Qua những phân tích về tình hình thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Sacombank, tác giả có những nhận định về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức hiện có tại Sacombank theo mô hình SWOT nhƣ sau:
3.4.1. Điểm mạnh (S)
Tuy hoạt động trong lĩnh vực có sự cạnh tranh khá cao với các NHTM khác, nhƣng Sacombank đã đạt đƣợc những kết quả khá tốt. So với các đối thủ cạnh tranh, Sacombank có nhiều điểm mạnh:
Nguồn vốn tăng trƣởng ổn định, mức tăng bình quân là 17,07%. Trong đó nguồn tiền gửi huy động từ dân cƣ và các tổ chức kinh tế giữ vai trò chủ lực, chiếm tỷ trọng lớn (bình quân chiếm trên 80% nguồn vốn qua các năm), cùng với việc nguồn vốn có kỳ hạn cũng chiếm tỷ trọng lớn so với nguồn vốn không kỳ hạn, đã tạo ra cho Sacombank một nguồn vốn ổn định, dồi dào, đảm bảo cho sự phát triển an toàn, bền vững mà Sacombank đang hƣớng tới. Ngoài ra, Nguồn tín dụng tăng trƣởng ổn định qua các năm (chiếm hơn 60% tổng tài sản) đã chứng tỏ việc sử dụng vốn hiệu quả của ngân hàng.
Các tỷ lệ trong an toàn hoạt động cũng đƣợc Sacombank thực hiện tốt: Trong những năm qua, Sacombank thuộc nhóm các ngân hàng có vốn chủ sở hữu lớn nhất, trong đó vốn điều lệ luôn chiếm tỷ trọng lớn trong nguồn vốn chủ sở hữu (bình quân trên 70%), tỷ lệ an toàn vốn CAR luôn vƣợt ngƣỡng 9%, mức nợ xấu đƣợc duy trì dƣới 2% mỗi năm, giúp Sacombank trở thành một trong Ngân hàng có mức nợ xấu thấp nhất ngành.
Sản phẩm dịch vụ đa dạng, đặc biệt các sản phẩm tiền gửi với nhiều mức ƣu đãi hấp dẫn cho nhiều loại kỳ hạn khác nhau, nhiều sản phẩm tiền gửi đƣợc thiết kế đi kèm nhiều hoạt động không chỉ mang lợi ích kinh tế mà còn mang lại tính giáo dục, giải trí bổ ích (nhƣ các sản phẩm tiền gửi Phù Đổng cho phụ huynh học sinh,...)
Chất lƣợng phục vụ của Sacombank đƣợc khách hàng đánh giá cao, với 86% khách hàng đƣợc khảo sát cho thấy sự hài lòng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của Sacombank.
63
Hệ thống mạng lƣới rộng khắp, trải dài trong và ngoài nƣớc, đƣợc đầu tƣ cả chiều rộng và chiều sâu giúp Sacombank đẩy mạnh đƣợc các mảng hoạt động chính nhƣ huy động vốn, cho vay và phát triển dịch vụ, tạo nền tảng vững chắc cho Sacombank phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong những năm tiếp theo.
Sacombank luôn đi đầu trong việc sử dụng và cải tiến công nghệ hiện đại để phát triển sản phẩm, dịch vụ và xây dựng các chƣơng trình tác nghiệp trên toàn hệ thống, nhờ đó đã giúp nâng cao tốc độ hệ thống đƣờng truyền và dự liệu, nâng cấp hoạt động thẻ, chuẩn hóa và ngày càng hoàn thiện công nghệ tại các chi nhánh ở Lào và Campuchia, làm tăng hiệu quả và hạn chế các phát sinh trong hoạt động giao dịch thẻ, đóng góp không nhỏ vào mức tăng doanh số của dịch vụ này.
Trình độ nhân sự đạt chuẩn, với tỷ lệ cán bộ có bằng đại học và thạc sỹ chiếm tới hơn 80% nhân sự toàn ngân hàng, với độ tuổi trung bình là 30 tuổi . Sacombank có chế độ đãi ngộ và lƣơng thƣởng ổn định và ở mức cao trong ngành (thu nhập bình quân của cán bộ và nhân viên là trên 16 triệu VND năm 2014). Chính sách đào tạo liên tục đƣợc đổi mới phù hợp với yêu cầu đề ra của công cuộc tái cấu trúc ngân hàng của Nhà nƣớc. Trong đó, năng lực của cán bộ, nhân viên luôn đƣợc đánh giá khách quan, công bằng, tạo điều kiện để nâng cao trình độ nhân sự.
Sacombank là một Ngân hàng có uy tín trong ngành, luôn nhận đƣợc những giải thƣởng danh tiếng trong và ngoài nƣớc, trong đó giải thƣởng về dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam trong 3 năm 2012-2014 đã khẳng định đƣợc định hƣớng phát triển thành một Ngân hàng bán lẻ đa năng của Sacombank là đúng đắn, cùng với giải thƣởng Ngân hàng uy tín truyền thông nhất Việt nam năm 2014 đã chứng minh sức ảnh hƣởng mạnh mẽ của Sacombank trong ngành.
HDQT và Ban điều hành của Sacombank là những ngƣời có năng lực, hoạt động tích cực, giúp đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho Ngân hàng và vẫn thực hiện tốt công tác quản trị rủi ro, góp phần đƣa tỷ lệ nợ xấu xuống mức an toàn.
3.4.2. Điểm yếu (W)
Vốn chủ sở hữu của Sacombank tuy thuộc nhóm các NHTM có vốn chủ sở hữu lớn, nhƣng vẫn còn là thấp so với nhóm ngân hàng quốc doanh, Sacombank
64
vẫn có thể tăng vốn chủ sở hữu nếu tìm ra giải pháp phù hợp, nhất là trong điều kiện hội nhập và tái cấu trúc thì áp lực tăng vốn là điều cần thiết.
Dƣ nợ tín dụng của Sacombank tăng trƣởng ổn định qua các năm nhƣng tỷ lệ dƣ nợ/ vốn tiền gửi huy động (LDR) cao cho thấy ngân hàng có thể gặp rủi ro thanh khoản khi số vốn cho vay vƣợt quá số vốn huy động.
Nợ xấu của Sacombank tuy là thấp nhƣng thực chất trong năm 2014, Sacombank đã bán một khoản nợ xấu trị giá gần 5.000 tỷ đồng cho VAMC. Điều này nếu tính thêm cả khoản nợ đã bán cho VAMC, nợ xấu của Sacombank có thể lên tới khoảng trên 5% và nếu không đƣợc xử lý, mỗi năm Sacombank phải bỏ ra gần 1.000 tỷ đồng để trích lập dự phòng cho lƣợng trái phiếu đặc biệt này.
Sacombank vẫn chủ yếu tập trung khai thác các sản phẩm, dịch vụ truyền thống: Huy động vốn chủ yếu dƣới dạng tiền gửi, cấp tín dụng là hoạt động chủ yếu, chƣa thực sự định hƣớng phát triển sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng và giá thành dịch vụ đƣợc đánh giá khá cao so với các nƣớc trong khu vực. Lợi nhuận từ việc cho vay lớn trong khi mức thu dịch vụ còn thấp, trong năm 2014, mức thu dịch vụ chỉ đạt 92% kế hoạch.
Thế mạnh mạng lƣới chƣa phát huy đồng bộ: Nhìn chung hệ thống Phòng giao dịch đã có những bƣớc phát triển đáng kể về quy mô và hiệu quả, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số Phòng giao dịch có quy mô thấp, tốc độ tăng trƣởng chƣa cao, do địa bàn có tính cạnh tranh cao, tại một số địa phƣơng cƣ dân vẫn chƣa quen giao dịch qua Ngân hàng.
Số lƣợng máy ATM và POS tuy có tăng nhƣng vẫn còn là khiêm tốn so với số lƣợng của các Ngân hàng khác.
Ngoài ra, Chiến lƣợc cạnh tranh về giá chƣa đƣợc chú trọng nghiên cứu cũng là một điểm yếu của Sacombank.
3.4.3. Cơ hội (O)
Nền kinh tế vĩ mô Việt Nam phục hồi và tăng trƣởng ở mức ổn định , thanh khoản cho các tổ chức tín dụng tăng lên, Đặc biệt kết quả của việc tái cáu trúc ngân hàng đã giúp lành mạnh hóa ngành tài chính – ngân hàng, thúc đẩy các ngân hàng
65
gia tăng số lƣợng và cải tiến chất lƣợng dịch vụ, nâng cao năng lực quản trị và quản lý rủi ro. Trong đó, hệ thống ngân hàng đã tích cực thực hiện các giải pháp đồng bộ để kiềm chế nợ xấu gia tăng và xử lý nợ, trong đó một điểm sang là công ty Quản lý tài sản của TCTD Việt Nam đƣợc thành). Nhờ đó, nợ xấu của các TCTD đã từng bƣớc đƣợc xử lý, chất lƣợng hoạt động của các TCTD từng bƣớc đƣợc cải thiện dần.
Việt Nam là nƣớc có nền chính trị ổn định, đã tạo đƣợc môi trƣờng kinh doanh bình đẳng và hấp dẫn đối với nhiều nhà đầu tƣ, đồng thời các văn bản Pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày càng đƣợc hoàn thiện: tạo hành lang pháp lý cho việc triển khai các sản phẩm, dịch vụ mới. Với nhiều lợi thế trên, chắc chắn Sacombank sẽ thu hút đƣợc đƣợc nhiều nhà đầu tƣ và đối tác trong và ngoài nƣớc trong tƣơng lai.
3.4.4. Thách thức (W)
Cạnh tranh ngày càng diễn ra vô cùng khốc liệt giữa NHTM, đặc biệt ảnh hƣởng của quá trình tái cấu trúc ngân hàng sẽ làm tăng cạnh tranh giữa các ngân hàng khi mà ngân hàng nào cũng phải tự cơ cấu lại nội bộ ngân hàng nếu không muốn bị đào thải và bị tụt lại so với các đối thủ trong ngành. Trong thời gian tới đây khi các ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài thực sự đi vào hoạt động với đầy đủ các chức năng của nó, sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng ngoại sẽ ngày càng hiển hiện và lớn dần. Ngoài ra, sự phát triển của các tập đoàn tài chính và các tổ chức phi tài chính cũng là một thách thức đối với Sacombank.
Kinh tế vĩ mô tuy bƣớc đầu có sự phục hồi, song một số ngành chƣa chuyển biến chƣa thực sự rõ nét, hoạt động sản xuất kinh doanh còn nhiều khó khăn, sức mua còn thấp, năng lực tài chính và khả năng trả nợ của doanh nghiệp còn rất thấp,… nên việc việc xử lý nợ xấu còn nhiều khó khăn. Cùng với nó là thị trƣờng tài chính trong nƣớc và quốc tế vẫn còn nhiều khó khăn nên việc huy động các nguồn vốn và tìm kiếm các nhà đầu tƣ cũng hạn chế. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các ngân hàng sau hợp nhất, sáp nhập, mặc dù đã có sự tăng lên đáng kể về quy mô vốn và tài sản nhƣng các thƣơng vụ sáp nhập, hợp nhất thời gian qua mới
66
chỉ là sự sáp nhập, hợp nhất về mặt cơ học, chứ chƣa có sự cải thiện đáng kể về mặt tài chính và quản trị.
Tốc độ tăng nợ xấu tuy có giảm nhƣng quy mô vẫn lớn : Ðề án tái cấu trúc hệ thống các TCTD giai đoạn 2011 - 2015 đặt ra lộ trình đến năm 2015 hoàn thành cơ bản xử lý nợ xấu. Tuy nhiên, theo đánh giá của nhiều chuyên gia kinh tế, mục tiêu này khó có thể thực hiện đƣợc bởi cho đến nay, mặc dù tốc độ tăng nợ xấu có giảm nhƣng quy mô nợ xấu còn rất lớn, rủi ro hệ thống vẫn còn và khủng hoảng thanh khoản vẫn có thể xảy ra bất cứ lúc nào do ảnh hƣởng của nợ xấu.
Vấn đề sở hữu chéo giữa các TCTD vẫn chƣa đƣợc hạn chế và kiểm soát hiệu quả: Vấn đề sở hữu chéo, đầu tƣ chéo trong hệ thống TCTD ở Việt Nam đang có xu hƣớng diễn biến phức tạp, tiềm ẩn rủi ro và ảnh hƣởng đến an toàn hoạt động của từng TCTD nói riêng cũng nhƣ toàn hệ thống TCTD nói chung, gây cản trở nhất định đến quá trình cơ cấu lại hệ thống các TCTD. Sở hữu chéo đã gây nên một số tác động tiêu cực đến hoạt động quản trị, điều hành, tính minh bạch trong hoạt động của một số TCTD gây ra những cản trở nhất định đến quá trình cơ cấu lại hệ thống. Có nhiều ý kiến phản ánh vấn đề sở hữu chéo và sở hữu có tính lũng đoạn trong hoạt động ngân hàng ngày càng nóng hơn, nhất là khi tiến hành tái cấu trúc hệ thống ngân hàng.
Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng triển khai còn chậm, chƣa thật sự hiệu quả: Tại các kỳ họp Quốc hội yêu cầu đặt ra là NHNN phải tạo cho đƣợc chuyển biến tích cực trong việc tái cấu trúc hệ thống ngân hàng, các TCTD, các công ty tài chính gắn với thị trƣờng chứng khoán, thị trƣờng tài chính, bảo đảm đến năm 2015 có một hệ thống ngân hàng lành mạnh
Khuôn khổ pháp lý cho việc cơ cấu lại các TCTD nói chung chƣa hoàn thiện, cụ thể các Cơ chế can thiệp, xử lý của Nhà nƣớc đối với các TCTD yếu kém còn chƣa đầy đủ dẫn đến xử lý chƣa kịp thời, dứt điểm pháp nhân của các TCTD yếu kém. Hầu hết các NHTM Nhà nƣớc đã đƣợc cổ phần hóa, là công ty đại chúng niêm yết cổ phiếu trên thị trƣờng chứng khoán nên hạn chế khả năng tham gia xử lý TCTD yếu kém thông qua sáp nhập, mua lại TCTD yếu kém; thiếu các cơ chế,
67
chính sách khuyến khích nhƣ miễn giảm thuế, phí để hỗ trợ TCTD trong xử lý nợ xấu và các tài sản đảm bảo tiền vay, các cơ chế chính sách về miễn giảm thuế liên quan đến các giao dịch sáp nhập, hợp nhất, mua lại để hỗ trợ cho quá trình cơ cấu lại TCTD....
Ngoài ra, do thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến đã hạn chế rất nhiều hiệu quả của các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, đồng thời phát sinh nhiều tiêu cực liên quan đến nạn tiền giả, tăng chi phí (in ấn, vận chuyển, bảo quản tiền giấy), hoạt động thị trƣờng ngầm, mức độ bảo mật về công nghệ và nhận thức của ngƣời dân về thƣơng mại điện tử kém tác động tiêu cực đến quá trình triển khai các sản phẩm hiện đại.
68
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Như vậy, Chương 3 tập trung vào khái quát sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Sacombank với rất nhiều những mốc sự kiện quan trọng và nhiều giải thưởng uy tín chứng minh được qui mô và tầm vóc của một Ngân hàng ngoài quốc doanh, cũng như thấy được hoạt động kinh doanh của Sacombank trong các năm qua đạt được nhiều thành tựu lớn, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ và ngoại hối.
Ngoài ra, với việc phân tích các yếu tố nội bộ của Sacombank và các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng này, cùng với việc áp dụng các ma trận hình ảnh cạnh tranh và mô hình SWOT, đã giúp đánh giá một cách đầy đủ năng lực cạnh tranh của Sacombank so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành với những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức, giúp tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng này sẽ được phân tích cụ thể ở chương 4.
69
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG SÀI GÒN THƢƠNG TÍN