1 Số lượng lao động
Qua bảng 2.3 cho thấy số lượng lao động của Công ty biến động qua các năm. Đặc biệt, năm 2011 Công ty có mở rộng thêm 10 tổ may nên số lượng lao động tăng từ 1.548 lên 2.081 người, tăng 533 người (tăng 34,4% so với năm 2010).
Từ năm 2011 đến năm 2014 số lượng lao động có sự biến đổi không đáng kể do việc sản xuất của Công ty đã đi vào ổn định. Năm 2013, 2014 số lượng lao động giảm so với năm 2012 (Năm 2013 giảm 60 người so với năm 2012, năm 2014
giảm 31 người so với năm 2013). Nguyên nhân giảm chủ yếu là do số lao động nữ nghỉ việc sau khi nghỉ sinh con, bỏ việc...
Hình 2.2. Biểu đồ số lượng lao động theo hình thức làm việc tại Công ty giai đoạn 2010-2014
Cũng qua bảng 2.3 ta thấy lao động trực tiếp trong Công ty chiếm một tỉ trọng lớn (khoảng 90%). Theo chúng tôi thì cơ cấu lao động này là hợp lý bởi đặc thù của ngành dệt may là cần lao động trực tiếp nhiều. Nhưng tỉ trọng này đang có xu hướng giảm qua các năm, cụ thể: Năm 2010 tỉ trọng lao động trực tiếp là 91,9%, đến năm 2014 tỉ trọng này giảm xuống còn 88,9%. Như vậy số lượng lao động gián tiếp của Công ty có xu hướng tăng qua các năm (Năm 2010 là 125 người đến năm 2014 tăng lên 225 người). Điều này đặt ra cho nhà quản trị giữ cơ cấu lao động trực tiếp và lao động gián tiếp một cách hợp lý, hạn chế tăng tỉ trọng lao động gián tiếp. 2.2.1.2 Chất lượng lao động
a. Xét trình độ của cơ cấu lao động tại Công ty, qua bảng 2.3 cho thấy: Năm 2010 Công ty có 7 người có trình độ Đại học-Trên Đại học, 92 người có trình độ Cao đẳng - Trung cấp. Đến năm 2014 số lượng lao động có trình độ Đại học - Trên đại học tăng lên là 17 người, 153 người có trình độ Cao đẳng - Trung cấp.
Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
CBCNV có trình độ đại học trong Công ty chủ yếu được đào tạo tại các trường như kinh tế, tài chính, kế toán...còn hầu hết công nhân thì có trình độ thấp, từ lớp 12 trở xuống. Cụ thể:
Lao động có trình độ Đại học- Trên đại học: Năm 2010 là 7 người chiếm 0,5%, đến năm 2014 tăng lên 17 người chiếm 0,8%. Đây là lực lượng lao động có trình độ quan trọng tại Công ty, hầu hết lao động này Cán bộ quản lý và nhân viên làm việc tại bộ phận văn phòng.
Lao động có trình độ Cao đẳng - Trung cấp: Năm 2010 là 92 người chiếm 5,9% đến năm 2014 tăng lên 153 người chiếm 7,5%. Đây là nguồn lao động có tay nghề cao, có trình độ chuyên môn giỏi cần được sử dụng hợp lý, bên cạnh đó cần có chế độ đãi ngộ tốt để họ yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với Công ty. Tuy nhiên, nếu xét về chiến lược phát triển lâu dài tại Công ty thì số lượng lao động có trình độ chuyên môn vẫn còn ít và sẽ thiếu hụt bởi xu thế phát triển ngày càng cao, chính vì vậy Công ty phải có những chính sách cụ thể để đào tạo, thu hút lực lượng lao động này.
Lao động có trình độ trung học phổ thông trở xuống: Đây là lực lượng lao động chủ yếu trong Công ty, có 1.520 người chiếm 93,6% vào năm 2010, nhưng tăng lên 1,952 người vào năm 2014 chiếm 91,7%. Hầu hết lực lượng lao động này đều là công nhân lao động trực tiếp ở các chuyền may nên cũng ảnh hưởng rất lớn đến sản lượng, cũng như năng suất lao động trong Công ty. Tỉ trọng lao động có trình phổ thông trở xuống còn lớn (trên 90%). Chính vì vậy, Công ty cần phải chú trọng đào tạo để nâng cao tay nghề cho lực lượng lao động này. Tuy nhiên bản thân người lao động cũng cần phải học hỏi, trang bị thêm kiến thức kỹ năng để hoàn thành tốt công việc và tạo cơ hội phát triển cho chính mình.
Qua bảng 2.3 về cơ cấu lao động theo độ tuổi cho thấy, hầu hết lao động của Công ty nằm trong độ tuổi dưới 30. Cụ thể, năm 2009 có 243 lao động chiếm 81% lao động trong Công ty, đến năm 2010 có 598 lao động và năm 2011 tăng lên 836 lao động chiếm 76.91%. Nếu so sánh năm 2011 so với năm 2009 thì lượng lao động trong độ tuổi này tăng 593 lao động, tương ứng tăng 244% so với năm 2009. Đây là lực lượng lao động trẻ rất năng động, nhiệt tình, tuy nhiên phần lớn họ còn yếu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nên cần phải quan tâm đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực chính này để đóng góp nhiều hơn cho Công ty.
b. Xét theo độ tuổi lao động
Qua bảng 2.3 về cơ cấu lao động theo độ tuổi cho thấy, hầu hết lao động của Công ty nằm trong độ tuổi dưới 35. Cụ thể, năm 2010 có 1.286 lao động chiếm 83,1% lao động trong Công ty, đến năm 2014 có 1.715 lao động chiếm 84,9%. Đây là lực lượng lao động trẻ rất năng động, nhiệt tình, tuy nhiên phần lớn họ là lao động nữ và trong độ tuổi sinh đẻ nên có sự biến động qua các năm. Hơn nữa lực lượng này còn yếu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nên cần phải quan tâm đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực chính này để đóng góp nhiều hơn cho Công ty.
Lao động trong độ tuổi từ 36 đến 45 tuổi cũng chiếm khoảng 10 % số lượng lao động trong Công ty, cụ thể năm 2010 có 185 người, tương ứng 11,9%, đến năm 2014 có 230 người chiếm 11.4%. Nhóm lao động trong độ tuổi này là những lao động có thâm niên lâu năm, có kinh nghiệm trong công việc. Do vậy Công ty cần có
chính sách đãi ngộ hợp lý để họ tiếp tục cống hiến cho sự phát triển của Công ty cũng như trong công việc họ kèm cặp các công nhân mới được tuyển dụng hay tay nghề còn thấp.
Còn số CBCNV có tuổi đời từ 46 trở lên chiếm tỷ trọng rất ít trong Công ty, các lao động này chủ yếu nằm ở bộ phận bảo vệ và vệ sinh công nghiệp, nấu ăn.
2.2.2. Thực trạng công tác Hoạch định nhân lực tại Công ty TNHH Foremart Việt Nam
Hiện nay, công tác hoạch định nhân lực của Công ty đã được chú trọng thể hiện qua việc dự đoán cung, cầu nhân lực trong từng năm, từng giai đoạn sản xuất kinh doanh của Công ty.
Công ty đã lập Ban “Hoạch định nhân lực” gồm có Giám đốc là Trưởng ban, Phó giám đốc là Phó Trưởng ban thường trực, Trưởng phòng nhân sự là Ủy viên thường trực, Trưởng các phòng ban là ủy viên. Ban có trách nhiệm xác định cung, cầu nhân lực cho mỗi giai đoạn sản xuất cũng như trong các trường hợp nghỉ việc đột suất của nhân viên.
Dự đoán cầu nhân lực: Công ty đã sử dụng kết hợp hai phương pháp định tính và định lượng.
Phương pháp định tính: Hàng năm Ban “Hoạch định nhân lực” họp bàn về mô hình tổ chức tương lai, dự đoán kinh tế thị trường để đưa ra phương án nhân lực cho phù hợp với sản xuất, kinh doanh của Công ty. Từ phương án nhân lực đã được các thành viên trong Ban thống nhất thì Công ty sẽ xác định số lao động cần có trong năm, số lao động cần tuyển thêm hoặc là chấm dứt hợp đồng.
Phương pháp định lượng: Công ty đã sử dụng phương pháp bình quân số học. Ví dụ năm 2010 Công ty có 1,548 công nhân với số lượng 30 truyền sản xuất vậy trung bình mỗi chuyền khoảng 50 người. Đến năm 2011 Công ty dự định mở rộng thêm 10 chuyền sản xuất, vậy số lượng lao động cần tuyển thêm là 500 người.
Hiện nay Công ty dự đoán cung nhân lực chủ yếu từ nguồn nhân lực bên ngoài vì Công ty có trụ sở tại huyện thuần nông dẫn đến nguồn lao động tự do, lao động phổ thông dồi dào, rất dễ cho công tác tuyển dụng nhân lực với số lượng lớn.
Cân đối cung, cầu nhân lực:
Sau khi Ban đã xác định được cầu nhân lực, rà soát cung nhân lực từ đó sẽ có quyết định tăng hay giảm nhân lực phù hợp với quyết định sản xuất, kinh doanh của Công ty.
2.2.3. Thực trạng phân tích công việc tại Công ty TNHH Foremart Việt Nam
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc dưới sự quản lý của người đứng đầu Công ty.
Công ty đã xây dựng bản mô tả công việc yêu cầu về: Trình độ, chuyên môn, thâm niên cũng như trách nhiệm và quyền hạn cho từng chức danh cụ thể (như Quản đốc phân xưởng, tổ trưởng...). Ngoài ra Công ty ban hành Quy trình hướng dẫn thực hiện các công việc theo hệ thống quản lý chất lượng ISO áp dụng cho toàn thể CBCNV trong Công ty cũng như các khách hàng đến làm việc.
Ngoài ra, các phòng ban, tổ, đội còn xây dựng quy trình hướng dẫn công việc với từng công việc cụ thể của đơn vị mình. Quy trình hướng dẫn này giúp các nhân viên cũ cũng như nhân viên mới nhận biết rõ chức năng, quyền hạn của mình và trình tự thực hiện công việc được giao.
Qua đó cho thấy phương pháp mô tả công việc tại Công ty đã được thực hiện một cách khoa học, nội dung công việc và các bước thực hiện được nêu khá đầy đủ và chi tiết.
Nhìn chung, công tác phân tích công việc tại Công ty chỉ mới phục vụ được giai đoạn đầu của quá trình quản lý lao động, mà chưa tận dụng hết những ứng dụng quan trọng của phân tích công việc trong hệ thông quản trị nhân lực. Chính vì vậy Công ty cần chú trọng hơn nữa để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
2.2.4. Thực trạng tuyển dụng, bố trí, đào tạo và phát triển nhân lực
Khi Ban “Hoạch định nhân lực” xác định số lượng cần tuyển dụng nhằm bổ xung, thay thế nguồn nhân lực đáp ứng tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty. Phòng nhân sự lên kế hoạch tuyển dụng qua các bước sau:
Các bước tuyển dụng Công ty đang áp dụng:
Bước 1. Người lao động nộp hồ sơ tuyển dụng (Phòng nhân sự nhận hồ sơ). Hồ sơ yêu cầu, gồm có:
- Sơ yếu lý lịch có xác nhận của địa phương nơi cư trú - Đơn xin việc viết tay
- Bản sao giấy khai sinh có công chứng
- Giấy khám sức khỏe của cơ quan y tế cấp huyện trở lên trong thời hạn 6 tháng - Văn bằng, chứng chỉ (bản công chứng) chuyên môn nghiệp vụ
Bước 2. Đối tượng dự tuyển phải qua sát hạch (tùy theo yêu cầu kiểm tra) * Đối với lao động văn phòng:
- Sau khi kiểm tra hồ sơ và các văn bằng chứng chỉ đáp ứng được yêu cầu công việc. Trưởng phòng nhân sự tiến hành phỏng vấn lần 1.
- Ứng viên vượt qua phỏng vấn lần 1 sẽ phỏng vấn lần 2 do Giám đốc trực tiếp phỏng vấn.
- Ứng viên vượt qua phỏng vấn lần 2 sẽ được tiếp nhận vào làm việc tại Công ty.
* Đối với lao động phổ thông tuyển dụng làm công nhân sản xuất: + Đối với lao động có tay nghề:
- Ứng viên được kiểm tra 02 bài: 01 bài kiểm tra lý thuyết thời gian 60 phút và 01 bài kiểm tra thực hành may thời gian 60 phút.
- Trưởng phòng kỹ thuật - công nghệ, Trưởng phòng nhân sự và Quản đốc sẽ là người quyết định ứng viên vượt qua các bài kiểm tra, được được tuyển dụng vào làm việc tại công ty.
+ Đối với lao động chưa có tay nghề
Trưởng phòng nhân sự xét hồ sơ và quyết định ứng viên được tuyển dụng. Bước 3. Người trúng tuyển được bố trí thử việc đối với từng vị trí công việc tuyển dụng (lao động phổ thông vào phân xưởng thì thử việc không quá 1 tháng, còn lao động có trình độ thì thời gian thử việc cũng không quá 3 tháng). Hết thời
gian thử việc trưởng các phòng ban hoặc quản đốc phân xưởng nơi có lao động thử việc đánh giá nhận xét. Nếu ứng viên nào đạt thì đề nghị Giám đốc Công ty ra quyết định hợp đồng lao động.
Bảng 2.4: Tình hình tuyển dụng của Công ty trong giai đoạn 2010-2014
(Đơn vị: Người) Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 1. Kế hoạch tuyển dụng 80 500 50 70 50
- Lao động gián tiếp 10 60 20 05 10
- Lao động trực tiếp 70 440 30 65 40
2. Tổng số lao động tuyển dụng 70 600 65 50 47
- Lao động gián tiếp 05 69 25 05 12
- Lao động trực tiếp 65 531 40 45 35
3. Tổng số lao động nghỉ việc 56 67 35 110 78
- Lao động gián tiếp 02 0 04 10 17
- Lao động trực tiếp 54 67 31 100 61
Tổng số lao động 1.548 2.081 2.111 2.051 2.020
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
2.2.4.2. Thực trạng bố trí nhân lực
Công tác sắp xếp, bố trí lao động tại các phòng ban, phân xưởng trong Công ty đã được hoàn thiện cơ bản về cơ chế, cơ cấu và về quy mô.
Những nhân viên làm việc khối văn phòng được sắp xếp công việc theo chuyên môn được đào tạo. Còn tại các phân xưởng sản xuất những lao động có tay nghề cao, kinh nghiệm công tác thì được ưu tiên ở các bộ phận kỹ thuật, KCS.
Tóm lại, việc bố trí lao động tại Công ty cũng dần hoàn thiện. Tuy nhiên còn một số lao động trẻ có trình độ cao đẳng, trung cấp nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm và lại đang ở thời kỳ sinh đẻ nên Công ty chưa ưu tiên sắp xếp công việc phù hợp với trình độ được đào tạo. Vì vậy bộ phận này chưa hài lòng về bố trí nhân lực của Công ty, nên Công ty cần chú trọng hơn đến công tác bố trí lao động, sắp
xếp “đúng người- đúng việc” để tận dụng nguồn lao động trẻ có trình độ, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
2.2.4.3. Thực trạng đào tạo và phát triển
Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực nên vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được Công ty rất quan tâm.
- Đào tạo cho người mới được tuyển dụng:
Đối với công nhân may được tuyển vào chưa có nghề thì công ty tiến hành đào tạo thời gian 01 tháng, trong thời gian đào tạo học viên vừa học vừa làm. Sau