2.4.1 Định nghĩa kết quả công việc
Wetzels & ctg. (2000) mô tả kết quả công việc như là mức độ mà người lao động thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm. Murphy và Krober (1988) định nghĩa kết quả công việc như là một phần của kết quả cá nhân đối với những nhiệm vụ nhất định bao gồm mô tả công việc tiêu chuẩn. Murphy (1989) cũng cho rằng kết quả công việc bịảnh hưởng bởi nhiều biến như việc duy trì tốt các mối quan hệ, sự vắng mặt, thái độ, vi phạm và những hành vi khác làm tăng nguy cơ tại nơi làm việc. Theo Jamal (1984), “Kết quả công việc được định nghĩa là hoạt động mà trong đó cá nhân có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách thành công trong điều kiện chịu sự ràng buộc thông thường của việc sử dụng hợp lý nguồn lực có sẵn”.
Định nghĩa kết quả công việc thích hợp nhất được chọn để sử dụng trong nghiên cứu này là định nghĩa của Rotundo và Sackett (2002): kết quả thực hiện công việc bao gồm số lượng và chất lượng công việc, kỹ năng làm việc và kiến thức chuyên môn.
2.4.2 Qui trình thực hiện đánh giá công việc
Thứ nhất: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
“Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần tuân theo nguyên tắc SMART (cụ thể, đo lường được, phù hợp thực tiễn, có thể tin cậy và có thời gian thực hiện)” (Trần Kim Dung, 2011). Việc xác định các chỉ tiêu đánh giá là rất quan trọng, vì bộ chỉ tiêu đánh giá được xem là thước đo, là hệ qui chiếu để đo lường kết quả. Tùy vào từng đối tượng, vị trí mà hệ chỉ tiêu đánh giá có thể khác nhau.
Thứ hai: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất.
Thứ ba: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc
“Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan và chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia như: cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên hai bậc, đồng nghiệp của người được đánh giá.v.v…)
Ngoài ra, còn có phương pháp đánh giá 360 độ. “Phương pháp đánh giá 360 độ” được phát triển vào đầu những năm 1990 tại các nước Tây Âu, phương pháp này đề cập tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên. Ví dụ: Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và bản thân người nhân viên đó. Kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng
nghiệp, nhân viên dưới quyền… Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên cho phép “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân được đánh giá.
Để công tác đánh giá được chính xác, người đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá”. (Trần Kim Dung, 2011)
Thứ tư: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thứ năm: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
2.4.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc, tùy vào từng bộ phận, chức năng mà nhà quản trị nên chọn những phương pháp đánh giá khác nhau. Theo tác giả Trần Kim Dung (2011), các phương pháp đánh giá kết quả công việc bao gồm: phương pháp xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, bảng điểm, lưu giữ, quan sát hành vi, quản trị theo hành vi, phân tích định lượng.
Phương pháp xếp hạng luân phiên
Theo phương pháp này, tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽđược sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc.
Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên sẽ được đem so sánh về những yêu cầu chính và cho điểm. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có sốđiểm cao nhất đến thấp nhất.
Đây là phương pháp đánh giá theo những tiêu chí chung về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v…. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí và tổng hợp lại sẽ cho kết quả chung về kết quả công việc.
Phương pháp lưu giữ
Với phương pháp này, những sai lầm, trục trặc lớn sẽ hoặc những kết quả rất tốt được ghi lại. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất kém sẽđược đánh giá riêng.
Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi. Căn cứ vào hai yếu tố, số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu
“Quản trị theo mục tiêu”: là một quá trình chuyển đổi mục đích/mục tiêu của tổ chức thành mục đích, mục tiêu của các nhân, đây là một trong những phương quản lý và thực hiện chính sách hiệu quả nhất.
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên về việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.
Định kỳ xem xét tiến bộđã đạt được. Đánh giá mức độ hoàn thành đã đề ra.
Phương pháp phân tích định lượng
Đây là phương pháp cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm do mỗi nhóm yêu cầu được đánh trọng số. Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính
đến trọng số của các yêu cầu đó. Trong số những phương pháp đánh giá kết quả công việc bằng phân tích định lượng thì việc đánh giá thông qua các chỉ số KPIs (chỉ số hiệu quả trọng yếu) hiện nay được áp dụng khá phổ biến.
Các tiêu chí hoàn thành công việc được xuất phát từ hệ thống các mục tiêu được thiết lập, căn cứ trên mục tiêu, và các chức năng của từng cá nhân, bộ phận để thiết lập các KPI phù hợp. Các KPI làm định hướng phấn đấu cho các cá nhân và cơ sởđểđánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Tương ứng với mỗi KPI đề ra có một trọng số tương ứng đi kèm (trọng số phản ánh tầm quan trọng của tiêu chí đó trong số các chỉ tiêu KPI và thường đo bằng tỉ lệ %). Thông thường, để đánh giá kết quả công việc của nhân viên, các chỉ tiêu liên quan đến các mục tiêu đạt được chiếm khoảng 70-80% trên 100% tổng trọng số của tất cả các mục tiêu đăng ký. Phần còn lại được phân bổ cho các tiêu chí về thái độ làm việc, chuyên cần, học tập và phát triển bản thân, v.v...
2.4.4 Đánh giá kết quả công việc của nhân viên kinh doanh
Cách đo lường kết quả công việc của nhân viên kinh doanh có thể dựa trên những dữ liệu khách quan của tổ chức, sựđánh giá của cấp trên hoặc dựa trên sự tựđánh giá của nhân viên.
Thang đo kết quả công việc do nhân viên tựđánh giá tránh được xu hướng đánh giá chung chung. Tuy nhiên, cách đánh giá này có thể dẫn đến khuynh hướng khoan nhượng khi trả lời.
Dữ liệu khách quan của tổ chức có kiểm soát những điều kiện bên ngoài bao gồm những chỉ tiêu về doanh số như phần trăm chỉ tiêu hoặc phần trăm của thị trường tiềm năng, những yếu tố bán hàng này đã được hiệu chỉnh, có cân nhắc đến điều kiện kinh tế, khó khăn của nhân viên bán hàng. Dữ liệu khách quan của tổ chức chưa được hiệu chỉnh những yếu tố bên ngoài bên ngoài bao gồm các chỉ tiêu như là tổng doanh thu bán hàng, chi phí, tổng số các cuộc gọi hoặc số lượng
khách hàng mới. Một số phản ánh đầu vào của nhân viên bán hàng (ví dụ: số lượng cuộc gọi) và một số phản ánh kết quả đầu ra (ví dụ: doanh số) (Churchill, 1984).
Một nghiên cứu của Behrman và Perreault (1982) cho thấy rằng việc tự đánh giá kết quả công việc của nhân viên kinh doanh cho kết quả không khác nhiều so với đánh giá của quản lý và kết quảđo lường định lượng về kết quả bán hàng của công ty. Hơn nữa, đối với hầu hết nhân viên kinh doanh ngày nay, kết quả công việc không chỉ bao gồm hiệu quả về mặt doanh số, nhân viên kinh doanh còn được trông đợi tham gia vào những hoạt động sau bán hàng, tạo dựng mối quan hệ với khách hàng. Những hoạt động này có thể không có liên hệ gì đến doanh số - đặc biệt là trong ngắn hạn (Rich, 1997).
Befort và Hattrup (2003) chỉ ra rằng bản chất của kết quả trong công việc phụ thuộc vào yêu cầu của công việc, mục tiêu và sứ mạng của tổ chức và niềm tin của tổ chức về việc hành vi nào được đánh giá cao nhất. Trong nghiên cứu về sự tương quan giữa căng thẳng và kết quả công việc trong những tổ chức sản xuất (Garima Mathur & ctg, 2007), kết quả công việc được đo lường thông qua các nhân tố bao gồm: hài lòng với công việc, thành thật trong công việc, xu hướng tôn trọng và môi trường làm việc. Kết quả công việc là kết quả của ba yếu tố có liên quan mật thiết với nhau: kỹ năng, nỗ lực và tính chất điều kiện công việc. Kỹ năng bao gồm kiến thức, khả năng và năng lực nhân viên mang đến công việc; nỗ lực là mức độ động lực nhân viên đặt ra đối với việc hoàn thành công việc và tính chất điều kiện công việc là mức độ về sự thích nghi đối với hoàn cảnh trong việc thúc đẩy năng suất của nhân viên (Rubina Kazmi & ctg, 2008).
Để đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh, Bhuian (2005), Mark (2006) và E. Jone cùng cộng sự (2007) đã dùng thang đo được phát triển bởi Behrman và Perreault (1982). Các yếu tố để đo lường bao gồm: thu về doanh số cao cho công ty, vượt doanh số và mục tiêu trong năm,
nhanh chóng bán được mặt hàng mới, tạo nên thị phần lớn cho công ty, tìm và bán cho hầu hết khách hàng quan trọng, bán các sản phẩm với mức lợi nhuận cao, giúp cấp trên đạt được mục tiêu của họ.
Những sự cố gắng và thái độ của nhân viên kinh doanh là những yếu tố dễ kiểm soát hơn kết quả của những sự cố gắng này. Nếu một nhân viên kinh doanh không đạt được chỉ tiêu, vấn đề có thể nằm ở con người, chỉ tiêu hoặc do sự thay đổi của môi trường. Nếu số cuộc gọi mà nhân viên kinh doanh gọi không đạt yêu cầu, thì vấn đề ở đây nằm ở chỗ cá nhân họ. Vì vậy, nhân viên kinh doanh nên được đánh giá dựa trên những việc họ có thể kiểm soát hơn là dựa trên những kết quả nằm ngoài tầm kiểm soát của họ (Churchill, 1985).
Nghiên cứu này nghiên cứu về kết quả công việc của nhân viên kinh doanh vì vậy tác giả sử dụng thang đo của Berman đồng thời thông qua quá trình thảo luận nhóm, thang đo kết quả công việc đã được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện ở Việt Nam. Trong nghiên cứu này, các tiêu chí đánh giá kết quả công việc của nhân viên kinh doanh được xác định không chỉ dựa vào các chỉ tiêu về tài chính như doanh số, công nợ và lợi nhuận gộp mà còn căn cứ vào năng lực của họ như khả năng giải quyết than phiền, hiểu biết về sản phẩm,v.v… Ngoài ra, do việc tiếp cận các nguồn số liệu đểđánh giá kết quả công việc của nhân viên là không khả quan nên nghiên cứu này tác giả dùng phương pháp do nhân viên kinh doanh tựđánh giá.