BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRUONG DAI HQC MO THANH PHO HO CHi MINH
HO QUANG NHAT
VAN DUNG THE DIEM CAN BANG (BALANCED SCORECARD) TRONG DANH GIA THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY
CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh Mã số chuyên ngành :60 340102 LUAN VAN THAC SY QUAN TRI KINH DOANH TRUONG DAI HQC HO TP.HCM THU VIEN
Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS Lưu Trường Văn
TP.Hồ Chí Minh, Năm 2014
Trang 2TÓM TẮT
Trong những năm qua, việc đánh giá kết quả thực hiện tại VPBS chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính, các thước đo này chỉ đánh giá kết quả hoạt động ở khía cạnh tài chính đạt được trong quá khứ, không phản ảnh được tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Việc tìm ra một hệ thống đánh giá thực chiến lược một cách toàn diện, chính xác, công bằng để đánh giá đúng những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và các cá nhân, qua đó có sự hoàn thiện phù hợp và sự đãi ngộ công bằng với các thành viên là một vấn đề cấp thiết
Đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thực thi chiến lược tại Công ty Chứng khoán Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng” Trên cơ sở tìm hiểu tình hình hoạt động kinh doanh và vấn đề thực thi chiến lược của VPBS giai đoạn 2010 -2012 làm nền tảng cho việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) cho
VPBS
Sau khi xây dựng xong hệ thống BSC cho VPBS sẽ tiến hành đánh giá thí điểm kết quả thực thi chiến lược của VPBS trong năm 2012 để xác định những điểm mạnh và điểm yếu tồn tại trong doanh nghiệp
Kết quả đánh giá hoàn thành chiến lược năm 2012 của VPBS đạt khá tốt với 86.4% và được đánh giá là điểm mạnh Tuy nhiên, thông qua việc đánh giá bằng hệ thống BSC đã chỉ ra các mặt còn hạn chế tồn tại cần cải thiện của
VPBS
Qua nghiên cứu, luận văn cũng đưa ra một số giải pháp để Ban giám Đốc có thể khắc phục những điểm yếu còn tồn tại, giúp Công ty phát triển bền
vững
Trang 3MỤC LỤC
LOT CAM ĐOAN —— i LOI CAM ON TOM TAT MUC LUC DANH MUC CAC BANG BIỂU sec tt Et.rEtrrrtrtrerrree viii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ -2cccvzee DANH MỤC CÁC TỪ VIẾTT TẮTT 22 - E©E+2++22+222+2°e x PHẢN MỞ ĐẦU sss.2921111 1111101 21111271.2121111 221111.21etre 1 Tinh cấp thiết của đề tài
Câu hỏi nghiên cứu .-:- + + SvxES 911221711 211111111.11x 1x 1ecrke 2
Mục tiêu nghiên cứu
Các nghiên cứu trước 1 2 3 4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5
6 BO cUc IWAN VAM cccccsssscssscsssslassssssssvsvesssceseesessssssssssseseeesesesssesssnsassnsesssene 3
CHUONG I: CO SỞ LY THUYET VE THE DIEM CAN BANG
(BALANCED SCORECARD -BSC) ssssssssssssscssscsssssessssssseessessesssesesvcsssersvess 5
1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard BSC) 5
1.1.1 Lich str ra doi BSC
1.1.2 Nội dung BSC
1.1.2.1 Viễn cảnh tài ¡ chính (The Financial Perspective) 1.1.2.2 Viễn cảnh khách hang (The Customer Perspective)
Trang 41.2.2 BSC 1a một hệ thống quản lý chiến lược
1.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin .13
1.3 Ưu điểm và nhược điểm 14
1.3.1 Ưu điểm 1.3.2 Nhược điểm
1.4 Quy trình xây dựng hệ thống BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược15
1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức Lố 1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động - 17 1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường hiệu sudt ( Key Perfomance Indicators -
KPIs) 22
1.4.4.1 Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suắt 22 1.4.4.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất " 25 1.4.5 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions — KPAs) 26 1.4.6 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động 30 31
1.5 Rào cản khi xây dựng BSC phục vụ triển khai chiến lược CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Mô hình nghiên cứu - s5 xxx vExEEEkerkEkrrkrkerkerrrrsrervre 33 2.2 Quy trình nghiên cứu :- s5 x22 kEvEvEkEkEkEkerrerkerkerkerkrervee 33 2.3 Phương pháp nghiên cứu .-.csccceetserrerrrerrrererrrrrrrroos 24 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ
VẤN ĐÈ THỰC THỊ CHIẾN LƯỢC CỦA VPBS 2 37 3.1 Khái quát về Công ty chứng khoán ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng 37 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triỂn s 2v+ev22vvzevEEEverrrrsrr 37
3.1.2 Định hướng phát triỂn ¿¿ 22 v+vettEEEEE11SEEEEE2111Se222121xxeccer 39
3.1.3 Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự tại VPBS 222222222zzczczce 36 3.1.3.1 Cơ cấu tổ chức 3.1.3.2 Tình hình nhân sự của VPBS 3.1.4 Thực trạng hoạt động kinh doanh tại VPBS
Trang 53.2.1.1 Tầm nhìn 3.2.1.2 Sứ mệnh
3.2.1.3 Các giá trị cốt lõi
3.2.2 Chiến lược hoạt động của VPBS
3.2.3 Khái quát mục tiêu hoạt động của VPBS
3.2.3.1 Mục tiêu về tài chính
3.2.3.2 Mục tiêu về khách hàng
3.2.3.3 Mục tiêu về quy trình nội b 3.2.3.4 Mục tiêu về học hỏi phát triễ 3.2.4 Kế hoạch thực thi chiến lược của VPBS
CHƯƠNG IV: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC
THỊ CHIÉN LƯỢC TẠI VPBS 48
4.1 Các cơ sở xây dựng BSC phục vụ triển khai chiến lược tại VPBS 48
4.1.1 Chiến lược của VPBS
4.1.3 Văn hóa Công ty 4.1.4 Công nghệ thông tin
4.1.5 Năng lực nhân viên
4⁄2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược ở VPBS
4.2.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty một cách toàn diện hơn 52 4.2.2 Kết nối chiến lược của Công ty với các hoạt động của nhân viên 52 4.2.3 Kết hợp các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn lực
443 Xây dựng BSC phục vụ đánh giá thực thi chiến lược cho VPBS 53
4.3.1 Xây dựng bản đồ chiến lược cho VPBS 2 222222vzseerrrrz 3 Phát triển các chỉ số đo lường hiéu sudt (Key Performance Indicators
SỐ 4.3.3 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions — CC“ -Š6®®Š65.ảiảảÄẳÄẮäẮẳẳũẳÝỶŸỶŸẮỶẲỶẲẢ 60 4.3.4 Phan bé ngân sách cho chương trình hành động - - 62 4.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược
4.4 Ứng dụng BSC đánh giá thí điểm việc thực thi chiến lược VPBS
4.4.1 Xác định điểm số cho các KPIs
4.4.2 Phát triển ứng dụng cho các chỉ số KPIs
Trang 64.4.3 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược của VPBS
4.4.4.1 Viễn cảnh tài chính
4.4.4.2 Viễn cảnh khách hàn,
4.4.4.3 Viễn cảnh qug) trình nội bộ
4.4.4.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triên
4.4.4.5 Đánh giá kết quả hoàn thành chiến lược của
CHƯƠNG V: GIẢI PHÁP VÀ KIÊN NGHỊ
5.1 Giải pháp phát huy điểm mạnh - vce++22222222:zeztr2vzzzsee 87
5.2 Kién nghi nghién city tiép theo .scccscssssssscscssssssssssssssssssssesisssssesseevens 91
KẾT LUẬN _—
TÀI LIỆU THAM KHẢO 522: st.:zSEEEEEEEEEE.22212520 93
Trang 7DANH MỤC CÁC BẢNG BIÊU Số hiệu ˆ Tén bang Trang bang 1 Lập bản đồ cho các chương trình hành động theo 28 các mục tiêu - Dành ưu tiên cho các chương trình hành động 1.2 BSC 29 31 Két qua hoat động kinh doanh của VPBS từ năm 40 2010 — 2012
4.1 Các mục tiêu thực hiện chiến lược cốt lõi 54
42 Các tiêu chuân lựa chọn chỉ số đo lường hiệu 5 suât 43 Các chỉ số đo lường hiệu suất cho VPBS 58 Các chương trình, dự án phục vụ thực hiện mục 44 tiêu chiên lược +a :Á 60 Bổ sung các chương trình hành động phục vụ
4.5 mục tiêu chiên lược +A :Á 61 Bảng phân bổ ngân sách cho các chương trình 4.6 hành động ^ 62 47 Bảng phân công thực hiện chương trình phòng 64 CNTT Bang tiêu chí đo lường các và chương trình hành 4.8 động ^ 65
4.9 Bảng đánh giá các tiêu chí đo lường 69
4.10 | Cho điểm các chỉ s6 KPIs B
4.11 Quy đổi % hoàn thành ra xếp loại 77
412 Kết quả thực hiện các KPIs 78
Trang 8DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Số hiệu Tên hình Trang hinh
11 Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC § 12 Chuỗi giá trị trong quy trình kinh doanh nội bộ 10 1.3 Mối quan hé nhan —qua trong BSC 12 L4 BSC một bước trong chuỗi liên tục thể hiện giá 16 trị BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và 1.5 chiên lược :Á 17 1.6 Sử dụng BSC để tìm ra thông tin nền tảng 20 17 Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá 21 ’ tri ‘ 1.8 Lién két BSC véi hoat động dự toán ngân sách 31 3.1 Sơ đồ tổ chức VPBS 36, 41 Các yếu tố tác động đến việc xây dựng BSC cho 48 VPBS
42 Bản đồ mục tiêu chiến lược cho VPBS 55
Trang 9DANH MUC CAC TU VIET TAT Từ viết tắt Tiéng Anh Tiếng Việt Ngân hàng thương mại cổ
ACB Asia Commercial Bank phần Á Châu
Ngân hàng thương mại cô BIDV Bank of Investment Develop Viet Nam phan đầu tư phát triển
Viét Nam
BSC Balanced Scorecard Thẻ điểm cân bằng
CNTT Information Technology Công nghệ thông tin
DVCK Dịch vụ chứng khoán
DVTC Dịch vụ tài chính
: Viet Nam Export Import |Ngân hàng xuất nhập
Eximbank | Bank khẩu Việt Nam
EVA Economic Value Added Giá trị kinh tế gia tăng
GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm nội địa
GPHDKD Giấy phép hoạt động kinh
doanh
KPA Key Performance Actions Chương trình hành động
KPI Key Performance Indicators Chỉ số đo lường hiệu suất
M&A Mergers and Acquisitions Mua lại và sáp nhập
NQ-CP Nghị quyết Chính phủ
ROE Return on equity Tỉ suất sinh lời trên vốn ROI Return On Investment Thu nhập trên vốn đầu tư
Trang 10SP/DV Sản phẩm/dịch vụ TCTD Tổ chức tín dụng TMCP Thuong mai cé phan TNHH Trách nhiệm hữu hạn
UBCK Ủy Ban chứng khoán
Trang 11PHAN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa, cùng với sự phát triển mạnh mẽ công nghệ thông tin đã làm cho môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt Cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu Các phép đo tài chính cho phép doanh nghiệp đo lường những kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để định hưởng và đánh giá doanh nghiệp trong thời đại thông tin khi giá trị của doanh nghiệp §ắn liền với các mối quan hệ khách hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân lực Thẻ điểm cân bằng giúp cho doanh nghiệp đánh giá kết quả công việc bằng việc kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp cho nhà quản lý có cái nhìn toàn điện về những hoạt động mang lại giá trị cho doanh nghiệp, đồng thời cũng xác định được mức độ hoàn thành và hiệu quả của chiến lược kinh doanh
Trang 12đề tài nghiên cứu “ Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thực thi chiến lược tại Cơng Ty Chứng Khốn Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vượng” Việc xây dựng và ứng dụng thành công BSC vào trong quản lý giúp cho Ban giám Đốc xác định được những mặt đạt được và những mặt còn hạn chế từ đó có giải pháp khắc phục để quản lý Công ty hiệu quả hơn 2 Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu trả lời câu hỏi sau:
Làm thế nào để đánh giá và quản lý việc thực thi chiến lược tại Cơng ty Chứng khốn Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng?
3 Mục tiêu nghiên cứu
e_ Diễn giải chiến lược Công ty thành các mục tiêu hoạt động cốt lõi
© _ Xây dựng BSC phuc vụ đánh giá thực thi chiến lược tại Công ty Chứng Khoán Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vượng
© _ Đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm cải thiện các hoạt động Công ty 4 Đối tượng và phạm vi.nghiên cứu
e Tim hiéu ly thuyét BSC
s _ Xây dựng BSC trong đánh giá thực thi chiến lược tại VPBS
©_ Đánh giá thí điểm mức độ hoàn thành chiến lược của VPBS trong nim’
2012
5 Các nghiên cứu trước
Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về việc thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau Cụ thể:
e_ Đề tài “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard 'tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” của tác giả Lê Quang Lâm Kết quả đề tài đưa ra bảng đánh giá với 11 mục tiêu thực hiện quyết định sự thành công của Công ty trong việc thực thi chiến lược, với 23 KPIs được xác định để đo lường với những nguồn lực có sẵn
s_ Đề tài “Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường cao đẳng sư phạm Trung Ương Thành phố
Trang 13Hồ Chí Minh” của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc Kết quả đề tài đưa ra được bảng triển khai chiến lược của Trường trên bốn viễn cảnh và các bước chuẩn bị để ứng dụng BSC vào việc đo lường thành quả hoạt động của nhà trường |
e_ Đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng diém (Balanced Scorecard) tại Công ty TNHH MSC Việt Nam” của tác giả Trần Thị Hương Kết quả đề tài đưa ra được bảng triển khai chiến lược của Công ty trên bốn viễn cảnh và các bước chuẩn bị để ứng dụng BSC vào việc đo lường thành quả hoạt động của Cơng ty
© Dé tai “ Ung dụng mô hìnHí thang điểm cân bằng (BSC) để đánh giá sự hoàn thành chiến lược của Khoa Thẩm định giá- Kinh doanh bất động sản” của tác giả Phan Thị Sao Vy Đề tài đưa ra được 19 KPIs với các trọng số tương ứng để đánh giá sự hoàn thành chiến lược của Khoa Thẩm định giá- Kinh doanh bắt động sản Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra kết quả thực hiện chiến lược của Khoa Thẩm định giá-Kinh doanh bất động sản ở viễn cảnh Tài chính xếp loại kém, viễn cảnh Khách hàng xếp loại trung bình, viễn cảnh quy trình nội bộ xếp loại trung bình, và viễn cảnh học hỏi phát triển xếp loại trung bình
se Để tài “Ứng dụng mô hình Balanced Scorecard vào việc đánh giá sự hoàn thành chiến lược của Khoa khám chữa bệnh tại Bệnh viện Hùng Vương” của tác giả Trương Thị Hồng Nguyệt
Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại chưa có nghiên cứu nào về vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Công ty Chứng khoán Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng 6 Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 05 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard — BSC)
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Trang 14Chương 4: Xây dung BSC phục vụ đánh giá việc thực thi chiến lược tại
VPBS
Trang 15CHƯƠNG I: CO SO LY THUYET VE THE DIEM CAN BANG (BALANCED SCORECARD -BSC)
1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) 1.1.1 Lịch sử ra đời BSC
BSC được nghiên cứu bởi Robert S.Kaplan — Một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và David P.Norton - Một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, đồng thời là sáng lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 Công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất Động lực của cuộc nghiên cứu với niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa Cùng với Kaplan va Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm — công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên cả mối quan tâm của các cổ đông Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ Cân bằng điểm (Balanced Scorecard) và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo dẫn dắt hiệu suất"
Trang 16mục tiêu lợi nhuận, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận Những tổ chức này đã nhận ra rằng, bằng cách điều chỉnh một chút khung Thẻ Điểm, họ có thể diễn giải cho các cổ đông của mình giá trị mà họ mang lại cũng như những bước cần thiết để hoàn thành sứ mệnh quan trọng Vì vậy, BSC được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review đã đánh giá là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Niven, 2006)
1.1.2 Nội dung BSC
BSC cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn điện, biến tầm nhìn và chiến lược của Công ty thành một tập hợp chặt chế các thước đo hiệu quả hoạt động BSC chuyển hóa sứ mệnh (mission) và chiến lược (strategy) thành những mục tiêu (objective) và thước đo (measure), được tổ chức thành bốn viễn cảnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ và Học hỏi — Phát triển BSC còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược; nó sử dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai Bằng việc nói rõ các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được và các nhân tố thúc đây có được những kết quả đó, lãnh đạo công ty mong muốn hướng những sức mạnh, khả năng và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong tồn Cơng ty giành được những mục tiêu dài hạn
Bốn viễn cảnh, hay bốn góc nhìn (perspective) của BSC cho phép một cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đây hiệu quả hoạt động (performance driver) của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn Tuy số lượng các thước đo trên BSC khá nhiều dễ gây bối rối, nhưng chúng ta sẽ thấy nếu thẻ điểm được xây dựng với một cấu trúc hợp lý sẽ chứa đựng một mục đính thống nhất bởi các thước đo đều được hướng đến việc hoàn thành chiến lược chung của tổ chức (Kaplan & Norton, 1996) Hình 1.1 diễn giải tầm nhìn và chiến lược của tổ chức qua bốn khía cạnh
Trang 17DE dat dugc tam
nhìn, chúng ta làm
=- |thế nào để duy trì
“| được khả năng
thay đổi & cải tiến?”
Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của BSC (Nguồn: Kaplan & Norton, 1996) 5 lỡ lỡ g 2 =
1.1.2.1 Vién canh tai chinh (The Financial Perspective)
BSC giữ lại các thước đo tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc phản ảnh những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của Công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không Những mục tiêu tài chính ` đa phần thường liên quan đến khả năng sinh lợi (profitability), chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhận trên vốn sử dụng, hay là giá trị kinh tế gia tăng Những mục tiêu tài chính khác có thể là việc tăng trưởng doanh thu nhanh chóng, hay sự phát sinh của dòng tiền mặt (Kaplan & Norton, 1996)
1.1.2.2 Viễn cảnh khách hàng (The Customer Perspective)
Trang 18thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu Nhưng viễn cảnh khách hàng cũng bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp những giá trị (value proposition) mà Công ty sẽ mang đến cho khách hàng trong phân khúc thị trường mục tiêu Trong từng phân khúc, cái thúc day kết quả khách hàng quan trọng thể hiện những nhân tố chính đối với khách hàng trong việc thay đổi hay trung thành với các nhà cung cấp của họ
Viễn cảnh khách hàng cho phép các nhà quản lý của đơn vị kinh doanh kết nối được chiến lược dựa tiên khách hàng và thị trường, cái sẽ mang lại cho doanh nghiệp những kết quả về tài chính trong tương lai (Kaplan & Norton,
1996)
1.1.2.3 Viễn cảnh quy trình kinh doanh nội b6 ( The Internal Business Process Perspective)
Trong vién canh quy trình kinh doanh nội bộ, lãnh đạo Công ty xác định những quá trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức đó đang thực hiện tốt nhất Những quy trình này cho phép đơn vị kinh doanh cung cấp những tập hợp
giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục
tiêu, và làm thỏa mãn kì vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất
Các thước đo của quá trình kinh doanh nội bộ tập trung vào những quá trình nội bộ nào có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được các mục tiêu tài chính của tổ chức
Viễn cảnh quy trình kinh doanh nội bộ cho thấy hai sự khác biệt cơ bản giữa các phương thức truyền thống và phương thức BSC trong việc đo lường hiệu quả hoạt động Những phương thức truyền thống cố gắng giám sát và cải thiện những quá trình kinh doanh hiện hữu, chúng có thể vượt qua giới hạn của những thước đo tài chính bằng cách kết hợp các thước đo chất lượng và dựa trên thời gian, nhưng những cách thức truyền thống này chỉ tập trung vào việc cải thiện những quá trình hiện tại Ngược lại, phương thức BSC thường xuyên nhận diện các quá trình hoàn toàn mới, những quá trình mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất nhằm đạt được những mục tiêu khách hàng và tài chính Những mục tiêu trong quy trình kinh doanh nội bộ của BSC nhấn mạnh đến những quá trình mà
Trang 19một vài trong số đó hiện thời có thể chưa được thực hiện, nhưng lại rất quan trọng đối với chiến lược của một tổ chức để đạt được thành công
Sự khác biệt thứ hai của phương thức BSC chính là việc kết hợp những quá trình đổi mới, cách tân (innovation process) vào viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại như Hình 1.2 Những hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống vốn chỉ tập trung vào những quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại, cho những khách hàng hiện tại Chúng cố gắng kiểm soát và cải thiện những hoạt động hiện thời, hay làn sóng tạo giá trị ngắn “hạn (short wave of value creation) Làn sóng này bắt đầu với việc nhận được các đơn hàng từ khách hàng hiện tại cho một sản phẩm hay dịch vụ hiện có và kết thúc với việc cung cấp sản phẩm đó cho khách hàng Tổ chức đó tạo ra giá trị từ việc sản xuất, cung cấp, bảo dưỡng cho sản phẩm này và phục khách hàng với chỉ phí thấp hơn giá bán Đối mới _ Các hoạt động Nhận điện | N N | "Thỏa mãn
nhucầucủña Thiết ', Phát kế ¿ triến Chế *, “Thi tạo „ trường Dich vụ ynhu cầu của khá
khach hang Z i‘ ch hang,
‘ 1
“Thời gian đưa Chuối cung cấp ra thị trường
Quy trình kinh doanh
Quy trình đối mới Quy trình hoạt động "_ Thiếtkế sản phẩm = San xuat
"Phát triển sản phẩm * Marketing
= Dich vy sau bin hang
Hình 1.2: Chuỗi giá trị trong quy trình kinh doanh nội bộ (Kaplan & Norton,
1996)
Nhưng những nhân tố dẫn dắt thành công tài chính đài hạn có thể buộc tổ chức phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của những khách hàng hiện tại cũng như trong tương lai Quá trình đổi mới, hay còn gọi là làn sóng tạo giá trị dài hạn (long wave of value creation), đối với nhiều Công ty, chính là nhân tố dẫn dắt hiệu quả hoạt động tài chính tương lai mạnh mẽ hơn chu trình hoạt động ngắn hạn Đối với nhiều Công ty, khả năng quản lý thành công một quá trình phát triển sản phẩm trong nhiều năm hay phát triển khả năng tiếp cận những khách hàng mới có thể-quan trọng đối với hiệu quả
Trang 20hoạt động kinh tế tương lai hơn nhiều so với việc quản lý các hoạt động hiện thời một cách hiệu quả, liên tục và nhanh nhạy
Tuy nhiên, những nhà quản lý không phải lựa chọn giữa hai quy trình kinh doanh nội bộ quan trọng này Viễn cảnh quy trình kinh doanh nội bộ của BSC két hợp chặt chẽ những mục tiêu và thước do cho cả hai chu trình đổi mới dài hạn cũng như chu trình hoạt động ngắn hạn (Kaplan & Norton, 1996)
1.1.2.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển (The Learning and Growth Perspective)
'
Ở viễn cảnh này giúp cho tổ chức xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức đó muốn xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn Những viễn cảnh khách hàng và quy trình nội bộ xác định những nhân tố quan trọng nhất cho thành công hiện tại và tương lai Chỉ sử dụng công nghệ và khả năng hiện có, các đơn vị kinh doanh không thể đáp ứng những mục tiêu đài hạn của họ về mặt khách hàng và quy trình nội bộ Ngoài ra, sự cạnh tranh mạnh mẽ trên tồn cầu buộc các Cơng ty phải liên tục cải thiện khả năng cung cấp giá trị cho khách hàng và các cổ đông
Việc học hỏi và phát triển xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức Các mục tiêu ở viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ trên BSC sẽ chỉ ra những hạn chế khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và những quy trình với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá Để thu hẹp khoảng cách này, các tổ chức phải đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin va hệ thống, kết nối các công việc thường nhật với các quy trình tổ chức (Kaplan & Norton,
1996)
1.1.2.5 Mỗi quan hệ nhân quả BSC
Chiến lược là một tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân kết quả Hệ thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ giữa những mục tiêu và thước đo trong những viễn cảnh khác nhau trở nên rõ ràng, sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn viễn cảnh của một Thẻ điểm cân bằng Do đó, một Thẻ điểm cân bằng có
Trang 21cấu trúc hợp lý phải cho chúng ta biết được chiến lược của đơn vị kinh doanh đó Nó cần chỉ ra và làm sáng tỏ chuỗi giả thuyết về mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và nhân tố thúc đây hiệu quả hoạt động của các kết quả đó Mọi thước đo được lựa chọn cho một Thẻ điểm phải là một yếu tố trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyền đạt ý nghĩa chiến lược mà tổ chức cần hoàn thành Hình 1.2 mỉnh họa mối quan hệ nhân quả trong thẻ điểm cân bằng (Kaplan & Norton, 1996) Sự thỏa mãn khách hàng, được gia tăng sẽ cho lợi nhận tốt › TỶ
Sự tiến triển công việc sẽ dẫn tới - = sự thỏa mãn khách hàng gia tăng KHACH HANG
LI
Nhân viên được trao quyền và - —
được huân luyện sẽ cải thiện cách CÁC QUY TRINH NOI BO TÀI CHÍNH `
họ thực hiện công việc
Kiến thức và kỹ năng của nhân - - -
viên là nên tảng cho tất cả sự đổi HỌC HOI -PHÁT TRIÊN
mới và cải thiện
Hình 1.3: Quan hệ nhân- quả trong BSC (Kaplan & Norton, 1996)
1.2 Vai trò BSC
Trang 22không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin (Kaplan & Norton, 1996)
1.2.1 BSC là một hệ thống đo lường
Các phép đo tài chính chỉ cho ta biết được những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhắn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của Tổ chức, đó là những tài sản vô hình như nguồn nhân lực, mạng lưới các mối quan hệ, khách hàng có thé gợi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức TẤt cả các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức (Kaplan & Norton, 1996)
1.2.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
Ban dau, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược, bao gồm:
BSC giúp vượt qua rào cẩn định hướng bằng cách giải thích các chiến luge: BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi viễn cảnh của BSC
Phổ biến và truyền đạt BSC để vượt qua rào cân về con người: Đề thực hiện thành công mọi chiến lược, thì bản thân những chiến lược đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược
Trang 23của tổ chức Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn
Chiến lược cung cấp nguồn lực đễ vượt qua rào cẩn về nguồn lực: Nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức, hầu hết các tổ chức phải thực hiện các chiến lược trong hồn cảnh khơng đủ các nguồn lực Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng BSC, cặc tổ chức đã tạo điều kiện để các quá trình nay gin két véi nau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn viễn cảnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Và tất cả các chỉ phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét Điều này có nghĩa là nhà quản lý qua BSC mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì? Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ chức
Chiến lược học hôi để khắc phục rào cắn về quan {ý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, đo đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược (Kaplan & Norton, 1996) `
1.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin
Trang 24trí thức Ngày nay, thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của Công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào (Kaplan & Norton, 1996)
1.3 Ưu điểm và nhược điểm
1.3.1 Ưu điểm
BSC gitip quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, hướng tổ chức vào các hoạt động chính để thực hiện sự đột phá Ngoài ra, BSC còn giúp chuyển hóa sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:
- " Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách hàng năm
" _ Theo dõi các mục tiêu chính của chiến lược kinh doanh
= Két hop chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn lực
"Hỗ trợ việc đánh giá hiệu quả công việc ở mỗi cấp độ để có thể đưa ra các chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng và kịp thời Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững
*_ Tạo cơ sở cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình 1.3.2 Nhược điểm
BSC là một hệ thống kém linh hoạt và thiếu tính mềm dẻo Các tiêu chí đo lường của BSC quá rộng, bao quát nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán, thiếu tập trung Kaplan và Norton cũng đã đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng”
Trang 25nơi mà một phạm vỉ rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính (Kaplan & Norton, 2003)
1.4 Quy trình xây dựng hệ thống BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược Quy trình xây dựng BSC khá chặt chẽ xuất phát từ tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị, từ đó các tổ chức mới xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình BSC được xây dựng để đánh giá việc thực thi chiến lược để tạo ra các giá trị Hình 1.4 trình bày mô hình áp dụng xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong thực
tê,
SỨ MỆNH Công ty tồn tại?
GIA TR] COT LOI
Cái gì là quan trọng với Cty TÂM NHÌN Cơng ty muốn trở thành? CHIẾN LƯỢC
Kế hoạch thực hiện công ty
Trang 261.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
Các thành phần của một BSC hiệu quả là sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Tai sao chúng ta tôn tại Bức tranh bằng lời của tương lai
Phân biệt các hoạt động Chiến lược
Hình 1.5: BSC diễn giải Sứ mệnh, Các giá trị,
Tâm nhìn và Chiến lược (Niven, 2006)
BSC dược thiết kế không phải trở thành một công cụ quản lý biệt lập, thay vào đó, nó là một phần của một phương pháp phối hợp để kiểm sốt cơng việc kinh doanh và cung cấp cho chúng ta phương tiện trong việc đánh giá thành công tổng thể của tổ chức Trên tất cả, BSC là một công cụ được thiết kế để diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo hiệu suất trong từng viễn cảnh của thẻ điểm
BSC cho phép một tổ chức diễn giải sứ mệnh của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, thống nhất tất cả các nhân viên
BSC là một giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá trị của doanh nghiệp, xem xét lại chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống trong một tổ chức Đó là điểm mắu chốt giúp mọi nhân viên thấy được các hành động hàng ngày của họ phù hợp với các giá trị của tổ chức như thế nào và việc thực hiện các giá trị đó sẽ đóng góp sự thành công chung của tổ chức ra sao
BSC tạo ra một sự tập trung mới đối với hoạt động kinh doanh của Công ty, nhưng nếu xây dựng một tầm nhìn sai lệch thì hậu quả sẽ không nhỏ Tầm
Trang 27nhìn phải cân bằng được những lợi ích của tất cả các nhóm và phát họa một tương lai sẽ dẫn tới những thắng lợi cho các bên liên quan BSC 1a cơ chế giúp chúng ta theo dõi quá trình đạt được mục tiêu cao nhất của mình
Về bản chất, BSC là một công cụ diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn và chiến lược bằng lời Một BSC được phát triển tốt sẽ thúc đẩy những thay đổi trong cách ứng xử của tổ chức, vì vậy cần phải xây dựng tầm nhìn cho tổ chức một cách mẫu mực của sứ mệnh và các giá trị sẵn có của doanh nghiệp bởi vì nó chính là tắm vế hạng nhất để bạn di chuyển trên phương tiện mang tên BSC và đi tới tương lai trong tưởng tượng của tổ chức
(Niven, 2006) l
1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
Chiến lược sau khi đã hoạch định và có sự thống nhất của các lãnh đạo cấp cao sẽ được truyền tải đến từng bộ phận, từng nhân viên trong tổ chức BSC cung cấp một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó BSC sẽ mô tả chiến lược và chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng viễn cảnh BSC là một công cụ lí tưởng nhằm chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng viễn cảnh của Thẻ điểm
Mục đích chính của việc xây dựng chiến lược là việc hoạch định kế hoạch thực hiện một loạt các hoạt động khác biệt với các đối thủ cạnh tranh Bằng cách này, tổ chức có thể đem lại giá trị cho khách hàng, từ đó định vị giá trị của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh Những hoạt động này được phản ảnh trong BSC, “người bạn đồng hành” với chiến lược Như vậy, BSC cung cấp phương tiện để mô tả và diễn đạt rõ ràng các hoạt động khác biệt của tổ chức với đối thủ cạnh tranh (Niven, 2006)
1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế
Trang 28Bản đồ chiến lược trình bày sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược Đó là các mục tiêu, tuyên bố ngắn gọn đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức Bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo theo Thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề khó khăn trong công tác quản lý Nó hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bắt cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản đồ chiến lược là cần phải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô về bản đồ chiến lược Các tài liệu nền tảng này được thể hiện cụ thể trong Hình 1.6 Những nguồn thông tin này sẽ giúp tổ chức xác định được các mục tiêu và thước đo trong các viễn cảnh của bản đồ chiến lược, cụ thể:
Mục tiêu về viễn cảnh tài chính: thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trưởng doanh thu, năng suắt
Mục tiêu về viễn cảnh khách hàng: chủ yếu nằm trong ba câu hỏi: ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay đòi hỏi ở chúng ta điều gì? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Hầu hết các tổ chức sẽ tập trung chính vào một trong ba tuyên bố giá trị: thân thiết với khách hàng, dẫn đầu về sản phẩm và cung ứng xuất sắc
Mục tiêu về viễn cảnh quy trình nội bộ: tập trung ở quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng
Mục tiêu ở viễn cảnh đào tạo và phát triển: ba phạm vi riêng biệt của nguồn vốn con người, nguồn vốn thông tin và nguồn vốn tổ chức sẽ được dựa vào để giúp xác định các mục tiêu phù hợp cho viễn cảnh đào tạo và phát triển
Trang 29TÀI CHÍNH Báo cáo thường niên Báo cáo thành tích Báo cáo của các nhà phân tích:
Báo cáo thương mại
Báo cáo đối sánh
KHÁCH HÀNG " Phòng Marketing "Báo chí thương mại " Các nghiên cứu tư vấn " Kế hoạch dự án " Kế hoạch chiến lược SỨ MỆNH, CÁC GIÁ TRỊ, TÀM NHÌN & CHIEN LUQC ‘ Tuyên bố sứ mệnh Các giá trị Tuyên bố tầm nhìn Kế hoạch chiến lược Lịch sử tổ chức Các nghiên cứu tư vấn »" Kế hoach dư án QUY TRÌNH NỘI BO
Báo cáo nghiệp vụ
Báo cáo sản xuất Dữ liệu về đối thủ cạnh tranh
Báo chí thương mại Các nghiên cứu tư vấn Kế hoạch dự án ĐÀO TẠO VÀ PHAT TRIEN NHÂN VIEN " Dữ liệu về nguồn nhân sự Báo chí thương mại Các giá trị cốt lõi Báo cáo chuẩn mực Các nghiên cứu tư
van
Trang 31
1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường hiệu sudt ( Key Perfomance Indicators - KPIs)
Trong cuốn sách “Kinh tế học hài hước (Frealonomics)” tac gia viết “Việc biết được cái gì để đo lường và đo lường nó như thế nào khiến cho một thế giới phức tạp trở nên đơn giản hơn nhiều Nếu học được cách nhìn vào các dữ liệu theo phương pháp đúng đắn ra sao thì bạn có thể giải thích được những điều bí ẩn mà có lẽ dường như không thể bằng cách khác Đó là bởi vì không có cái gì giống như sức mạnh tuyệt đối, của các con số để loại bỏ những tầng lớp của sự nhằm lẫn và mâu thuẫn” Chỉ số đo lường hiệu suất là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của tổ chức, các bộ phận chức năng hay từng cá nhân Việc sử dụng các thước đo hiệu suất để xác định xem liệu Công ty có đạt được các mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược hay không Cụ thể, chúng ta có thể mô tả các thước đo như các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu suất so với kết quả mong đợi Tuy nhiên, không có sự định nghĩa đơn giản nào có thể thực sự trình bày hết được sức mạnh mà các thước đo hiệu suất mang lại cho tổ chức Các thước đo truyền đạt sự tạo ra giá trị theo những cách mà ngay cả những bài phát biểu thuyết phục nhất của Giám đốc điều hành cũng không bao giờ làm được Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn đường cho các hành động mong muốn, cho tất cả nhân viên để họ thấy có thể giúp đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức như thế nào và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình chung hướng đến mục tiêu chiến lược (Niven, 2006)
1.4.4.1 Phát triển các chỉ số đo lường liệu suất
Trang 32» Tổng tài sản
" Tổng tài sản/ nhân viên
"_ Lợi nhuận trên mỗi nhân viên
" - Doanh thu/ tổng tài sản "Lãi gộp
"Thu nhập thuần
"_ Doanh thu từ sản phẩm mới "_ Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)
" _ Thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE) ' " _ Thu nhập trên vốn đầu tu (ROD),
" Cổtức
"Giá cổ phiếu = Dong tién "Tổng chỉ phí
= Kha nang thanh toán lãi vay " Vòng quay khoản phải thu " Vong quay hàng tồn kho
Các thước đo cho viễn cảnh khách hàng: Khi lựa chọn các thước đo trong viễn cảnh này doanh nghiệp cần trả lời những câu hỏi sau: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Khách hàng mong đợi điều gì ở chúng ta? Những câu hỏi nghe có vẻ rất đơn giản nhưng đặt ra nhiều thách thức cho doanh nghiệp, Các chỉ số đo lường sẽ được thể hiện trong các tuyên bố giá trị như: sự xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm, sự thân thiết với khách hàng Dưới đây là một số chỉ số đo lường viễn cảnh khách hàng thường được sử dụng:
" Sự hài lòng của khách hàng " Lòng trung thành của khách hàng "Thị phần
" _ Sự than phiền của khách hàng
*_ Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng
= Tilé hang tra lai
Trang 33"_ Tỉ lệ mất khách hàng
w _ Tỉ lệ khách hàng tăng thêm »._% thu nhập từ khách hàng mới "Tần suất giao dịch
» _ số lượng khách hàng trên từng nhân viên
Các thước đo cho viễn cảnh quy trình nội bộ: Khi phát triển các chỉ số đo lường trong viễn cảnh này doanh nghiệp cần chú ý đến các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là cỗ đông Dưới đây là các chỉ số đo lưởng trong viễn cảnh quy trình nội bộ thường được sử dụng:
" - Chỉ phí trung bình cho việc thực hiện một giao dịch " Giao hàng đúng hẹn
"“_ Chỉ phí nghiên cứu phát triển “ Tham gia vào cộng đồng
= Co sở dữ liệu của khách hàng có sẵn "_ Tính liên tục của vấn đề cải tiến
" Mức độ lãng phí khi chuyển đổi quy trình *_ Thời gian hệ thống bị sự cố
"_ Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường " _ Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có
" Cc yéu cầu bảo hành
Các thước đo cho viễn cảnh học hỏi và phát triển: Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong viễn cảnh đào tạo và phát triển trong Thẻ điểm cân bằng thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn cảnh còn lại Các chỉ số đo lường đào tạo phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức Dưới đây là một số các chỉ số đo lường trong viễn cảnh đào tạo và phát triển thường được sử dụng: /
= $6 nhân viên đã qua huấn luyện
" _ Số nhân viên được đào tạo chéo
Trang 34"_ SỐ năm phục vụ trung bình
" _ Tỉ lệ giao tiếp truyền thông trong nội bộ " _ Tỉ lệ % nhân viên có bằng cấp cao
"_ Các đề xuất của nhân viên
"Vi phạm nội quy
1.4.4.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất
Những lựa chọn liên quan đến mục tiêu, chỉ tiêu Và sáng kiến để đạt chỉ tiêu đều phải được cân nhắc.kỹ lưỡng trong việc phát triển Thẻ điểm như nền móng của hệ thống quản lý Do.d6, việc lựa chọn các thước đo hiệu suất là những lựa chọn khó khăn bởi những thước đo đó chính là cốt lõi của hệ thống Thẻ điểm và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả doanh nghiệp Một số tiêu chuẩn cho việc đánh giá và lựa chọn các thước đo
Liên kết với chiến lược (Linkage to Strategy): Việc lựa chọn các chỉ số đo lường không có ảnh hưởng hoặc liên quan gì đến chiến lược sẽ dẫn đến tình trạng nhân viên hoạt động rất chăm chỉ để hoàn thành một công việc nào đó nhưng công việc đó lại không giúp ích nhiều cho chiến lược của doanh nghiệp
Khả năng định lượng (Ability to Quariƒ)): Những đơn vị triển khai Thẻ điểm thường đưa vào các thước đo dựa trên sự đánh giá chủ quan về thành tích chẳng hạn như việc xếp hạng các thành tích của nhà cung cấp là “ tốt”, “ khá” hoặc “ trung bình” Với cách xếp hạng như vậy thì chỉ thu được các đánh giá chủ quan và câu trả lời khác nhau giữa những người đánh giá
Khả năng tiếp cận(Accessibilijy): Nhiều chỉ số đo lường có ý nghĩa nhưng phải tốn chỉ phí cao và đầu tư về công nghệ để có thể thu thập được số liệu Vì vậy khi đánh giá chỉ số đo lường thì khả năng thu thập dữ liệu rất quan trọng, khả năng thu thập ở đây phải tính tới cả nguồn lực và chỉ phí, tránh tình trạng chúng ta đưa ra một chỉ số đo lường cao và chỉ phí để thực hiện là rất cao
thậm chí không thể thực hiện được
Dễ hiểu (Ease of Understanding): Một chỉ số đo lường đưa ra phải rất dễ hiểu đối với người đọc Người đọc phải đễ dàng hiểu được chỉ số đo lường này có tác động như thế nào tới chiến lược, giá trị cao hay thấp của chỉ số đo lường
Trang 35là tốt, việc này giúp truyền tải xuống những người thực hiện phía duéi một cách hiệu quả
Tránh xung d6t (Counter — Balanced): Một số chỉ số đo lường khi có kết quả tốt lại ảnh hưởng xấu tới kết quả của một số chỉ số đo lường khác - ví dụ "giá rẻ" và "doanh số" - nếu không có thêm những yếu tố khác (trường hợp này là "số lượng bán ra") Vì vậy khi đưa ra các chỉ số đo lường hạn chế việc đưa các chỉ số đo lường mang tính xung đột như trên
Sw liên quan (Relevance): Khi dua ra công thức để xác định giá trị của một chỉ số đo lường thì một trong những yêu cầu cần thiết là có những thay đổi nào quan trọng ảnh hưởng tới chỉ số đo lường này thì chúng ta có thể nhanh chóng nhận ra để có thể giải quyết chúng Nhưng có những chỉ số đo lường được xác định dựa trên rất nhiều yếu tố khác nhau ví dụ "mức độ hài lòng của nhân viên" có thể phải xác định bằng nhiều yếu tố như " số lần than phiền", điều này dẫn tới tình trạng khi một yếu tố thay đổi lớn nhưng sự thay đổi của chỉ số đo lường là ít, khó nhận ra Việc này nhiều khi rất nghiêm trọng vì chúng ta không xác định nhanh được những tác động tiêu cực để giải quyết
Hiéu nhét quén (Common Definition): Can phải chi rõ khái niệm đơn giản, xúc tích và dễ hiểu nhất của chỉ số đo lường và đảm bảo các thành viên khác đồng ý với bạn
1.4.5 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Acfions —
KPAs)
Chương trình hành động là các hoạt động, dự án hoặc hành động cụ thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược Việc xác định các chương trình hành động một cách chính xác sẽ giúp cho doanh nghiệp vượt qua các chỉ tiêu hiệu suât của mình -
Các chương trình hành động như sự tham gia của nhân viên, việc quản lý mối quan hệ của khách hàng, nâng cấp trang thiết bị, sự tăng trưởng, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng là các chương trình hành động phổ biến trong các doanh
Trang 36Để phát triển các chương trình hành động mang tính hỗ trợ cho việc theo đuổi các mục tiêu chiến lược là một trong những cách tốt nhất và dễ nhất để dành được lợi ích kinh tế nhanh chóng từ việc thực thi Thẻ điểm cân bằng Mỗi doanh nghiệp đều có rất nhiều chương trình hành động nhưng vì nguồn lực có giới hạn vì thế cần phải loại bỏ các chương trình hành động không giúp doanh nghiệp đạt được chiến lược là rất cần thiết Thẻ điểm cân bằng giúp cho doanh nghiệp loại bỏ các chương trình hành động không liên quan đến chiến lược, tập trung mọi nguồn lực cho các chương trình hành động tạo ra giá trị thực sự và dẫn
đến lợi thế cạnh tranh ự ‘
Để lựa chọn các chương trình hành động ưu tiên cần trải qua bốn bước: Bước 1: Tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại
Để đưa ra quyết định chính xác liên quan đến việc những chương trình hành động nào liên quan đến chiến lược hay không, trước tiên phải thu thập thông tin về tất cả các dự án hiện đang được thực hiện trong doanh nghiệp Các chương trình hành động này được thu thập từ bộ phận quản lý, lãnh đạo các phòng ban, phòng hoạch định chiến lược, đội ngũ nhân viên tài chính để tìm hiểu chỉ phí liên quan đến các chương trình hành động
Bước 2: Lập bản đồ cho các chương trình hành động theo các mục tiêu chiến
lược
Sau khi hoàn thành bước 1, khi đó ta đã có đầy đủ các thông tin về các chương trình hành động đang được thực hiện và đã sẵn sàng để lập bản đồ cho các chương trình đó theo các mục tiêu đã được xác định trong từng viễn cảnh của bản đồ chiến lược của mình Việc này rất đơn giản, lấy một chương trình hành động và xem xét nó trong bối cảnh của từng viễn cảnh Nếu nó đóng góp vào việc đạt được mục tiêu thì hãy đánh dấu lại, nếu không thì bỏ trống ô đó Bảng 1.1 minh họa cách thức lập bản đồ cho các chương trình hành động theo mục
tiêu chiến lược
Trang 37Bảng 1.1: Lập bản đồ cho các chương trình hành động theo các mục tiêu (Niven, 2006) Các chương trình hành động vị : 4 Ị g 8 J 5 8 a 4.44 8q lã a Acasa “J 4 |.) 983398 8.|3333ãã533 ; SHAHN STEW SES — = S dị d8 dị g dị <8 Viên Các mục tiêu äa35Š355ã55 ; s3ä3a5ã3ã3ãã1s cảnh AADARGIADSE
Tai | Tang doanh thu X
chính | Tăng tính hữu dụng tài sản x
Tang viéc hgp tac x Khach Xây dựng lòng trung thành x hàng - Tăng thị phân | x Quy | Phát triên thông tin khách hàng x trình nộ x| xi bô Giảm thời gian ngừng máy Ộ Đào tạo| Phát triển khả năng côt lõi x & Phát à x wt Tăng sự phân quyên triển Bước 3: Loại bỏ các chương trình hành động không mang tính chiến lược và phát triển những chương trình bị thất lạc
Trang 38hành động mới, các kế hoạch và phạm vi hoạt động được xác định rõ ràng, một ngân sách hợp lý và sự cam kết về nguồn tài nguyên cần thiết để hoàn thành chương trình hành động một cách thành công
Bước 4: Dành ưu tiên cho các chương trình hành động, chiến lược
Khi đã xác định các chương trình hành động mang tính chiến lược, ta phải xếp hạng chúng theo thứ tự để thực hiện các quyết định phân bổ nguồn lực vì nguồn lực luôn là hữu hạn
Bảng 1.2: Dành tru tiên cho các chương trình hành động BSC (Niven, 2006) Chương Chương Chương Các tiêu Tỉ : trình 1 trình 2 trình 3 N tr M6 ta 9 9 9 chuẩn ọn 2 u) › uì : u
8 Diém| ` y Đim| ` y Điêm x
đôi đôi đôi
Liên hệ với Khả năng của chương
chiến lược trình trong việc tác
45% 7 | 3.2 1 |0.445 6 | 27
động tích cực vào mục tiêu chiến lược
Giá trị hiện Giá trị hiện tại của các tại ròng lợi ích của chương trình| 15% 5 |0.75 10 | 1.5 8 12 được khâu trừ trong 5 năm Tông chỉ Tông chỉ phi băng tiên phí 10% | gồm lao động và 5 0.5 10 | 1.0 3 0.3 nguyên vật liệu Các yêu Nhân sự chủ chốt cần
cầu tài cho chương trình gồm
nguyên 10% | các yêu cầu về thờigian| 8 | 08| 10 | 10| 7 | 07
(nhân sự chính)
Thời gian Tổng thời gian dự tính
Trang 39với các kêt quả thành
công được dự đoán với
chương trình này
Tông điềm 6.35 5.95 6.5
Rõ ràng, tác động của các chương trình hành động trong việc định hướng chiến lược là mối quan tâm chính, nhưng chúng ta cũng không thể lờ đi những điều cơ bản về đầu tư như chỉ phí, giá trị hiện tại ròng, và thời gian hoàn thành Về cơ bản, mọi chương trình hành động nên có hoàn cảnh kinh doanh phù hợp để hỗ trợ ý kiến cho rằng chương trình hành động đó là cần thiết đối với việc đạt được chiến lược của tổ chức (Bảng 1.2 để giúp đưa ra quyết định dành sự ưu tiên) Từng tiêu chuẩn được gán theo một tỉ trọng phụ thuộc vào tầm quan trọng của nó trong tổ chức Trong đó, thang điểm được sử dụng ở đây là từ 0 đến 10 và Quy déi = Diém x Ti trong (Niven, 2006)
1.4.6 Phân bỗ ngân sách cho chương trình hành động
Các tổ chức sử dụng BSC để phát triển ngân sách với trọng tâm là chiến lược hoạt động Việc chỉ tiêu được quyết định bởi khả năng ảnh hưởng đến các mục tiêu chiến lược chứ không còn là kết quả của một phép tính lại đơn giản bảng ngân sách năm trước
Trang 40
Phương diện ||'Phương diện
tài chính quy trình nội
bộ
Sứ mệnh, giá trị, tầm |Mụe tiêu, chỉ số đo lường vả|
nhìn và chiến lược Phương điện chương trình hành động
Phương diện ||: đào tạo và khách hàng phát triển BANLANCE SCORECARD ¿ Các thể điểm cân bằng chỉ phối gân sách Các thể diễm cân bằng phân tầng Ngân sách hoạt động va von
Các khoản đầu tr cần thiết đễ hỗ trợ hoàn Cúc đơn vị kinh doanh và phòng ban phát
thành các chỉ tiêu của BSC trong toàn bộ tễ triển những mục tiêu cấp cao của BSC chive sé chỉ phối quy trình dự toán ngân
xắnh