Có nhi u cách phân lo i v n hóa doanh nghi p. T t c các cách phân lo i đ u có giá tr b i chúng cung c p m t cách nhìn bao quát h n v nh ng hình th c t ch c khác nhau có th xu t hi n và đ c áp d ng trong th c t . Các cách phân lo i
VHDN r t khác nhau v cách ti p c n và m c đ ph c t p. D i đây là nh ng cách phân lo i theo quan đi m c a các nhà nghiên c u.
1.4.1.1. Phân lo i v n hóa doanh nghi p c a Harrison/Handy
Harrison (1972) đã đ a ra m t cách phân lo i v n hóa doanh nghi p g m b n lo i nh sau [3]:
- V n hóa quy n l c: Trong v n hóa quy n l c, ch có m t trung tâm quy n l c duy nh t n m v trí trung tâm. T đó phát ra nh ng "chùm nh h ng" đ n m i v trí trong t ch c. Các chùm nh h ng này g n các v trí ch c n ng và tác nghi p v i nhau nh m t o thu n l i cho vi c ph i h p hành đ ng.
- V n hóa vai trò: V n hóa vai trò đ c ph n ánh qua c ch hành chính. Nguyên t c t ch c là tính lôgic và h p lý. S c m nh c a v n hóa vai trò th hi n tính chuyên môn hóa theo ch c n ng đ c ph i h p và ki m soát th ng nh t b i m t nhóm nh ng nhà qu n lý cao c p.
- V n hóa công vi c: V n hóa công vi c là hình th c trong đó quy n l c đ c phân tán và ch y u đ c quy t đnh b i n ng l c chuyên môn ch không ph i b i v trí trong t ch c hay uy tín.
- V n hóa cá nhân: V n hóa cá nhân xu t hi n khi m t nhóm ng i quy t đnh t t ch c thành m t t p th ch không ho t đ ng riêng r đ đ t đ c l i ích cao nh t.
1.4.1.2. Các d ng v n hóa doanh nghi p c a Deal và Kennedy
T k t qu nghiên c u hàng tr m công ty, Deal và Kennedy (1982) đã khái quát các d ng v n hóa doanh nghi p thành b n d ng đi n hình là [3]:
- V n hóa nam nhi: th ng th y nh ng t ch c trong đó các thành viên luôn
đ c khuy n khích s n sàng ch p nh n r i ro, ph n ng nhanh và ch t l ng hành
đ ng quy t đnh c a h là th c đo n ng l c c a h .
- V n hóa làm ra làm/ch i ra ch i: th ng th y nh ng t ch c ho t đ ng trong môi tr ng ít r i ro nh ng đòi h i có ph n ng nhanh.
- V n hóa phó thác: xu t hi n các t ch c ho t đ ng trong môi tr ng nhi u r i ro nh ng các quy t đ nh ph n ng th ng c n nhi u th i gian.
- V n hóa quy trình: th ng th y các t ch c ho t đ ng trong môi tr ng r i ro th p, không c n ph n ng nhanh.
1.4.1.3. Các mô hình v n hóa doanh nghi p c a Scholz
Cách ti p c n c a Scholz đ i v i v n hóa doanh nghi p là tìm m i liên h gi a v n hóa t ch c v i chi n l c ho t đ ng. T nh ng phát hi n c a mình Scholz (1987) đã khái quát các mô hình v n hóa t ch c c a các công ty thành ba nhóm [3]:
- V n hóa ti n tri n: là nh ng tr ng h p chúng thay đ i liên t c theo th i gian.
- V n hóa n i sinh: là nh ng tr ng h p các nhân t bên trong có nh h ng quy t đ nh đ n v n hóa t ch c.
- V n hóa ngo i sinh: là nh ng tr ng h p các nhân t c a môi tr ng bên ngoài có nh h ng quy t đ nh đ n v n hóa t ch c.
1.4.1.4. Các d ng v n hóa doanh nghi p c a Daft
D a vào nh ng đ c tr ng v môi tr ng và chi n l c, Daft đã chia VHDN thành b n d ng nh sau [3]:
- V n hóa thích ng: đ c đ c tr ng b i chi n l c chú tr ng đ n môi tr ng bên ngoài đ đ t đ c tính m m d o và d thay đ i nh m phù h p v i yêu c u c a môi tr ng.
- V n hóa s m nh: nh ng t ch c quan tâm đ n vi c đáp ng nh ng đòi h i c a môi tr ng bên ngoài nh ng không c n thi t ph i có nh ng thay đ i nhanh
đ c coi là phù h p v i v n hóa s m nh.
- V n hóa hòa nh p: đ t tr ng tâm ch y u vào vi c lôi cu n s tham gia c a các thành viên trong t ch c đ đáp l i s thay đ i nhanh c a môi tr ng bên ngoài. - V n hóa nh t quán: h ng tr ng tâm vào nh ng v n đ bên trong t ch c và vào vi c kiên trì xây d ng và gìn gi m t môi tr ng n đnh.
1.4.1.5. Các d ng v n hóa doanh nghi p c a Sethia và Klinow
Sethia và Klinow xét VHDN theo hai ph ng di n: m i quan tâm đ n con ng i và m i quan tâm đ n k t qu lao đ ng nên đã phân lo i VHDN thành b n
nhóm [3]:
- V n hóa th : đ c đ c tr ng b i m c đ quan tâm ch m c t i thi u c a các thành viên trong t ch c đ n nh ng ng i khác, đ n k t qu th hi n công vi c và đ n vi c hoàn thành m c tiêu c a t ch c.
- V n hóa chu đáo: đ c ph n ánh thông qua s quan tâm, s n sóc đ i v i m i thành viên trong t ch c v m t con ng i nh đ i s ng v t ch t, tinh th n, đi u ki n lao đ ng... là r t đáng k ; trong khi đó l i t ra ít quan tâm đ n k t qu th hi n ngh a v , công vi c, trách nhi m đ c giao.
- V n hóa th thách: v n hóa th thách quan tâm r t ít đ n khía c nh con ng i, mà ch y u t p trung vào k t qu th c hi n công vi c.
- V n hóa hi p l c: v n hóa hi p l c k t h p đ c c s quan tâm v con ng i l n công vi c trong các đ c tr ng và ph ng pháp qu n lý v n d ng trong t ch c.
1.4.1.6. Phân lo i v n hóa doanh nghi p theo quan đi m c a Cameron và Quinn
Theo Cameron và Quinn thì v n hóa đ c phân chia thành b n lo i:
- V n hóa h p tác (Clan culture): V n hóa c i m , môi tr ng làm vi c thân thi n d dàng chia s , trung thành và mang tính đ ng đ i cao. T p trung vào y u t con ng i c ng n h n và dài h n. V n hóa h p tác có nh ng đ c đi m sau:
c tính n i tr i: thiên v cá nhân, gi ng nh m t gia đình.
Phong cách lãnh đ o c a doanh nghi p: ng h , t o m i đi u ki n b i d ng nhân viên, là ng i c v n đ y kinh nghi m c a nhân viên.
Qu n lý nhân viên: d a trên s nh t trí tham gia và làm vi c theo nhóm. Ch t keo k t dính c a doanh nghi p: s trung thành và tin t ng l n nhau. T m quan tr ng c a chi n l c: phát tri n con ng i, tín nhi m cao.
Tiêu chí thành công: phát tri n ngu n nhân l c, quan tâm l n nhau và làm vi c theo nhóm.
- V n hóa sáng t o (Adhocracy Culture): V n hóa sáng t o, n ng đ ng và môi tr ng làm vi c mang tính ch đ ng cao. V n hóa thúc đ y tính sáng t o, ch p nh n
th thách, t o s khác bi t và r t n ng n khát khao d n đ u. T p trung cao đ vào k t qu lâu dài. D n đ u th tr ng là giá tr c t lõi. V n hóa sáng t o có nh ng đ c
đi m sau:
c tính n i tr i: kinh th ng, ch p nh n r i ro.
Phong cách lãnh đ o c a doanh nghi p: sáng t o, m o hi m, nhìn xa trông r ng.
Qu n lý nhân viên: cá nhân ch p nh n r i ro, đ i m i, t do và đ c đáo. Ch t keo k t dính c a doanh nghi p: cam k t v s đ i m i và phát tri n. T m quan tr ng c a chi n l c: ti p thu các ngu n l c, t o ra các thách th c m i.
Tiêu chí thành công: các s n ph m và d ch v đ c đáo và m i m .
- V n hóa ki m soát (Hierarchy Culture): V n hóa r t nghiêm túc và m t môi tr ng làm vi c có t ch c. Có ý th c cao trong vi c tuân th nguyên t c và qui trình. Tính duy trì, thành tích và ho t đ ng hi u qu là nh ng m c tiêu dài h n. S
đ m b o và tiên đoán n ch c m c b n là giá tr v n hóa c t lõi. V n hóa ki m soát có nh ng đ c đi m sau:
c tính n i tr i: c u trúc và ki m soát.
Phong cách lãnh đ o c a doanh nghi p: ph i h p, t ch c theo đnh h ng hi u qu .
Qu n lý nhân viên: b o m t, tuân th quy đ nh c a t ch c và qu n lý c a ban lãnh đ o.
Ch t keo k t dính c a doanh nghi p: các chính sách và quy t c c a t ch c. T m quan tr ng c a chi n l c: th ng xuyên và n đ nh.
Tiêu chí thành công: tin c y, hi u qu , chi phí th p.
- V n hóa c nh tranh (Market Culture): V n hóa h ng t i k t qu , ý th c cao v tính c nh tranh và đ t m c tiêu đ ra b ng m i giá. T p trung vào l i th c nh tranh và đo l ng k t qu . t v th d n đ u trong th tr ng là quan tr ng trong quá trình xây d ng danh ti ng và kh ng đnh s thành công. c đi m c a v n hóa c nh tranh g m có:
c tính n i tr i: c nh tranh theo h ng thành tích.
Phong cách lãnh đ o c a doanh nghi p: tích c c, phong cách qu n lý đnh h ng theo k t qu .
Qu n lý nhân viên: d a trên n ng l c thành công và thành tích.
Ch t keo k t dính c a doanh nghi p: t p trung vào thành qu và m c tiêu hoàn thành.
T m quan tr ng c a chi n l c: c nh tranh và chi n th ng.
Tiêu chí thành công: chi n th ng trên th tr ng, t ng kho ng cách đ i v i đ i th .
1.4.2. Nh n d ng v n hóa doanh nghi p
1.4.2.1. Khung giá tr c nh tranh
Cameron và Quinn đã trình bày “Khung giá tr c nh tranh” , trong đó chia làm b n khung v i hai chi u (dimension) ngang và d c.
B ng 1.1: Khung giá tr c nh tranh (Competing values framework)
"Ngu n: S u t m c a tác gi "
1.4.2.2. Công c đánh giá v n hóa doanh nghi p (OCAI)
OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) là m t công c trong khung giá tr c nh tranh c a v n hóa t ch c nghiên c u v n hoá doanh nghi p d a
Linh ho t và n ng đ ng
(Flexibility and discretion)
V n hóa h p tác (Clan culture) V n hóa sáng t o (Adhocracy culture) H ng n i và th ng nh t (Internal focus and integration) V n hóa ki m soát (Hierarchy culture) V n hóa c nh tranh (Market culture) H ng ngo i và khác bi t (External focus and differentiation) n đ nh và ki m soát
trên sáu y u t then ch t:
- c tính n i tr i (Dominant characteristics)
- Phong cách lãnh đ o c a doanh nghi p (Organizational leadership ) - Qu n lý nhân viên (Management of employees)
- Ch t keo k t dính c a doanh nghi p (Organization glue) - T m quan tr ng c a chi n l c (Strategic emphases) - Tiêu chí thành công (Criteria of success)
Sau khi hoàn t t, công c đánh giá v n hóa doanh nghi p s cung c p m t b c tranh v nh ng gi đ nh c b n mà doanh nghi p ho t đ ng và các giá tr tiêu bi u c a nó. Không có câu tr l i đúng ho c sai c ng nh không có v n hóa đúng ho c sai.
D a vào sáu y u t trên, OCAI s đ a ra b n l a ch n (A, B, C và D) cho m i y u t . Chia 100 đi m cho b n l a ch n này, ph thu c vào m c đ mà m i l a ch n gi ng v i doanh nghi p kh o sát. L a ch n t ng đ ng v i doanh nghi p nh t
đ c cho đi m cao h n.
L y ví d , v i y u t th nh t, n u l a ch n A r t gi ng v i doanh nghi p kh o sát đ c 55 đi m, l a ch n B và C có m t s đi m gi ng đ c 20 đi m cho m i l a ch n và l a ch n D ít gi ng đ c 5 đi m.
M i l a ch n đ i di n cho t ng lo i v n hóa, trong đó:
- L a ch n A t ng ng v i v n hóa h p tác (CLAN).
- L a ch n B t ng ng v i v n hóa sáng t o (ADHOCRACY). - L a ch n C t ng ng v i v n hóa c nh tranh (MARKET). - L a ch n D t ng ng v i v n hóa ki m soát (HIERARCHY).
T ng h p đi m c a b n l a ch n này và đ c v trên m t bi u đ cho th y s khác bi t gi a v n hóa “hi n t i: ___” và v n hóa “mong mu n: ---”.
Hình 1.2: Mô hình VH đ c đo l ng b ng công c OCAI
TÓM T T CH NG 1
C s lý lu n v v n hóa doanh nghi p trong ch ng 1 có th đ c tóm t t qua nh ng đi m chính sau:
- T ng h p các khái ni m v v n hóa, trình bày các y u t c u thành v n hóa và nh ng nét đ c tr ng c a v n hóa.
- T ng h p các khái ni m v v n hóa doanh nghi p; phân chia v n hóa doanh nghi p thành các ba m c đ g m có:
M c đ th nh t - Nh ng quá trình và c u trúc h u hình c a doanh nghi p. M c đ th hai – Nh ng giá tr đ c tuyên b .
M c đ th ba – Nh ng quan ni m chung.
- Xem xét s tác đ ng c a v n hóa doanh nghi p đ i v i s phát tri n c a doanh nghi p.
- Bên c nh đó, ch ng 1 còn đ c p đ n các y u t nh h ng đ n s hình thành v n hóa doanh nghi p, các giai đo n hình thành v n hóa doanh nghi p và các d ng v n hóa doanh nghi p.
- Lý thuy t v công c đánh giá v n hóa doanh nghi p (OCAI) là đi m quan tr ng nh t c a ch ng 1 đ nh n d ng v n hóa doanh nghi p và đ a ra m t s gi i pháp hoàn thi n v n hóa doanh nghi p c a Công ty TNHH TNT-Vietrans Express Worldwide trong các ch ng ti p theo.
CH NG 2 - TH C TR NG V N HOÁ DOANH NGHI P T I CÔNG TY TNHH TNT-VIETRANS EXPRESS WORLDWIDE
2.1. Gi i thi u khái quát Công ty TNHH TNT-Vietrans Express Worldwide
2.1.1. Quá trình hình thành và phát tri n c a Công ty
2.1.1.1. L ch s hình thành và phát tri n c a t p đoàn TNT
Ken Thomas đã b t đ u công vi c kinh doanh v n chuy n hàng hóa Úc vào n m 1946 ch v i m t chi c xe t i. Vào th p niên 1950, Thomas phát tri n kinh doanh v n chuy n hàng hóa qu c t khi b t đ u các d ch v v n chuy n qua đêm m i và đ n n m 1958 công ty đ c bi t đ n là Thomas Nationwide Transport hay ng n g n là TNT. Trong nh ng n m 1960, công ty ti p t c m r ng ho t đ ng ra toàn n c Úc và New Zealand.
Trong nh ng n m 1970 và 1980, TNT m r ng ho t đ ng sang châu Âu, B c M và Brazil. Trong nh ng n m 1980, công ty t p trung phát tri n châu Âu. Công ty đã tr thành công ty v n t i đ u tiên mua máy bay, có đ i bay riêng đ khai thác d ch v bay đêm t i châu Âu. Trong n m 1992, ho t đ ng hàng hóa cam k t v th i