VCB HCM chƣa có chính sách chăm sóc khách hàng tốt (1,7 điểm): Đây là đánh giá khách quan và hợp lý của khách hàng NNVV. Vì chính sách chăm sóc khách hàng của VCB HCM những năm gần đây chỉ mới tập trung vào nhóm khách hàng công ty lớn, tập đoàn kinh tế mang lại thu nhập từ nhiều nguồn cho hi nhánh: thu nhập lãi vay, thu nhập từ phí các hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu, thu phí bán ngoại tệ, phí chuyển tiền…
Nguyên nhân, do VCB là NHTM có vốn cổ đông nhà nƣớc lớn nên vẫn còn chịu sự chi phối của nhà nƣớc. Nguồn tài chính chi cho hoạt động chăm sóc khách hàng không nhiều và đƣợc kiểm soát chặt chẽ. Mặt khác, đối tƣợng khách hàng là N lớn đóng góp khá lớn vào nguồn thu của V H M nên hiện tại,
V H M chƣa có đủ ngân sách để tổ chức những hoạt động, chƣơng trình chăm sóc tốt cho đối tƣợng khách hàng NNVV.
Thời gian xử lý, thẩm định hồ sơ vay vốn của VCB HCM chƣa nhanh chóng, mất nhiều thời gian (2,78 điểm) và hồ sơ thủ tục tín dụng chƣa hợp lý và khó đáp ứng (2,26 điểm): Ngày nay, thời đại công nghệ thông tin đang bùng nổ, đòi hỏi tốc độ xử lý nghiệp vụ phải nhanh chóng nhằm gia tăng tính cạnh tranh so với các ngân hàng khác và đáp ứng nhu cầu ngày càng khó tính của khách hàng. V H M chƣa làm đƣợc điều đó. Hiện nay, trung bình thời gian từ khi thẩm định đến khi ra quyết định cấp TD của V H M đối với khách hàng DNNVV mất khoảng 4-5 ngày. Điều này còn phụ thuộc vào sự hợp tác cung cấp hồ sơ của khách hàng và năng lực xử lý hồ sơ của nhân viên TD. Thƣờng thì cán bộ thẩm định phải mất thêm khá nhiều thời gian để tƣ vấn khách hàng lập phƣơng án kinh doanh và vay vốn ngân hàng. Thời gian hoàn tất các thủ tục pháp lý cần thiết cho hoạt động rút vốn vay mất khoảng 2 ngày. Thời gian giải ngân mất khoảng nửa ngày. Tính trung bình từ khi khách hàng cung cấp đầy đủ hồ sơ T đến khi nhận đƣợc tiền giải ngân mất khoảng 7 -8 ngày (chƣa kể thời gian đợi khách hàng cung cấp hồ sơ và tƣ vấn lập phƣơng án vay vốn). Trong khi đó ngân hàng khác tung ra nhiều chƣơng trình vay vốn chỉ mất 2 – 3 ngày là khách hàng có thể nhận đƣợc tiền vay.
Nguyên nhân: (1) Từ trƣớc đến nay thế mạnh của VCB H M nói riêng là TD bán buôn, do đó quy trình luôn cải tiến cho phù hợp với khách hàng là doanh nghiệp lớn. Khi nhận thức đƣợc tiềm năng của thị trƣờng bán lẻ, VCB HCM cũng đã đƣa ra quy trình TD dành riêng cho loại hình NNVV, song chủ yếu là rập khuôn từ quy trình TD bán buôn mà chƣa chú trọng đến đặc trƣng và “chuẩn của khách hàng DNNVV. hính vì lý do đó, quy trình và thủ tục vay vốn của VCB H M còn nhiều hạn chế, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng nhƣ: yêu cầu khắt khe về hồ sơ giấy tờ, định giá tài sản đảm bảo thấp hơn giá trị thực (theo nguyên tắc thận trọng), thủ tục rƣờm rà và mất nhiều thời gian (tờ trình chi tiết nhiều khoản mục, nhiều thông tin, giải trình bằng câu chữ quá
nhiều). (2) TD DNNVV chƣa đƣợc VCB H M chú trọng đúng mức, đồng thời cơ chế quản lý còn nặng nề và không linh hoạt. ên cạnh đó, do đặc điểm của TD DNNVV là nhiều khoản vay có giá trị nhỏ (so với khoản vay của DN lớn), số lƣợng khách lại nhiều nên việc thẩm định và quản lý hồ sơ bị quá tải. (3) VCB nói chung và V H M nói riêng tuy là ngân hàng cổ phần nhƣng cổ đông nhà nƣớc vẫn chiếm đa số nên thƣờng xuyên chịu sự kiểm tra kiểm soát của các cơ quan thanh tra và kiểm toán nhà nƣớc. Vì thế, yêu cầu hồ sơ thủ tục kỹ lƣỡng, thận trọng trong kiểm tra, thẩm định khách hàng trƣớc, trong và sau khi cho vay là một cách VCB kiểm soát và giảm bớt rủi ro trong quá trình hoạt động TD.
Thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên tín dụng của đƣợc khách hàng đánh giá ở mức độ chƣa cao. Cụ thể là nhân viên T chƣa phục vụ nhanh chóng, đúng hạn (1,82 điểm), thƣờng tỏ ra quá bận rộn để tránh phục vụ khách hàng (2,77 điểm) và chƣa nhiệt tình khi khách hàng có nhu cầu tƣ vấn tại doanh nghiệp (2,85 điểm).
Nguyên nhân: (1) có thể do tâm lý của từng cán bộ tín dụng ở thời điểm giao tiếp với khách hàng; (2) nhân viên tín dụng chƣa thực hiện tốt công tác giao tiếp khách hàng; (3) công việc của nhân viên quá bận rộn nên không thể đáp ứng đầy đủ đƣợc nhu cầu của tất cả khách hàng.
Mặc dù các khách hàng đánh giá nhân viên tín dụng tƣ vấn hiệu quả (3,33 điểm) nhƣng mức độ am hiểu nghiệp vụ và tƣ vấn tốt dịch vụ đi kèm khoản vay đƣợc đánh giá ở mức gần trung bình (2,84 điểm).
Nguyên nhân: do hiện nay, các nhân viên tín dụng tại V H M nói chung và nhân viên tín dụng NNVV nói riêng hầu nhƣ chỉ nắm vững nghiệp vụ tín dụng. Mức độ am hiểu về các nghiệp vụ liên quan và các gói dịch vụ đi kèm khoản vay đƣợc cung cấp bởi các đối tác ngoài ngân hàng (bảo hiểm, đăng kiểm xe ô tô) và khả năng bán chéo sản phẩm, tƣ vấn dịch vụ tổng thể chƣa cao. Trong khi đó, ngày nay khách hàng là thƣợng đế và họ muốn luôn muốn đƣợc phục vụ “trọn gói nhằm giảm bớt thời gian giao dịch và tăng hiệu quả công việc. Một
khi nhân viên tín dụng tƣ vấn tốt cả gói dịch vụ cho khách hàng, họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn và tin dùng sản phẩm tín dụng của V H M hơn.
Hiện nay, công tác marketing dịch vụ TD DNNVV tại V H M chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Khách hàng đánh giá V H M chƣa có các tài liệu giới thiệu về dịch vụ TD DNNVV hấp dẫn và cuốn hút (2,01 điểm).
Nguyên nhân: hi nhánh chƣa có bộ phận marketing riêng biệt cho mảng T , trong đó có T NNVV. Trong cơ cấu tổ chức của V HCM thì V H M không thành lập riêng phòng Marketing mà các nhiệm vụ Marketing hiện đƣợc phân chia cho các phòng ban riêng lẻ, cụ thể là: Phòng Nghiên ứu Tổng Hợp và Phòng Nghiên cứu & Phát triển khách hàng có nhiệm vụ tổng hợp lại các số liệu kinh doanh do các phòng ban liên quan báo cáo, tổng hợp ý kiến góp ý về các sản phẩm dịch vụ đang áp dụng tại V H M. Sau đó, số liệu sẽ đƣợc báo cáo cho Vietcombank Trung Ƣơng; còn Phòng Quan Hệ ông húng sẽ thực hiện các hoạt động quảng bá hình ảnh của V .H M để đƣa sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng. ác phòng ban này thực hiện các công việc, nhiệm vụ chung của ngân hàng, không nghiên cứu riêng các vấn đề liên quan đến hoạt động T của hi nhánh. Qua đó, ta thấy V H M không có phòng marketing thực thụ cho hoạt động tín dụng và rất bị động trong quá trình áp dụng triển khai các sản phẩm tín dụng vì các sản phẩm này đều do Vietcombank Trung Ƣơng ban hành, không có sự linh hoạt, không tự chi nhánh đƣa ra sản phẩm tín dụng mới phù hợp với tình hình thị trƣờng và thực tế hoạt động của hi nhánh.
Việc phê duyệt cấp tín dụng dựa trên tài sản đảm bảo vẫn chiếm ƣu thế. Đây không chỉ là hạn chế của riêng V H M mà còn là hạn chế của nhiều NHTM tại Việt Nam. Lý do hầu hết các NHTM tại Việt Nam đặt nặng vấn đề tài sản đảm bảo gây ra khó khăn rất lớn cho N khi tiếp cận vốn NH có thể liệt kê nhƣ sau:
Thứ nhất, do những đặc trƣng vốn có của NNVV nhƣ: quy mô vốn kém, năng lực tài chính thấp, khả năng quản lý, điều hành N không cao, phƣơng án kinh doanh làm cơ sở vay vốn không thuyết phục, thông tin tài chính không
minh bạch… Đây là lý do chính mà các NH buộc DN vay vốn phải thế chấp tài sản đảm bảo khả năng thanh toán cho khoản tín dụng của mình.
Thứ hai, hệ thống thông tin kinh tế ở Việt Nam chƣa đƣợc xây dựng hoàn thiện. ác NHTM có quá ít thông tin phục vụ việc đánh giá ngành nghề, năng lực các N trong ngành. Điều này ảnh hƣởng khá nhiều đến chất lƣợng thẩm định và ra quyết định cấp TD của NH. Vì thế NHTM buộc phải yêu cầu DN bổ sung tài sản bảo đảm để đề phòng rủi ro thanh toán có thể xảy ra.
Hiện nay, ngoài việc khuyến khích khách hàng thế chấp tài sản bảo đảm cho khoản TD, VCB HCM còn đƣa ra những tiêu chí khá khắt khe về tiêu chuẩn của tài sản bảo đảm nhƣ: hạn chế nhận tài sản bảo đảm là hàng tồn kho, khoản phải thu hay máy móc thiết bị thuộc Dự n, hạn chế nhận bất động sản là nhà ở của anh chị em, bà con họ hàng hay ngƣời thân của Ban Giám đốc/Thành viên HĐQT đơn vị vay vốn để đề phòng các rủi ro nhƣ: khó phát mại tài sản nếu rủi ro khách hàng mất khả năng thanh toán nợ vay xảy ra hoặc trƣờng hợp cá nhân mƣợn danh ông ty để vay vốn ngân hàng..
t luậ ƣơ 2
Qua tìm hiểu thực trạng hoạt động tín dụng DNNVV tại VCB.HCM ta thấy mặc dù an lãnh đạo V H M đã có những động thái tích cực trong việc xác định tầm quan trọng của đối tƣợng khách hàng NNVV đối với chiến lƣợc kinh doanh trong thời gian tới, nhƣng hiệu quả của hoạt động này chƣa tƣơng xứng với quy mô và tầm vóc của hi nhánh.
Từ năm 2010 đến 6 tháng đầu năm 2013, hoạt động T NNVV cũng đã đạt đƣợc những kết quả nhất định nhƣ: dƣ nợ và số lƣợng khách hàng tăng trƣởng qua các năm, sản phẩm dịch vụ tín dụng DNNVV đƣợc khách hàng tín nhiệm, lãi suất cho vay của V H M là thấp so với thị trƣờng, các phƣơng tiện hữu hình đƣợc khách hàng đánh giá khá tốt, nhân viên lịch thiệp, ân cần, tƣ vấn hiệu quả..
Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn những mặt tồn tại nhƣ: chất lƣợng TD NNVV chƣa cao, nợ quá hạn và nợ xấu chƣa đƣợc kiểm soát tốt, chƣa có chính sách chăm sóc khách hàng tốt, quy trình tín dụng, thời gian xử lý, thẩm định hồ sơ vay vốn chậm, mất nhiều thời gian, khả năng tƣ vấn sản phẩm trọn gói của nhân viên tín dụng kém, nhân viên còn chƣa phục vụ nhanh chóng, đúng hạn và chƣa nhiệt tình….Qua đó, V HCM cần có những giải pháp riêng, những kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nƣớc, cơ quan ban ngành có liên quan nhằm phát triển hoạt động TD DNNVV.
C ƢƠN 3: P P P T TR N OẠT ỘN TÍN DỤN Ố VỚ O N N ỆP N Ỏ VÀ VỪ TẠ N ÂN ÀN TMCP N OẠ
T ƢƠN V ỆT NAM – C N N TP CM
3.1. ị ƣớ t tr ể VC v ị ƣớ t ộ TD NNVV VC ó u v VC CM ó r
Mục tiêu - tầm nhìn của V đến năm 2020 là trở thành một tập đoàn ngân hàng tài chính đa năng, có phạm vi hoạt động quốc tế; có vị thế hàng đầu tại Việt Nam; mang lại cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất; hài hòa lợi ích giữa khách hàng, cổ đông và ngƣời lao động. VCB phấn đấu trở thành một ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam có sức ảnh hƣởng trong khu vực và là một trong 300 tập đoàn tài chính lớn nhất thế giới vào năm 2020. Đây là định hƣớng đúng đắn, phù hợp với xu hƣớng hội nhập kinh tế quốc tế của đất nƣớc. Một số định hƣớng hoạt động của V trong giai đoạn này nhƣ sau:
- Bộ máy: Hoàn thiện bộ máy tổ chức đi đôi với tăng cƣờng năng lực quản trị điều hành và năng lực kinh doanh.
- Sản phẩm: Đa dạng hóa sản phẩm, nâng dần tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ trong cơ cấu thu nhập chung. Phát triển phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, kết hợp giữa hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm trong nội bộ với việc tiếp thu công nghệ và các phƣơng thức cung cấp dịch vụ tiên tiến.
- Mạng lƣới: Phát triển mạng lƣới giao dịch theo chiều rộng và chiều sâu, từng bƣớc mở rộng mạng lƣới hoạt động ra thị trƣờng quốc tế.
- Khách hàng: Phát triển tăng trƣởng TD đối với DNNVV, TD thể nhân (cá nhân và hộ kinh doanh cá thể) bên cạnh việc phát triển những khách hàng truyền thống, đồng thời kiểm soát chất lƣợng nợ.
- Nhân sự: Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Xây dựng chính sách tuyển dụng, đào tạo; sử dụng lao động hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.
- Quảng bá: Hoàn thiện hệ thống nhận dạng thƣơng hiệu, tăng cƣờng công tác quảng bá nhằm gia tăng sự nhận biết của khách hàng.
Phù hợp với định hƣớng phát triển chung của hệ thống, V định hƣớng phát triển hoạt động TD nói chung và hoạt động TD đối với NNVV nhƣ sau: Đẩy nhanh và mạnh T đối với khách hàng NNVV có chất lƣợng tốt; Thực hiện chính sách cơ cấu lại danh mục khách hàng T , ƣu tiên phát triển T đối với NNVV; Tăng cƣờng việc bán kèm, bán chéo các dịch vụ khác của V để gia tăng nguồn thu. Đối với hi nhánh Hồ hí Minh: Tiếp tục chú trọng việc mở rộng TD và nâng cao chất lƣợng hoạt động TD DNNVV, thành lập Phòng DNNVV – SME để thực hiện nhiệm vụ trên; Phấn đấu tăng trƣởng dƣ nợ TD DNNVV tại hi nhánh tối thiểu 15% qua các năm. ụ thể, Tổng giám đốc đã đƣa ra kế hoạch tăng trƣởng TD DNNVV tại V H M năm 2013 đạt mức 2.770 tỷ đồng.
3.2. ả ằ t tr ể t ộ TD ố vớ NNVV t VC CM
Với định hƣớng phát triển hoạt động bán lẻ tăng nguồn thu cho ngân hàng, hoạt động TD DNNVV sẽ ngày càng đƣợc quan tâm phát triển trong hệ thống VCB nói chung và VCB H M nói riêng. Vì vậy, công tác phát triển hoạt động TD về số lƣợng và chất lƣợng đối với đối tƣợng khách hàng này ngày càng trở nên quan trọng hơn.
Với thực trạng hoạt động TD DNNVV đƣợc trình bày ở chƣơng 2, để phát triển hoạt động cấp TD cho DNNVV tại VCB HCM, tác giả xin đề xuất một số nhóm giải pháp nhƣ sau:
3.2.1. ả v tì
hi nhánh cần chủ động trong công tác tìm kiếm và tiếp cận khách hàng mới. Đối với giai đoạn cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng nhƣ hiện nay, hi nhánh không thể thụ động ngồi chờ khách hàng mà cần tích cực nghiên cứu, tìm tòi và ứng dụng những cách làm mới, sáng tạo để tìm kiếm và tiếp cận khách hàng. án bộ TD có thể đăng ký tiếp cận và trở thành thành viên trong các Hiệp hội doanh nhân, Hiệp hội DNNVV để tạo lập mối quan hệ và tìm kiếm cơ
hội tiếp thị sản phẩm. Đây cũng là một cách để cán bộ TD tìm hiểu và nhận biết nhu cầu của khách hàng, từ đó báo cáo và đề xuất giải pháp phát triển hoạt động TD NNVV cho hi nhánh. Ngoài ra, hi nhánh có thể tạo lập mối quan hệ với các cơ quan thuế và tìm cách tiếp cận danh sách các N đóng góp lớn cho ngân sách nhà nƣớc. Việc đóng thuế nhiều thể hiện hoạt động kinh doanh của N có hiệu quả. Tiếp cận đƣợc với các khách hàng thuộc danh sách này vừa giúp Ngân hàng mở rộng danh sách khách hàng cho vay, đồng thời làm giảm rủi ro đối với khoản TD đƣợc cấp.
Riêng đối với lĩnh vực cho vay mua xe ô tô, V H M có thể liên hệ hợp tác với các salon ô tô để hỗ trợ giới thiệu khách hàng vay vốn. Đồng thời xây dựng chính sách và thực hiện trích lập quỹ để chi trả mức phí môi giới hấp dẫn hơn cho các đơn vị này.
3 2 2 ả v sả ẩ
Theo nghiên cứu của TS. Nguyễn Văn Hƣng và TS. Phạm Hùng Thắng, một trong những nguyên nhân khiến NNVV khó tiếp cận nguồn vốn T NH là do các sản phẩm, dịch vụ đối với NNVV còn chƣa đa dạng, chƣa phù hợp thực tế phát triển của các NNVV. Đa số các khách hàng NNVV có tính chất đặc thù thể hiện