2.2.1. Tình hình nhân sự
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty chia theo đơn vị
Đơn vị tính: Người
STT Chỉ tiêu Số lƣợng
ngƣời Tỷ lệ (%)
1 Khối văn phòng Công ty 73 5,9
2 Phòng bán vé 60 4,9
3 Phòng bảo vệ 99 8,0
4 XN quản lí xe và DVSC 21 1,7
5 XN kinh doanh dịch vụ 44 3,6
6 XN nhân giống ĐTV Cầu Diễn 101 8,2 7 XN xuất nhập khẩu ĐTV và HDDL 15 1,2
8 XN Chăn nuôi và PTĐV 88 7,2
9 Các Xí nghiệp duy trì cây xanh 729 59,3
(Nguồn: Báo cáo lao động Công ty TNHH nhà nước MTV Vườn Thú Hà Nội tại thời điểm 31/12/2014).
Với đặc điểm về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của từng xí nghiệp khác nhau nên việc phân chia lao động cũng khác nhau dẫn đến việc bố trí lao động của các đơn vị hiện nay có sự chênh lệch nhau khá nhiều nhƣng Công ty đang sử
40
dụng rất hiệu quả nguồn nhân lực hiện có cho nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình.
Với cơ cấu lao động phân bố rải rác tại các địa bàn Hà Nội là một yếu tố gây khó khăn cho hoạt động quản lý, bố trí và sử dụng lao động. Mặt khác, do tính đặc thù riêng của việc sản xuất kinh doanh là các mặt hàng cây giống và con giống nên có nhiều chế độ thang bậc khác nhau ảnh hƣởng không nhỏ tới việc thực hiện chế độ chính sách, tiền lƣơng, đãi ngộ áp dụng trên quy mô toàn công ty.
Những đặc điểm về tổ chức và lao động nhƣ trên cũng là những yếu tố ảnh hƣởng không nhỏ tới việc quản trị nhân sự của Công ty.
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động Công ty phân theo trình độ, giới tính
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
SL % SL % SL %
Tổng số lao động 1.193 1.208 101,3 1.230 101,8 Phân theo trình độ, cấp bậc, giới tính
Đại học, trên đại học 355 380 415
Trung cấp + cao đẳng 60 65 68 CN kĩ thuật +Lao động phổ thông 778 763 747 Nam 367 378 389 Nữ 826 830 841 Nguồn: Phòng TC-HC
Nhƣ vậy lao động trong công ty 3 năm 2012, 2013 và 2014 tƣơng đối ổn định. Do nhu cầu mở rộng sản xuất, kinh doanh nên số lƣợng lao động trong công ty có tăng nhẹ. Do đặc thù ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh chủ
41
yếu là lao động trực tiếp sản xuất nên số lƣợng công nhân kĩ thuật và lao động phổ thông trong toàn công ty chiếm tỉ lệ khá cao. Sau đó là lao động có trình độ đại học, trên đại học lại chiếm tỉ lệ không nhỏ. Đây cũng là điều kiện thuận lợi cho một đơn vị kinh doanh. Hơn nữa số lao động phổ thông chủ yếu đảm nhận công việc duy trì cây con trực tiếp trong cơ quan và các dải phân cách đây là công việc không yêu cầu cao về mặt kỹ thuật mà chỉ yêu cầu về sức khoẻ và kinh nghiệm, sự tận tâm với nghề để chăm sóc nên việc sử dụng công nhân kĩ thuật và lao động phổ thông là hợp lý, tiết kiệm quỹ lƣơng, đồng thời giúp cho việc bố trí sử dụng lao động trong quản trị nhân sự của Công ty đƣợc dễ dàng, thuận lợi hơn.
Về cơ cấu theo giới, theo số liệu trên thì số lao động nữ toàn Công ty cao hơn số lao động nam. Đa phần lực lƣợng lao động này làm việc trong khối văn phòng và trực tiếp sản xuất mà công việc đòi hỏi sự chịu khó và tận tình. Đây cũng là một trong những đặc điểm khiến lực lƣợng lao động của Công ty ít có sự biến động. Về số lƣợng lao động thì hiện nay đã đáp ứng đƣợc so với yêu cầu thực tế đặt ra song về cơ cấu lại khá ổn định đảm bảo cho Công ty thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình và phù hợp tính chất đặc thù công việc kinh doanh của Công ty.
2.2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự
2.2.2.1. Công tác Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
Công ty TNHH nhà nƣớc MTV Vƣờn Thú Hà Nội trƣớc đây hoạt động theo chỉ tiêu, kế hoạch đƣợc các Sở, ban ngành giao nên mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao là chính. Do đó, việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực thực hiện nhiệm vụ chỉ đơn thuần là những tính toán trên cơ sở đƣợc phân công, không có chiến lƣợc dự báo, thu hút, duy trì nguồn nhân lực một cách cụ thể.
Từ khi công ty chuyển qua hình thức Công ty TNHH thì công tác quản trị nhân sự đã có những bƣớc cải tiến đáng kể. Tuy vậy, một mặt còn mang nặng tƣ tƣởng bao cấp hoạt động theo hình thức doanh nghiệp nhà nƣớc, mặt khác chất
42
lƣợng nguồn nhân lực làm công tác quản lý còn hạn chế nên công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty vẫn chƣa đƣợc triển khai và áp dụng.
Hiện tại, các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đa phần là sản xuất và cung ứng dịch vụ công ích. Mặt khác các hoạt động này rất ít có các doanh nghiệp khác tham gia, đặc biệt trong lĩnh vực chăn nuôi, nhân giống các loài thú quý hiếm phục vụ khách tham quan. Tuy nhiên, trong những năm gần đây với sự mở cửa của nên kinh tế thị trƣờng, có một số công ty tƣ nhân cũng dần dần lấn sân sang lĩnh vực duy trì bồn hoa, thảm cỏ (lĩnh vực này là lĩnh vực mang lại nguồn doanh thu chính của Công ty) nên về lâu dài nguồn nhân lực sẵn có của công ty hiện nay sẽ không đáp ứng đƣợc, vì vậy đây sẽ là điểm yếu mà hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần nhanh chóng triển khai và đƣa vào áp dụng.
2.2.2.2. Phân tích công việc.
Do phân tích nội dung của từng nhiệm vụ, công việc trên từng lĩnh vực còn phụ thuộc khá nhiều vào các hƣớng dẫn của các Sở ban ngành quản lý về lĩnh vực công ích nên việc mô tả còn gặp một số khó khăn.
Hiện tại khối lao động trực tiếp ở từng xí nghiệp chuyên môn, công việc đƣợc phân công rõ ràng, ngƣời lao động chịu trách nhiệm với công việc của mình khi thực hiện. Tuy nhiên việc quy định về quy trình làm việc chƣa đƣợc đề cập cụ thể.
Về khối lao động gián tiếp do chƣa phân tích chuyên sâu nội dung của từng chức danh công việc trên từng lĩnh vực nên không thực hiện bản mô tả công việc chi tiết, từ đó dẫn đến tình trạng phân công công việc bị trùng lắp, theo công việc phát sinh.
Lãnh đạo khi giao công việc cho nhân viên cũng chƣa hình dung hết những công việc nhân viên phải thực hiện, đa phần cần thực hiện công việc gì thì giao ngay công việc đó. Tình trạng hiện nay là nhân việc chủ yếu giải quyết công việc phát sinh, nhân viên chƣa chủ động trong công việc, còn chây ì, ỉ lại
43
lẫn nhau, nhân viên không chủ động trong việc lập kế hoạch thực hiện công việc của mình, không có mục tiêu công việc, không xác định rõ trách nhiệm cá nhân đối với từng công việc.
Vì vậy công ty cần phải phân tích công việc qua bản mô tả công việc. Nhân viên có thể tạm xem là hoàn thành công việc theo bản mô tả công việc do lãnh đạo giao. Ngoài ra nhờ bảng mô tả công việc chi tiết, giúp lãnh đạo dễ dàng xác định và quy trách nhiệm cá nhân trong quá trình thực hiện công việc. Mặt khác, bản mô tả công việ chi tiết, cụ thể giúp xây dựng tiêu chuẩn, yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng nhƣ tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tƣơng đối thuận lợi trong công tác đánh giá nhân viên sau này.
2.2.2.3.Công tác tuyển dụng
Trong những năm qua khối lƣợng công việc ít so với số lƣợng CBCNV do vậy số lƣợng lao động tại công ty luôn vƣợt định mức. Trong những năm gần đây, ban lãnh đạo công ty luôn tìm nguồn việc để đảm bảo công ăn việc làm cho toàn thể CBCNV trong công ty, khối lƣợng công việc tăng lên đáng kể do tiếp nhận thêm 1 số dải phân cách và công viên Hoà Bình đƣợc UBND thành phố giao cho Công ty TNHH nhà nƣớc MTV Vƣờn Thú Hà Nội quản lí nên số lƣợng CBCNV cả trực tiếp lẫn gián tiếp không còn phù hợp với công việc đòi hỏi phải có công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng đƣợc lãnh đạo Công ty rất quan tâm, bởi lẽ theo quan điểm của lãnh đạo Công ty: “Nguồn nhân lực đầu vào tài sản giá trị nhất để duy trì và phát triển Công ty vững mạnh”. Với quan điểm nhƣ vậy Công ty đã xây dựng một quy trình tuyển dụng nhằm quy định cụ thể các bƣớc, các nguyên tắc trong quá trình tuyển dụng lao động vào làm việc tại Công ty.
Quy trình tuyển dụng cuả Công ty gồm 7 giai đoạn cụ thể các bƣớc nhƣ sau:
44
Giai đoạn xác định nhu cầu là giai đoạn xác định Công ty cần nguồn lực gì. Căn cứ vào nhiệm vụ SXKD, Phụ trách các phòng, ban, đơn vị có trách nhiệm xác định nhu cầu tuyển dụng mới hay thay thế cho bộ phận mình, trao đổi với Phụ trách phòng TC-HC trƣớc khi trình Tổng Giám đốc phê duyệt.
Bước 2. Tổng hợp, đánh giá nhu cầu đề xuất tuyển dụng
Phòng TC-HC có nhiệm vụ tổng hợp và đánh giá nhu cầu đề xuất tuyển dụng, xây dựng các phƣơng án tìm nguồn cung cấp và cách tiếp cận nguồn ứng viên theo biễu mẫu quy định.
Bước 3. Tổng Giám đốc Công ty phê duyệt
Căn cứ kế hoạch phát triển của Công ty, Tổng Giám đốc thẩm định nhu cầu của các phòng, ban, đơn vị, trao đổi với Trƣởng phòng TC – HC và ra Quyết định phê duyệt đề xuất tuyển dụng. Phòng TC-HC sẽ xây dựng kế hoạch tuyển dụng.
Bước 4. Thông báo tuyển dụng
Phòng TC-HC có trách nhiệm soạn thảo thông báo tuyển dụng theo mẫu quy định và quyết định thành lập hội đồng tuyển dụng trình Tổng Giám đốc phê duyệt.
Bước 5. Tuyển chọn
Tổng hợp kết quả và đề xuất, bố trí, sắp xếp lao động sau tuyển dụng
Hội đồng tuyển dụng có nhiệm vụ tổng hợp kết quả và phòng TC - HC đề xuất, bố trí, sắp xếp lao động theo mẫu quy định, trình Tổng Giám đốc Công ty ký quyết định tuyển chọn.
45
Tổng Giám đốc Công ty ra quyết định tuyển dụng cho ứng cử viên thích hợp nhất cho từng vị trí trên cơ sở tổng hợp kết quả và đề xuất, bố trí, sắp xếp lao động của phòng TC – HC.
Bước 6: Thông báo ứng viên trúng tuyển đến nhận việc và kí Hợp đồng Bước 7: Định hướng nhân viên và thử việc
Tất cả các ứng viên mới đƣợc tuyển dụng trƣớc khi bắt đầu làm việc cần đƣợc định hƣớng nghề nghiệp trong những ngày đầu tiên làm việc trong Công ty. Trƣởng các bộ phận bố trí nhân viên hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới tại phòng.
Khi lao động hết thời gian thử việc phải làm một báo cáo thử việc có ý kiến nhận xét của cán bộ phụ trách trực tiếp đánh giá quá trình thử việc trƣớc khi trình Tổng Giám đốc phê duyệt.
Khi đƣợc Tổng Giám đốc Công ty đồng ý, Phòng TC-HC có trách nhiệm chuyển hợp đồng thử việc sang hợp đồng chính thức cho lao động bằng Quyết định tiếp nhận chính thức và chuẩn bị hợp đồng chính thức để Tổng Giám đốc ký với ngƣời lao động. Hợp đồng chính thức là không xác định thời hạn, ba năm, hoặc một năm.
2.2.2.4. Thực trạng sử dụng lao động hiện nay của Công ty
Trong những năm gần đây cùng với chiến lƣợc phát triển, mở rộng kinh doanh lao động tại Công ty không ngừng tăng lên về chất lƣợng. Cơ cấu lao động ở các phòng ban, đơn vị trực thuộc cũng đƣợc cơ cấu, bổ sung thêm nhằm đáp ứng yêu cầu về chức năng nhiệm vụ, đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Hàng năm phòng TC-HC dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty để xây dựng định biên lao động cho toàn Công ty làm căn cứ trong công tác sắp xếp, bố trí, sử dụng lao động cũng nhƣ có kế hoạch để tuyển dụng lao động bổ sung lao động.
46
Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động trong Công ty, lao động hiện tại của Công ty có trình độ đào tạo chiếm tỷ lệ cao, trong đó lao động có trình độ đại học, trên đại học chiếm 93,2% tổng số lao động gián tiếp chứng tỏ lao động thuộc đối tƣợng gián tiếp có trình độ đào tạo khá cao và lao động trực tiếp có tay nghề (đại học, trên đại học, cao đẳng, trung cấp, CN kỹ thuật) chiếm 96% trong tổng số lao động trực tiếp điều này có nghĩa hiện nay Công ty bố trí sử dụng lao động tƣơng đối phù hợp với trình độ đào tạo.
Bảng 2.5 : Chất lượng lao động phân theo đối tượng lao động 2014
Đối tƣợng Lao động Tổng Trình độ đào tạo Đại học, trên đại học Cao đẳng, trung cấp Công nhân kỹ thuật Lao động phổ thông SL % SL % SL % SL % LĐ gián tiếp 234 218 93,2 8 3,4 8 3,4 0 0 LĐ trực tiếp 996 197 19,8 499 50,1 260 26.1 40 4 Tổng: 1.230 Nguồn: Phòng TC-HC
2.2.2.5. Đào tạo, phát triển nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
*) Đào tạo và phát triển nhân lực: Để sử dụng lao động một cách có
hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trƣờng kinh doanh ngày càng có tính cạnh tranh cũng nhƣ để nắm bắt đƣợc sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì mỗi Công ty phải thƣờng xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự.
47
Nhận thức đúng đắn đƣợc vấn đề này, công ty đã có những quan tâm nhất định nhƣ sau:
Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá
trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thƣờng xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự.
Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong Công ty là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho ngƣời lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lƣợng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực.
Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ đƣợc bù đắp những thiếu sót trong
kiến thức chuyên môn và đƣợc truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, đƣợc mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc đƣợc giao mà còn có thể đƣơng đầu với những thay đổi của môi trƣờng xung quanh ảnh hƣởng tới công việc.
Do xác định đƣợc tầm quan trọng của công tác này nên Công ty thƣờng
xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật cho ngƣời lao động. Hàng năm, công ty thƣờng tổ chức nhiều khoá đào tạo, tập huấn theo các ngành nghề chuyên môn và tổ chức thi nâng bậc cho các công nhân nâng cao tay nghề với những khóa đào tạo nhƣ vậy hàng năm Công ty đều cử nhiều CBCNV tham gia. Do đó trong những năm qua, đội ngũ lao động của Công ty đã có bƣớc phát triển đổi mới cơ bản theo hƣớng tích cực, thích nghi với cơ chế thị trƣờng cạnh tranh, yêu cầu của công việc. Lao động chƣa qua đào tạo giảm dần.
Công ty cũng đã xây dựng một quy trình đào tạo theo các bƣớc chủ yếu nhƣ sau:
48
Bƣớc 2: Lập kế hoạch đào tạo
Bƣớc 3: Thẩm định và phê duyệt kế hoạch đào tạo Bƣớc 4: Lập chƣơng trình và chuẩn bị tài liệu đào tạo Bƣớc 5: Tổ chức các khóa đào tạo
Bƣớc 6: Đánh giá sau đào tạo
Bƣớc 7: Cập nhật hệ thống quản lý đào tạo Bƣớc 8: Lƣu hồ sơ
Công ty cũng đã tiến hành một số hình thức đào tạo như sau: