1.4.4.1. Các đặc tính kinh tế chủ đạo của ngành dựa trên các nhân tố
a. Quy mô thị thị trường; quy mô ganh đua cạnh tranh; tốc độ tăng thị trường và những nơi ngành đang ở chu kỳ tăng trưởng.
b. Số các đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đối của họ; số người mua và quy mô tương đối của họ.
c. Tính vượt trội của liên kết lùi hay liên kết tiến; tính dễ dàng của sự gia nhập và rời bỏ.
d. Tốc độ thay đổi công nghệ cả trong quá trình đổi mới công nghệ lẫn đưa vào các sản phẩm mới.
e. Các sản phẩm, dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh đa dạng hóa cao hay thấp hay về cơ bản là tương đương.
f. Các công ty có thể thực hiện được các khoản tiết kiệm lớn khi mua, sản xuất, chuyên chở, tiếp thị và quảng cáo không?
g. Các mức tận dụng năng lực cao có quan trọng đối với việc đạt được khả năng sản xuất với chi phí thấp hay không?
h. Ngành có biểu đồ kiến thức và kinh nghiệm mạnh đến mức chi phí đơn vị trung bình giảm khi đầu ra tích lũy tăng.
i. Nhu cầu vốn; ngành có lợi nhuận cao/thấp hơn mức trung bình. [5, tr.72]
28
Mô hình của M. Porter về 5 lực lượng cạnh tranh xác định một cách hệ thống các áp lực cạnh tranh cơ bản trong một thị trường và đánh giá lực lượng cạnh tranh mạnh và quan trọng như thế nào đối với các doanh nghiệp. Mô hình được thể hiện như hình 1.2.
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh trong ngành của M. Porter
[5, tr.77]
Để xử lý thành công các lực lượng cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu rõ mối quan hệ giữa các bên và đưa ra các ứng xử phù hợp để thực hiện tốt chiến lược phát triển của doanh nghiệp mình. Bên cạnh đó, ngoài nhân tố ngành, có một số nhân tố chung có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của những người cạnh tranh: (i) Cạnh tranh sẽ tăng khi số người cạnh tranh tăng và khi những người cạnh tranh trở nên đều nhau về quy mô và năng lực; (ii) khi nhu cầu về sản phẩm tăng chậm thì sự cạnh tranh thường mạnh hơn; (iii) cạnh tranh càng căng thẳng khi các điều kiện ngành buộc những người cạnh tranh sử dụng công cụ giảm giá hay các công cụ khác để tăng sản lượng; (iv) cạnh tranh sẽ mạnh hơn khi các chi phí mà người mua bỏ ra để chuyển từ người bán này sang người bán khác là thấp; (v) cạnh
Đối thủ tiềm năng
Hàng hóa thay thế
Nhà cung cấp Người mua
(Mối đe dọa từ các công ty mới thành lập)
(Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc hàng hoá thay thế)
(Khả năng đàm phán giá của người mua)
(Khả năng đàm phán giá của nhà cung cấp)
Ngành
Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại Nhà cung cấp Ngành
Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại
29
tranh mạnh hơn khi một hay một số người cạnh tranh không hài lòng với vị trí thị trường của mình và bắt đầu có các hành động nhằm nâng cao vị trí bằng cách lấn át đối thủ; (vi) xét về tỷ lệ, sự cạnh tranh sẽ tăng tiến đến mức ngang bằng với quy mô sinh lãi của một hành động chiến lược thành công; (vii) cạnh tranh có xu hướng dữ dội hơn khi việc rút khỏi kinh doanh tốn chi phí nhiều hơn là ở lại và cạnh tranh; (viii) cạnh tranh càng trở nên thất thường và khó đoán trước khi càng có nhiều kiểu người cạnh tranh xét từ góc độ chiến lược cạnh tranh, tài sản của họ, ưu tiên liên kết, các nguồn lực và nước xuất xứ; (ix) cạnh tranh tăng khi các công ty mạnh ngoài ngành mua được các công ty yếu trong ngành và mở màn các hành động quyết liệt, do được hỗ trợ tài chính tốt, để biến các công ty mới mua được này thành những người cạnh tranh thị trường cơ bản.
Để phản ứng tốt đối với các lực lượng cạnh tranh, các nhà quản trị cần vạch ra các chiến lược: (i) cô lập công ty khỏi 5 lực lượng cạnh tranh càng nhiều càng tốt; (ii) tạo ảnh hưởng đối với các luật cạnh tranh trong ngành theo hướng có lợi cho công ty; (iii) tạo ra vị trí ưu thế mạnh và an toàn, từ vị trí đó mà “trò chơi cạnh tranh” như nó được triển khai trong ngành.
1.4.4.3. Các tác động làm thay đổi cơ cấu cạnh tranh ngành và môi trường kinh doanh
Có nhiều sự kiện tác động tới ngành đủ mạnh để có thể được coi là các lực lượng thúc đẩy. Các sự kiện bao gồm:
a. Các thay đổi dài hạn trong tốc độ tăng trưởng ngành. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
b. Thay đổi trong việc ai mua sản phẩm và sử dụng chúng như thế nào; sự phát tán của bí quyết công nghệ.
c. Đổi mới sản phẩm; thay đổi công nghệ; đổi mới tiếp thị.
d. Sự gia nhập hay rời bỏ của các công ty lớn; tăng toàn cầu hóa trong ngành. e. Các thay đổi về chi phí và hiệu suất.
g. Các ảnh hưởng điều chỉnh và các thay đổi chính sách của chính phủ. h. Thay đổi các mối quan tâm của xã hội, các quan điểm, các lối sống. i. Giảm bớt tính không chắc chắn và rủi ro kinh doanh.
30
1.4.4.4. Những hành động chiến lược của các đối thủ cạnh tranh có khả năng thực hiện tiếp theo
Để tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh then chốt có thể sử dụng các điểm chính như quy mô cạnh tranh; ý đồ chiến lược; mục tiêu thị phần; vị trí/ tình huống cạnh tranh; chiến lược cạnh tranh.
1.4.4.5. Các nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công
Các nhân tố thành công then chốt của ngành (KSFs) là các phương pháp hành động liên quan đến chiến lược, là năng lực kinh doanh, các kết quả kinh doanh mà công ty cần thành thạo và cần phải tập trung để đạt được thành công về cạnh tranh, tài chính. Bao gồm: (1) KSFs liên quan đến công nghệ; (2) KSFs liên quan đến sản xuất; (3) KSFs liên quan đến phân phối; (4) KSFs liên quan đến tiếp thị; (5) KSFs liên quan đến kỹ năng; (6) năng lực tổ chức; (7) Các dạng khác của KSFs
1.4.4.6. Mức độ hấp dẫn của ngành và viễn cảnh về lợi nhuận trên trung bình
Xem xét tình huống tổng thể của ngành để đưa ra các kết luận hợp lý về tính hấp dẫn tương đối của ngành, về ngắn hạn cũng như dài hạn. Từ đó đưa ra chiến lược phát triển cần thiết.