DANH SÁCH CÁC BẰNG BIỂU
MỞ ĐẦU
PHANI TONG QUAN
1.1 Doanh nghiệp với khái niệm quản trị 1.2 Những chức năng cơ bản của quản trị
_ 1.2.1 Hoạch định
1.2.2 Tổ chức
1.2.3 Điều khiển
1.2.4 Kiểm tra
PHANI] GIỚI THIỆU VỀ HỢP DOANH CO-LIG
2.1 Đối tác Việt Nam 2.2 Đối tác nước ngồi
2.3 Nguyên nhân hình thành Hợp Doanh
2.4 Hình thức liên doanh và vốn gĩp 2.5 Thị trường và tiểm năng phát triển 2.6 Kết qủa hoạt động của CO-LIG
trong năm 1994,1995 PHẦN Il HIỆN TRẠNG QUẦN TRI
Trang 3DANH SÁCH CÁC BẰNG BIEU
Bảng1 :
: Tam quan trị trong tổ chức
: Các tín hiệu phản hồi đối với hành vi Bảng 2 Bảng 3 Bảng 4 Bảng 5 Bang 6 Bang 7 Bảng 8 Bảng 9 Bảng 10 Bang 11 Bang 12 Bang 13 Bang 14 Bảng 16 Bảng 18 Biểu đồ 1 _ Biểu đồ 2 :
Các bước để hoạch định chiến lược lãnh đạo của nhà quản trị
: Vịng liên hệ ngược kiểm tra quản lý : Sản lượng Tơm trên thế giới
: Sản lượng Tơm nuơi trên thế giới
: Sản lượng Tơm nuơi trên thế giới năm 1995 : Tăng trưởng trong ngành thủy sản Việt Nam 1990-1995 : Bảng tổng kết tài sản Hợp Doanh CO-LIG 31/12/1994 và 31/12/1995 : Kết quả kinh doanh của Hợp Doanh CO-LIG 1994 và 1995
: Các chỉ tiêu đánh giá về tài chính của
Hợp Doanh CO-LIG trong năm 1994 và 1995
: Quyền hạn phê chuẩn |
: Nhiệm vụ và tiến trình thực hiện
: Kế hoạch cơng tác trong tuần
Bảng 15: Nhật biên
: Tinh hinh cơng tác trong ngày
Bảng 17 : Báo cáo hoạt động trong tuần _
: Lưu đồ của quá trình kiểm tra và sửa chữa
: Giá Tơm trên thế giới 1989 - 1992
Trang 4"MỞ ĐẦU
_ Luật đầu tư nước ngồi tại Việt Nam ban hành từ năm 1987 đã được
xem là một trong những luật đầu tư nhiều ưu đãi nhất so với các nước trong
khu vực Cùng với chính sách “mở cửa" luật đầu tư đã thực sự thu hút các nhà
kinh doanh ngồi nước tham gia hoạt động sản xuất tại Việt Nam, nơi đang được xem là một thị trường mới và nhiều triển vọng
Theo số liệu của Bộ Kế hoạch và Đầu Tư, từ số vốn đầu tư gần 100
triệu USD trong thời đoạn 1988-1990 đến ngày 14 tháng 8 năm 1996 đã tăng
lên đến 22.603 tỉ USD với 1.725 giấy phép đã cấp Trong đĩ Thành Phố Hồ Chí Minh luơn dẫn đầu số lượng giấy phép xin đầu tư tương đương 537 /1.725 giấy phép ( Thời báo Kinh Tế Saigon, 11.7.1996)
Tuy vậy khơng phải lãnh vực hoạt động nào cũng đang là điểm nĩng
thu hút đầu tư nước ngồi Nếu đa số các giấy phép đã cấp tập trung vào
ngành cơng nghiệp thực phẩm (45,82%), cơng nghiệp khai thác mỏ (9,21%),
Khách sạn và nhà hàng (15,32%) thì một số lượng rất khiêm tốn giấy phép
hoạt động trong lãnh vực nơng nghiệp và trong đĩ ngành thủy sản chỉ cĩ
0,02% với số vốn thực hiện là 208 triệu USD (Thời báo Kinh Tế Saigon
5.9.1996 )
Điều trái ngược rằng, thủy sản đang là một trong 3 ngành đem lại ngoại -
tệ nhiều nhất cho Việt Nam tử những năm 80 cho đến nay Trong đĩ ngành nuơi tơm của Việt Nam đang đuợc xếp thứ 07 trên tổng số các nước xuất
khẩu tơm nuơi trên thế giới trong năm 1995 với sản lượng 50.000 tấn
(Infofish , 1/1996) Hiện nay diện tích nuơi trồng thủy sản tại Việt Nam đã gia
tăng hơn 200.000 Ha và đến năm 2.000 con số này số đạt tới 300.000ha Tiểm năng sẵn cĩ và đang được nhà nước khuyến khích đầu tư, nhưng trên thực tế lại chưa thấy những hoạt động mạnh mẽ của đầu tư nước ngồi
trong lãnh vực này Một vài báo cáo tản mạn và khơng chính thức đã đề cập
và giải thích bằng lý do: những rủi ro thường thấy trong sản xuất nơng nghiệp đã khơng hấp dẫn người đầu tư Thế nhưng, giải thích như thế nào khi nghề
nuơi tơm, được coi là một loại hình sản xuất nơng nghiệp, lại dang phát triển
Trang 5theo cách suy nghĩ này thì yếu tố quản trị các đơn vị nuơi trồng thủy sản phải được xem như là một yếu tố quan trọng để nghiên cứu và đánh giá tác động
_ của nĩ lên kết quả hoạt động của các doanh nghiệp nuơi trồng thủy sản, đặc
_ biệt là các doanh nghiệp cĩ vốn đầu tư nước ngồi Trong khi đĩ, một trong
các lý do chính mà nhà nước Việt Nam khuyến khích đầu tư vào ngành nuơi
trồng thủy sản là để tận dụng vốn, kỹ thuật và phương thức quản lý tiên tiến
cuả nước ngồi nhằm nhanh chĩng phát triển kinh tế ở những vùng duyên hải
Việt Nam
Luận văn này là những cố gắng ban đầu để gĩp phần hồn chỉnh các báo cáo về hiện trạng quản trị trong ngành nuơi trồng thủy sản, mà vì một lý do nào đĩ những người cĩ trách nhiệm đã hay chưa để cập đến Các khĩ
khăn khi tra cứu dữ liệu cuả ngành và những bất tiện trong việc xin tham khảo số liệu của các doanh nghiệp thuộc ngành nuơi thủy sản đã khiến chúng tơi chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu trong trường hợp “Hợp Doanh CO-LIG” mà
thơi
Đề tài “ Đánh giá hiệu quả quản trị của Hợp Doanh CO-LiIG” được thực
hiện từ tháng 4/1996 đến tháng 9/1996 Trong một thời gian ngắn, chúng tơi cố gắng tìm hiểu tồn bộ khung cảnh quản trị của Hợp Doanh cùng các quan hệ cá nhân và lối úng xử cuả các thành viên trong tổ chức này Mục đích của
để tài nhằm xác định các nguyên nhân gây ra tình trạng quản trị kém hiệu
quả của Hợp Doanh và đưa ra các biện pháp cải tiến hệ thống quản lý hiện hữu
Phương pháp luận chính của luận án là phân tích hiện trạng quản trị
của Hợp Doanh CƠ-LIG qua việc tiếp cận bốn chức năng cơ bản của quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Lãnh đạo; Kiểm tra Các giải pháp được đưa ra để
cải tiến tình trạng quản trị của Hợp Doanh CO-LIG cũng nhằm mục đích hồn - thiện bốn chức năng cơ bản này
.Luận án bao gồm các nội dung :
e Phần I : Tổng quan
ø PhẩnII : Giới thiệu về Hợp Doanh CO-LIG
Trang 6ích phần nào cho các quản trị viên đang cơng tác trong ngành nuơi trồng thủy
sản hiện nay
Trang 7nu nh PHAN | - TONG QUG@N
11 Deauh woliife uti bhdée acim gudu tre
1.2 Nhiéiug chic wing co bdu cia gudu tré 12.1 foack diah | 1.2.2 | “76 cức
8.8 Điều đđđểu -
Trang 8TONG QUAN
1.1 Doanh nghiệp và khái niêm quan tri:
“Quản trị là một hoạt động thiết yếu, nĩ đảm bảo phối hợp các nổ lực cá
nhân nhằm đạt được các mục đích của nhĩm Mục tiêu của mọi nhà quản trị là
nhằm hình thành một mơi trường mà trong đĩ con người cĩ thể đạt được mục
đích của nhĩm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn cá nhân ít nhất." (Harold Koontz et al, Những vấn để cốt yéú cuả quản lý, Tr 29 - Nhà Xuất
Bản Khoa Học Kỹ Thuật - Hà Nội, 1994)
Như vậy hoạt động quản trị bắt nguồn từ lúc con người tập hợp với nhau thành một tập thể để cùng thực hiện chung một cơng việc hay một mục tiéu
nào đĩ Quản trị biểu hiện mối quan hệ giữa người với người và cách quản trị đã là một yếu tố cần thiết để phối hợp các nổ lực cá nhân Yếu tố quan tri
ngày càng trở nên quan trọng hơn vì con người ngày càng dựa vào các nổ lực chung trong cơng việc và vì nhiều nhĩm cĩ tổ chức trở nên rộng lớn hơn
Ngồi ra việc thực hành quản trị cịn giúp các nhĩm, tổ chức, doanh
nghiệp thu được những hiệu quả đáng kể trong hoạt động của họ Nếu coi hiệu quả là mức chênh lệch giữa kết quả và chí phí thì hoạt động quản trị
nhằm làm hợp lý hố các quá trình đưa đến việc giảm chi phí do đĩ làm tăng
hiệu quả Diéu nay cho thấy, nếu khơng cĩ một hệ thống quản trị tốt, đơi khi
doanh nghiệp cũng thu được các kết quả nhưng với chỉ phí cao và hoạt động
đĩ khơng đem lại hiệu quả đích thực Về lâu dài doanh nghiệp sẽ mất đi cơ hội giảm giá thành và khĩ tồn tại trong điều kiện cạnh tranh
Một hoạt động quản trị tốt sẽ dem lai:
e_ Giảm chỉ phí các nguồn lực đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng đầu ra,
hay
e_ Giữ nguyên yếu tố đầu vào mà gia tăng sản lượng đầu ra, hoặc e_ Vừa giảm chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng đầu ra
(Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị Học, Tr;9 - Nhà Xuất Bản Thống Kê - Thành
Trang 9Như vậy nhiệm vụ cuả quản trị là gì 2 Về căn ban quan trị cĩ 4 chức
năng:
* Chức năng hoạch định : Định rõ mục tiêu, thiết lập chiến lược
* Chức năng tổ chức : Nhiệm vụ phải làm 2? Ai thực hiện
* Chức năng lãnh đạo : Tác động lên con người để họ cố gắng đạt
được mục tiêu đã định
* Chức năng kiểm tra : Theo dõi, sửa chữa các hoạt động cho phù
hợp với kế hoạch hoạt động
Do tầm quan trọng của cơng tác quản trị, ngày nay “đa phần các Hội
Đồng Quản Trị các Doanh nghiệp tuyển dụng những quản trị viên tài ba, cĩ
nghiệp vụ, làm Tổng Giám Đốc vì tài khéo léo quản trị của họ hơn là vì họ cĩ
quyển hay khơng cĩ quyền sở hữu trong doanh nghiệp” ( Lê Đình Viện, Quan
trị Xí Ngiệp hiện đại, tr 12 - Nhà Xuất Bản Trẻ - Thành Phố Hổ Chí Minh,
1994)
1.2 Những chức năng cơ ban cua Quan Tri:
1.2.1 Hoach đỉnh :
Trong quá tình hoạt động , các doanh nghiệp phải xác lập các mục tiều trước mắt và mục tiêu lâu dài để hồn thành sứ mạng cuả mình Muốn đạt
được mục tiêu, doanh nghiệp cần xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể
tức là phải tiến hành cơng tác hoạch định
Một cách tổng quát, hoạch định là cơng việc nghiên cứu và ấn định các
mục tiêu, đồng thời để ra biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đĩ Một
cách khác, hoạch định chính là việc xem sét sẽ phải làm gì? làm như thế nào?
khi nào? và ai thực hiện?
Để hoạch định, nhà quản trị cần dựa vào các yếu tố liên quan đến
nguồn lực của doanh nghiệp, các kinh nghiệm trong quá khứ, tình hình hoạt - động hiện tại, những mong muốn của doanh nghiệp trong tương lai từ đĩ đưa
Trang 10triển khai các vấn để như sau : - Mục đích hoạt động - Đường lối chính sách - Kế hoạch chương trình - Ngân sách điều hành - Cơ cấu tổ chức - Biện pháp kiểm sốt - Lịch trình hoạt động - Tiêu chuẩn - Phương pháp - Thủ tục làm việc
- Chi tiéu đo lường và đánh giá
- Như vậy chức năng hoạch định đem lại những lợi ích cơ bản cho doanh
nghiệp là : giảm bĩt các bất định, chú trọng vào các mục tiêu và tạo khả năng
đạt các mục tiêu một cách kinh tế; cho phép cấp quản lý cĩ thể kiểm sốt quá
trình thi hành nhiệm vụ Và như thế chức năng hoạch định đã trở thành chức năng quan trọng nhất trong 4 chức năng cở bản của quản trị
Trong quản trị, thơng thường phân biệt hai loại hoạch định :
* Hoạch định chiến lược : Chủ yếu là việc xác định và dự đốn những
sự kiện quan trọng liên quan đến chiều hướng phát triển của doanh nghiệp
Loại hình này giúp cho các quản trị viên hàng đầu trong doanh nghiệp xác
định và điểu phối các hoạt động quan trọng Các bước để hoạch định chiến lược được mơ tả như sau (Harold et al, Những vấn để cốt yếu cuả quản lý,
Trang 11Bang 1: _ CAC BUGC ĐỀ HOẠCH BINH CHIẾN LƯỢC
-| Nhận thức cơ hội dựa trên sự ˆ
hiểu biết về thị trường Sự cạnh tranh Nhu cầu khách hàng Điểm mạnh cua ta Điểm yếu của ta ị
So sánh các phương án dựa trên các mục tiêu phải thực hiện
Phương án nào cho chúng ta cơ hội † tốt nhất đạt được mục đích của chúng ta với chỉ phí ít nhất và lợi ` nhuận cao nhất Lập các mục tiêu hay mục đích
Đầu là nơi ta muốn đến, cái gì ta muốn thực hiện và khi nao ‡ sẽ ị thực hiện Chọn một phương án _| Chọn chương trình hành động mà chúng ta sẽ theo đuổi Xem xét các tiền đề hoạch định các kế hoạch của chúng ta sẽ hoạt động ở mơi trường nào : Bên
trong hay bên ngồi [ Hoạch định các kế hoạch phụ trợ Mua thiết bị Mua vật liệu Thuê, đào tạo nhân viên Phát triển sản phẩm mới Xác định phương án
Phương án nào hưá hẹn nhất để:
đạt được mục tiêu cuả chúng ta ị
Số hố bằng hoạch định ngân quỹ
| Lập ra các ngân quỹ như : Số lượng và giá bán
Chỉ phí tác nghiệp cần thiết cho kế
Trang 12- trình hành động ngắn hạn, sử dụng các nguồn lực đã được phân phối để hồn
thành nhiệm vụ Bảng dự trù ngân sách là một loại hoạch định tác nghiệp trình bày nguồn tài chánh cần cung cấp cho một hoạt động trong một thời gian cụ thể và mức độ giới hạn của việc chỉ tiêu cho mục đích đĩ
1.2.2 Tổ Chức :
Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý là nhiệm vụ quan trọng cuả nhà
quản trị Một tổ chức tốt sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ quản trị trở
nên hiệu quả hơn :
Mục tiêu của chức năng tổ chức là hình thành một mơi trường thuận lợi
cho mỗi cá nhân và cho từng bộ phận của doanh nghiệp để cĩ thể phát huy
được mọi khả năng của tung thành viên cho hoạt động chung
Bộ máy của doanh nghiệp phải được tổ chức sao cho đảm bảo việc chỉ
huy thống nhất; phù hợp với mục tiêu đã xác định; tiết kiệm chỉ phí; cân đối về
quyền hành - trách nhiệm về lợi ích giữa các bộ phận; cĩ tính linh hoạt để sẵn
sàng đối phĩ với các thay đổi trong thực tế hoạt động sản xuất và kinh doanh Một phần trong việc tổ chức là thiết lập các bộ phận trong doanh nghiệp tử đĩ hình thành các cấp tổ chức Lý do của việc phân cấp tổ chức xuất phát từ giới hạn của tầm quản lý Tầm quản lý hay cịn gọi là tầm kiểm sốt là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà nhà quản trị cĩ thể điều khiển hiệu qủa nhất Thơng thường tầm quản lý rộng sẽ đưa đến việc phân chia bộ máy doanh nghiệp thành ít cấp bậc, trái lại tầm quản lý hẹp sẽ làm phát sinh nhiều cấp bậc trong tổ chức doanh nghiệp Bảng 2 mơ tả hai loại
Trang 13Bang 2: TAM QUAN TRI TRONG TO CHUC Tổ chức với các tầm quản lý hẹp ==————¿ "Ta, pha,
Uu điểm Khuyét điểm
© Giám sát chặt chế e Cấp trên dễ can thiệp quá sâu
e Kiểm sốt chặt chế vào cơng việc cấp dưới
øe Liên lạc nhanh giữa cấp trên và s Cĩ nhiều cấp quản lý
cấp dưới ø _ Tốn kém do nhiều cấp quản lý
Khoảng cách quá xa giữa cấp cao nhất và cấp thấp nhất Tổ chức với các tầm quản lý rộng ——] —¬ co cS co GeEtb oto oo oo
Uu diém Khuyét diém
e_ Cấp trên buộc phải phản chia e_ Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ
quyền hạn dẫn tới ách tắc các quyết định
Trang 14Các cấp bậc quản trị chủ yếu như sau :
* Cấp bậc l : Gồm những quản trị viên hàng đầu, quyết định các đường
lối, chiến lược cuả doanh nghiệp (chủ tịch, tổng giám đốc)
* Cấp bậc IT: Gém những quản trị viên trung gian, chỉ đạo việc thực thi
_ các đường lỗi tại các bộ phận chính trong doanh nghiệp (giám đốc bộ phận,
trưởng phịng)
* Cấp bậc Hl: Gém các quản trị viên chỉ đạo thực hiện các cơng việc cụ thể (quản đốc, kiểm sốt viên)
Sự phân chia cấp bậc quản trị đã dẫn đến việc phân quyển trong tổ chức Đây cũng là điều tất yếu nhằm giúp các bộ phận cĩ thể phát huy hết năng lực của mình và tránh cho lãnh đạo cấp cao phải tốn nhiều thời gian
trong các tác vụ thơng thường mà bỏ đi những quan tâm mang tính cách chiến
lược Giao quyền và ủy quyển là hai hình thức của phân chia quyền hạn trong
quản trị Tuỳ theo mơi trường hoạt động của doanh nghiệp, tùy theo mục đích
cần đạt được mà sự phân quyền này càng lớn hay bị giới hạn trong một chừng mực nào đĩ Tuy vậy, cần nhìn nhận việc phân quyển giống như là một nghệ thuật trong lãnh đạo, nĩ chịu ảnh hưởng bởi tâm lý người phân quyển va người thừa nhận Do vậy việc phân quyền yêu cầu phải được giải thích rõ ràng
Trang 1512
Một số mỏ hình tổ chức cơ bản thường được áp dụng như sau :
1.2.21 Tổ chức theo chức năng : Thường áp dụng trong doanh nghiệp
chỉ hoạt động trong một lãnh vực hay trong một phân khúc thị trường nào đĩ Giám Đốc [Tro ly GD | | Nhân sự | Tem Ưu điểm
øe_ Phản ảnh logic các chức năng - øe_ Chuyên mơn hĩa ngành nghề, cĩ
thể phát triển sản xuất lớn
øe_ Giữ được sức mạnh và uy tín của
chức năng chủ yếu
ø Đơn giản hố việc đào tạo
e Tạo ra các biện pháp kiểm sốt chặt chế cuả cấp cao nhất © © Tài chính Khuyết điểm Chỉ cĩ cấp cao nhất cĩ trách nhiệm về lợi nhuận
Quá chuyên mơn hố, tạo ra cách
nhìn quá hẹp đối với nhân viên
chủ chốt |
Hạn chế phát triển cuả những
người quản lý chung
Giảm sự phối hợp chức năng
Trang 161.2.22 T6 chic theo don vi: Giám Đốc Hoạt Động A | - | Hoạt Động B Hoạt Động C Hoạt Động D Ưu điểm
Tạo khả năng đáng giá tồn cơng s ty trên từng đơn vị hoạt động, trên
từng phân khúc chiên lược Cĩ cái
_ nhìn rõ ràng về thị trường chung
và thị trường từng đơn vị hoạt động
Kiểm sốt dễ cĩ hiệu lực hơn theo s định hướng tập trung vào lợi nhuận Hạch tốn riêng trên từng đơn vị s nén cĩ thể gắn các mục tiêu rõ ràng trên từng đơn vị Làm xuất hiện các cán bộ tổng quát Khuyết điểm
Khơng cho phép khai thác hiệu
quả tăng theo qui mơ vì khơng cĩ
sự chuyền mơn hố
Các chuyên gia bị phân tán trong
tồn cơng ty và khĩ khăn trong
việc tổng hợp hoạt dong toan céng ty
Phuc tap trong quan ly khi ma tính độc lập trong từng đơn vị quá
Trang 1714 1.223 Tổ chức theo ma trân : Chủ Tịch Phĩ ChủTịch Phĩ ChúTịch Phĩ ChủTịch Phĩ ChủTịch Cơng nghệ Sản xuất Kinh doanh Tài chính Quản lý dự án - A Quan ly dy an B Quan ly dy an Cc
Uu diém Khuyét diém
Định hướng theo kết quả cuối s cùng Xác định chuyên mơn được bảo s đảm trong tổ chức Cĩ sự mâu thuẫn về quyền hạn Cĩ khả năng cĩ sự khơng thống nhất về mệnh lệnh
Xác định chính xác trách nhiệm s_ Địi hỏi người quản lý phải cĩ ảnh
Trang 181.2.3 Điều khiển :
Điều khiển là một nghệ thuật hay một quá trình tác động đến con người
sao cho họ đĩng gĩp một cách tự nguyện và nhiệt tình theo các mục tiều của
tổ chức Dù ở bất cứ mơ hình tổ chức nào Giám Đốc bao giờ cũng là người
chịu trách nhiệm về sự thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp, như là một qui luật các thành viên cịn lại trong doanh nghiệp cần phải phục tùng mệnh lệnh của Giám Đốc
Tuy vậy, quyền hành của nhà lãnh đạo khơng chỉ xuất phát từ chức vụ mà họ đang giữ mà cịn từ sự thừa nhận của cấp dưới đối với khả năng lãnh
đạo của họ Cĩ thể nĩi thành cơng của nhà quản trị phụ thuộc vào khả năng
lãnh đạo nhân viên dưới quyền Xuất phát từ đĩ mà bầu khơng khí quản trị
những ưu, khuyết điểm trong phong cách lãnh đạo sẽ cĩ ảnh hưởng rất lĩn đến tinh thần làm việc của tổ chức
Thế nào là năng lực lãnh đạo? Đây chính là khả năng động viên, tác
động, điểu khiển và thơng đạt với nhân viên dưới quyền của nhà quản trị Tùy theo điểu kiện thực tế và cách tiếp cận mà các nhà quản trị cĩ các phong
cách và hành vi lãnh đạo khác nhau : Chuyên quyển; Dân chủ; Tham gia và
tự do hành động | | ,
Resis Likert (*) da xác định được 4 hệ thống quản lý :
# Hệ thống 1 : Quản lý quyết đốn - áp chế : Nhà quản trị chuyên
quyển cao độ, cĩ ít lịng tin vào cấp dưới Thúc đẩy nhân viên bằng hình thức
đe dọa trừng phạt Chỉ tiến hành thơng tin từ trền xuống
* Hé thống 2: Quản lý quyết đốn - nhân từ : Nhà quản trị được cấp
trên tin tưởng Tin vào thuộc cấp và thúc đẩy họ bằng hình thức khen thưởng
và một ít đe dọa và trừng phạt Cho phép cĩ ít nhiều thơng tin lên trên và tiếp thu phần nào ý kiến cấp dưới
* Hệ thống 3 : Quản lý tham vấn : Nhà quản trị tin tưởng và hy vọng
nhiều nhưng khơng hồn tồn vào cấp dưới Thúc đẩy bằng khen thưởng, ít
Trang 1916
* Hé théng 4: Quan ly tham gia theo nhém : Nha quan trj cĩ long tin va
hy vọng hồn tồn vảo cấp dưới ở mọi vấn để Luơn thu nhận các ý kiến và tư
tưởng của cấp dưới Cĩ những phần thưởng về kinh tế cho việc tham gia theo
nhĩm vào việc thiết lập thực hiện và đánh giá các mục tiêu Thực hiện trao đổi thơng tin hai chiều và thơng tín hàng ngang Khuyến khích việc ra quyết định trong phạm vi toan | bộ tổ chức
Resis Likert (*) cũng nhận thấy rằng các nhà quản trị áp dụng hệ thống 4 thường thu được nhiều thành cơng lớn với tư cách là người lãnh đạo Lý do
chủ yếu của sự thành cơng này là phạm vi tham gia trong quản lý được mở
rộng trong tồn tổ chức và duy trì sự hỗ trợ từ cấp dưới
Trang 20Bang 3: CUA NHA QUAN TRI Béc doan CÁC TÍN HIỆU PHẢN HỒI ĐỐI VỚI HÀNH VI LÃNH ĐẠO Dân chủ Lãnh đạo suy nghĩ thiết kế và ra quyết định Cấp lãnh đạo cần sự tham vấn về một số điểm nhưng vẫn giữ
tồn quyền quyết định Quy&! hạn của tập/thể gia tang 7% ~x< ¥ Nhém quyét - định trong phạm vi giới hạn nào đĩ Lãnh đạo hướng dẫn tạo sự dễ dàng,rèn luyện, chia sẽ quyền 8 Xây dựng mục đích yêu cầu, phương pháp,kế hoạch, chương trình lựa chọn cấp chỉ huy _ 6 Tham gia 5 vao qua Nĩi lên trình tư 4 những duy và Sự đồng quan xây dựng ý điểm những Cho ý khác biệt quan kiến Đề ra niệm 2 sáng Tham gia Làm cho , kiến, giải đúng - những quyết Phục chiếu than một số tùng lịng phiển vấn đề mệnh hay địi lệnh hồi Nhém chỉ là phương tiện Nhĩm bắt đầu được quan tâm đến-Phát biểu cái gì? tại sao?
Trang 2118
1.2.4 Kiểm tra :
Kiểm tra là một nỗ lực cĩ hệ thống nhằm thiết lập những tiêu chuẩn,
những hệ thống phản hồi thơng tin nhằm so sánh những thành tựu thực hiện với những định mức đã đề ra và để đảm bảo rằng những nguồn lực đã và đang được sử dụng cĩ hiệu quả nhất cho việc đạt mục tiêu của doanh nghiệp
Qua việc kiểm tra, nhà quản trị dễ dàng :
* Làm sáng tỏ va dé ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo
thứ tự quan trọng -
* Xác định và dự đốn những chiều hướng chính và những thay đổi cần thiết liền quan đến thị trường, sản phẩm, tài nguyên, cơ sở vật chất
* Làm đơn giản hố các vấn để về ủy quyền, chỉ huy, quyển hành và trách nhiệm
* Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục
* Phác thảo các chuẩn mực báo cáo
Dù việc kiểm tra được thực hiện tại bất kỳ nơi nào, hay đang kiểm tra
bất kỳ cái gì cũng đểu trải qua 3 bước: (1) Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra, (2)
Đo lường việc thực hiện theo tiêu chuẩn này, (3) Điều chỉnh những khác biệt
giữa tiều chuẩn và kế hoạch Để việc kiểm tra đạt hiệu quả và phản ánh đúng
thực trạng hoạt động và phát triển cuả doanh nghiệp các nhà quản trị phải tiếp cận chức năng kiểm sốt như là một hệ thống phản hồi, qua đĩ các
những sai lệch được phát hiện qua những thong tin, kết quả kiểm tra phản hồi
và việc đều chỉnh những sai lệch này cũng được thực hiện và cải tiến căn cứ trên các kết quả phản hồi thu nhận được sau khi áp dụng các biện pháp hiệu
chỉnh |
Tuy vậy cần lưu ý rằng chức năng kiểm sốt khơng phải tự nĩ sẽ giúp
Trang 22VỊNG LIÊN HỆ NGƯỢC KIỂM TRA QUAN LY Bang 4:
Xác định các | | So sánh thực Đo lường kết Kết quả_
sai lệch tại với các + quả thựctế thực tế
tiều chuẩn
Phân tích Chương trình Thực hiện Kết quả
các nguyên | hoạtđộng cách đểu +>| mong muốn
nhân sai điểu chỉnh chỉnh
lệch
Trang 23
— PHẨN II
—_ GIỚI THIỆU VỀ HOP DOANH CO-LIG
2.1 Dé tae Viét Nam
2.2 Déé tac udte ugede
2.3 Nguyén uhdu link thauk Pep Doank
2.4 fink thie lééu doank va vin gbfe
2.5 The trutug ua tiém uaug pdt tren
Trang 24PHAN II
GIGI THIEU VE HOP DOANH CO -LIG
2 1 Đối tác Việt Nam :
Cong ty PHAT: TRIEN KINH TẾ DUYÊN N HAL
Tên giao dịch : Coastal Fisheries Development Corp (COFIDEC ) -_ Trụ sở chính : 28.Tú Xương - Quận 3 - TP Hồ Chí Minh - Việt nam
Điện Thoại : 8296391 - 8225102 - 8201637 Fax : (848) - 8290546
- Lãnh vực hoạt động
- Nuơi trồng, đánh bắt, chế biến nơng lâm súc sản:
- Dich vu ty thác xuất nhập khẩu, dịch vụ thủy thủ và thu mua
hải sản, dịch vụ sửa chữa tàu thuyển ¬- :
- Xuất nhập khẩu trực: tiếp các mặt hàng nơng, lâm, hải, súc sản,
: hàng thủ cơng mỹ nghệ, thực phẩm
- Nhập khẩu trực tiếp máy mĩc thiết bị, nguyên vật liệu nang hố phục vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị
Năng lực tài chánh : Vốn kinh doanh tương đương 4.249 triệu đồng :
Thời gian: hoạt động: Doanh nghiệp n nhà nước, thành sp! từ 1987 :
22 Đối tác , nước ngồi :
- Cơng ty LIG MARINE PRODUCTS, Inc Trụ sở chính : 601 Golden Rock BLDG — 168 Salcedo street , Metro Manila - Philippines Điện Thoại : 817-5901 to 04 Fax : (632) - 817-0267 - Lãnh vực hoạt động © - Xuất nhập khẩu thủy sản và nơng s súc sản -_- Đánh bắt cá, chế biến thực phẩm thy sản - ~- Nuơi trồng thủy sản -
Trang 25-21
2.3 Nguyên nhân hình thành hợp doanh CO-LIG :
COFIDEC là một doanh nghiệp nhà nước cĩ nhiệm vụ chính là nuơi
trồng thủy sản tại Huyện Cần Giờ thành phố Hồ Chí Minh Tử năm 1987,
Cơng ty đã xây dựng các ao nuơi tơm quảng canh cải tiến đầu tiền tại Huyện
Cần Giờ, cho đến năm 1992 số diện tích nuơi tơm thuộc COFIDEC tại Cần
Giờ đã lên tới hơn 300 ha Năng suất nuơi tơm trong giai đoạn 1987-1989 Ihá khả quan, đạt trung bình 500kg/ha-năm với giá bán bình quân 6 USD/kg cao gap 3 lan gia thanh san xuất
Tuy vậy hình thức quảng canh vẫn thuộc loại hình khai thác với nguồn tơm giống chủ yếu được cung cấp từ thiên nhiên Sự thiếu hụt về con giống, các điểu kiện thời tiết khơng thuận lợi, những hạn chế về kỹ thuật nuơi trong
phương pháp quảng canh đã khơng thể làm gia tăng năng suất và giảm giá
thành Các yếu tố trên đã đưa sản lượng tơm nuơi giảm liên tục từ 1989 đến
1991, ở mức khơng quá 200 kg/ha-năm, giá bán khơng cao hơn giá thành sản phẩm, từ đĩ gây lỗ lã nghiêm trọng cho khu vực nuơi trồng thủy sản cuả
COFIDEC
Giải pháp khắc phục được lựa chọn là đầu tư chiều sâu, cải tiến mơ
hình nuơi tơm hiện hữu từ quảng canh sang bán thâm canh và thâm canh
nhằm nâng cao năng suất lên đến 1.000 kg/ha-năm Tuy vậy, năng lực tài chánh cuả COFIDEC lúc này khơng đủ thoả mãn cho một nhù cầu đầu tư mới các ao nuơi thủy sản hiện hữu với suất tái đầu tư ước tính khoảng 2.000
USD/na Để thực hiện mục tiêu này, COFIDEC đã ưu tiền phát triển hình thức -
hợp tác liên doanh với nước ngồi để tranh thủ khả năng tài chánh và cơng nghệ của đối tác
Trong khi đĩ, Cơng ty Lig Marine Products cũng là một cơng ty đang hoạt động trong ngành nuơi trồng thủy sản tại Philippines Sở hữu hơn 700 ha
diện tích nuơi tơm thâm canh và bán thâm canh tại vùng Đơng Nam
Philippines, Lig Marine Products đã gặt hái được nhiều thành cơng trong nuơi tơm Cơng ty đã đạt năng suất nuơi tơm bình quân là 1.000 kg/na-năm với giá bán trên 10 USD/kg, đạt mức lợi nhuận trên 1kg sản phẩm tương đương
4USD Tuy vậy, tình hình bất ổn về kinh tế và chính trị, giá nhân cơng cĩ
Trang 26biệt là những khĩ khăn do ảnh hưởng của núi lửa và bảo lớn thường xuyên
diễn ra hàng năm tại Philippines, đã khiến các nhà đầu tư trong lãnh vực này
kém chú trọng vào thị trường Philippines và quan tâm đến các thị trường mới như ở Việt Nam hay Trung Quốc Khuynh hướng chuyển vốn đầu tư từ
Philippines sang các quốc gia này ngày càng rõ nét trong những năm 1990
Lig Marine Products, một doanh nghiệp cổ phần mà phần lĩn số vốn gĩp từ
các doanh nhân quốc tịch Mỹ, đã trở thành doanh nghiệp Philippines dau tién đầu tư vào ngành nuơi thủy sản tại Việt Nam
Việc bổ sung các khiếm khuyết cuả hai bền đối tác đã dẫn đến việc
hình thành HỢP ĐỒNG HỢP TÁC KINH DOANH NUƠI TRỒNG THUY SAN
COFIDEC VÀ LIG gọi tắt là Hợp Doanh CO-LIG
2.4 Hình thức liên doanh và vốn dĩp :
Hợp Doanh CO-LIG_ hình thành trên cơ sở việc gĩp vốn giưã COFIDEC va Lig Marine Products, Inc theo tỉ lệ 50/50, trong do:
* COFIDEC gĩp vốn bằng giá trị xây dựng 218 ha ao nuơi tơm tại Huyện
Cần Giờ, TP Hồ Chí Minh tương đương 634.000 USD
* Lig Marine Products, Inc gĩp vốn bằng tiền, tương đương 634.000 :
USD cho chỉ phí hoạt động của dự án và cải tạo các ao nuơi tơm hiện hữu theo
mơ hình nuơi thủy sản tiền tiến
Thời gian hoạt động của Hợp Doanh theo giấy phép đầu tư là 10 năm
và cĩ thể triển hạn khi cần thiết: Địa điểm thực hiện dự án tại Huyện Cần Giờ
thành phố Hồ Chí Minh Sản phẩm hàng năm của liên doanh sẽ được xuất
khẩu tồn bộ, Việt Nam và Philippines cùng cử người tham gia quản lý Hợp
Doanh, riêng phiá nước ngồi chịu trách nhiệm về việc triển khai và quản lý kỹ
thuật sản xuất
2.5 Thi trường và tiềm năng phát triển :
Với khuynh hướng sử dụng các nguồn đạm ít chất Cholesterol trong
Trang 2723
1984 dén 1993, sản lượng khai thác và nuơi trồng tơm trên thế giới đã gia tăng từ 1, 84 triệu tấn (1984) lên 3,00 triệu tấn (1993)
Bảng 5: SAN LUONG TOM TREN THE GIGI PVT : Triéu tan Nam | 1984 | 1985 | 1986 | 1987 | 1988 | 1989 | 1990 | 1991 | 1992 | 1993 Sản lượng 1,85 |1,90 |2,00 | 2,00 | 2,10 | 2,20 | 2,60 | 2,60 | 2,80 | 3,00 "
(Nguồn : Tạp chí Khoa học và cơng nghệ thủy sản, số 3/1995)
Nhu cầu tiêu thụ tơm đang cĩ khuynh hướng gia tăng, tuy vậy khả năng khai thác đối tượng này trong tự nhiên đã tới mức giới hạn Theo dự đốn của
FAO, sản lượng khai thác tơm trên tồn thế giới vào khoảng 2,5 triệu tấn/năm mà thơi (Vũ Thế Trụ ,1993) Để bổ sung cho sự thiếu hụt này , người ta đã
chú trọng vào việc phát triển ngành cơng nghiệp nuơi tơm trên thế giới Với
hơn 50 quốc gia cĩ khả năng nuơi tơm, sản lượng tơm nuơi trên tồn cầu đã
tăng dần từ 1984 cho đến nay :
Bảng 6: SAN LƯỢNG TƠM NUƠI TRÊN THỂ GIỚI DVT: 1.000 tan Nam 1984 | 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | 1995 San 175 |733 |729 |639 |733 |712 lượng (Nguồn :Tạp chí khoa học và cơng nghệ thủy s san 3/1995, Infofish 1/96)
Biểu đổ 1và biểu đồ 2 cho thấy giá tơm thương phẩm trên thế giới cĩ - khuynh - hướng gia tăng và dừng lại ở mức ổn định trong những năm của thập kỷ 90 Các thị trường tiêu thụ chủ yếu tập trung tại Nhật Bản, Hoa kỳ và Châu
Âu
"Trong khi đĩ, với 3.260 Km bờ biển và hơn 200.000 ha diện tích nuơi
thủy sản nước lợ, Việt Nam hiện đang là một trong 10 nước xuất khẩu tơm
Trang 2925
Trong nhiều năm gần đây, ngành nuơi trồng thủy sản tại Việt Nam đã phát triển khơng ngừng và gĩp phần đem lại nhiều ngoại tệ cho quốc gia
Bảng 8 cho thấy sự gia tăng giá trị và sản lượng một cách liên tục của ngành
- thủy sân từ 1990 đến 1993, trong đĩ cĩ phần gia tăng khơng nhỏ về giá trị tơm nuơi xuất khẩu :
Bắng 8: TĂNG TRƯỞNG TRONG NGÀNH THUY SAN VIET NAM | 'Chỉ tiêu _1990 1991 1992 1993 Tổng giá trị thủy sản' 1.500,3 | 1.561,9 1.622,2 1700,0 ( VNĐ - giá 1989) - ¬ Sản lượng thủy sản 890,6 969,2 1016,0} 1.100,0 (ngan tan) Sản lượng thủy sản xuất 45,7 60,7 72,6 80,0 khẩu (ngàntấn) — - oe | Kim ngạch xuất khẩu| 239.1 2854| 3448| 380.0| (triệu USD) |
Sản lượng tơm nuơi (tấn) - 32.746 35.835 37.400 39.700 |
Sân lượng tơm xuất khẩu | - _97.635| 41.600 | 46.347 49.000
(tan)
ˆ (Nguồn : Thống kê Nơng - Lâm - Ngư nghiệp V Việt nam 1985- 1993 ) Theo định hướng cuả Chính phủ, đến năm 2.000 Việt Nam cần đạt kim
ngạch xuất khẩu thủy sản cao gấp 5 lần năm 1993 và tăng diện tích nuơi tơm
lên đến 300 000 ha
6 Kết quả hoạt động của CO-LIG trong năm 1994 và 1995 :
Du dang hoat dong trong diéu kién thi trường cĩ những chuyển biến
thuận lợi và được nhà nước Việt Nam ưu đãi về chính sách đầu tư, nhưng Hợp
Doanh CO-LIG vẫn khơng thể thu được hiệu quả trong 2 năm vừa qua
- Dưới đây là những số liệu tổng kết tài san và hiệu quả kinh doanh cua
Trang 30CONG NGUON VON 7.814.137.825 STT | TÀI SÂN 31/12/1994 31/12/1995 A | TÀI SÂN LƯU ĐỘNG -_ 271.526.303 93.283.185 ¡ | Vốn bằng tiền 15.413.972 7.762.757 1 Tiền mặt 7.821.914 115.494
2 Tiền gởi ngân hàng 7.592.058 ~ 7.647.263
II | Các khoản phải thu 67.536.650 85.520.428
1 Phải thu người mua 2.758.500 -
Trang 3127 © Bang 10 KET QUA KINH DOANH PVT: dVN CHỈ TIÊU 31/12/1994 81/12/1995 ! DOANH THU 7 1 Doanh thu 323.062.100 78.808.550 _ 2 Thué doanh thu 6.461.036 1.576.171 316.601.064 3 Doanh thu thuần
I GIA VON HANG BAN
II LAI GOP
IV CHI PHÍ BAN HANG VA QUAN LY
_ Chi phí lưu thơng Chi phí quản lý
V LÃI THUẦN TỪ HOẠT ĐỘNG KD
VI KẾT QÚA HOẠT ĐỘNG KHÁC
Trang 32Bang 11: _ CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ VỀ TÀI CHÍNH Chỉ tiêu - THỦ ĩ7 7 Jy 1994 | 1995: | + 1 Tỉ suất lợi nhuận Kdoanh I thu | -7,073| -342| -27,18 | 2 Tỉ lệ hồn vốn đầu tu -_-0,29 -0,39 -0,10 3 Tỉlệhồnvốngĩp — - | -0,33| -044| -0,11
4 Tỉ suất thanh tốn hiện thời - '7 _0,26 0,12) -0,14
5 Tỉ suất thanh tốn nhanh _- 0,08| — 0,12| +0,04
|6 TÏ suất thanh tốn bằng tiền 0,01 0,01.) +0,00
7 TỈ suất ng - 0,151 0,12 -0,03
8 Hệ số quay vịng các khoản h phải thu 76 396 +319
9 Hệ số quay vịng các khoản phải trả 42 54 +12
10.Hệ số quay vịng hàng tổn kho 321 28 -4
11.Chi phí quản ly/doanh thu = 1,45 5,02 +3,57 |
12.T6ng chi phi /doanh thu 8,30 35,26 | +29,96
Nhìn chung sau hai nam hoạt động CO-LIG đã khơng cĩ lợi nhuận và bị
lỗ lên đến 4.992.899.286 VNĐ Năm 1995 tình hình tài chính của đơn vị cũng
khơng được cải thiện mà cịn cĩ chiều hướng suy giảm hơn, các chỉ số: tỉ suất
lợi nhuận trên doah thu (profit margin), ti 16 hồn vốn đầu tư (return on
investment) và tỉ lệ hồn vốn gĩp (return on equity) tiếp tục giảm Các chỉ số tỉ
suất thanh tốn nhanh (quick test), tỉ suất thanh tốn hiện thời (current ratio)
và tÏ suất thanh tốn bằng tiển (cash ratio) đều thấp hơn 1 rat nhiéu, diéu nay
cho thấy khả năng trả nợ cuả doanh nghiệp đang ở mức rất kém ˆ :
Dù hệ số quay vịng các khoản phải trả (Average payment period) cĩ - gia tăng 12 ngày trong năm 1995 so với năm 1994, nhưng hệ số quay vịng các khoản phải thu (Average collection period) lại gia tăng đáng kể lên đến 396 ngảy /1995 so với 74 ngày/1994 Đơn vị đã khơng theo dõi và kiểm tra việc thu hồi các mĩn nợ phải thu Trong khi đĩ chi phí quản lý dù cĩ giảm về
giá trị tuyệt đối trong năm 1995 so với 1994 nhưng tỉ lệ giữa chỉ phí quản lý
và doanh thu lại lên tới 5,02 so với 1994 là 1,45 và chỉ số tổng chỉ phí /doanh
Trang 3329
Nhiéu ly do khach quan đã được nêu như ơ nhiễm mơi trường, đơn vi
mới thành lập, để biện minh cho hoạt động kém hiệu quả Tuy vậy, nếu tiếp
cận theo quan điểm quản trị thì cần phải xem xét lại tồn bộ hệ thống quản lý của Hợp Doanh hiện nay và đánh giá hiệu quả của nĩ, vì rất cĩ thể nếu Hợp
Doanh cĩ một hệ thống quản lý phù hợp mức độ thiệt hại kinh tế sẽ khơng lớn
như thế Như vậy, vấn để được đặt ra ở đây là các chức năng quản trị được
Trang 3530
PHAN Ill
HIEN TRANG QUẦN TRI CUA HOP DOANH CO-LIG
Được thành lập từ giấp phép đầu tư số 706/GP do SCCI nay là MPI cấp ngày 30/10/1993 CO- LIG hoạt động theo luật đầu tư nước ngồi tại Việt Nam dưới hình thức một Hợp Đồng Hợp tác Kinh Doanh mà khơng hình thành một
pháp nhân mới Đối tác Việt Nam đĩng vai trị là pháp nhân: cho mọi hoạt động giao dịch của Hợp Doanh Tuy vậy, CO-LIG vẫn thiết lập một bộ máy tổ
chức tương tự như một doanh nghiệp độc lập với đẩy đủ các bộ phận chức năng Dưới đây là sơ đồ tổ chức của đơn vị HOI DONG QUAN TR! TONG GIAM BOC | GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH | PG@p ĐIỀU HÀNH | | |
Trưởng Phịng Kế tốn trưởng Trưởng phịng Trưởng phịng Hành Chánh sản xuất _ |- Kinh doanh
Phĩ P sản xuất |
: |
Trg ly Troly -
Fiành chánh ` Hành chánh 2
coe Trại Trại | Trại Thu | Bán E—
sản nuơi ương hoạch | tém
xuất tơm tơm &xuất | gidr
tom thương | giống khẩu
giống pm |
Kế Kế Thủ | Kế Trại Trại Trại Trưởng | Trư
tốn - | tốn quỹ | tốn trưởng | trưởng | trưởng ban b:
téng | giá trại
hợp thành nuơi
ae | | | | |_|
Van Tài xế Thủ _ Cơng Cơng Cơng Nhân Nt
thu quy 2 nhan nhan nhân viên vi
Thợ Thợ Thủ
Trang 363.1 Hoach dinh :
‘Muc tiéu ban dau ctia CO-LIG da dude cdc nha lãnh dao cua hai céng ty xác định ngay từ khi tiến hành thương thảo các điều kiện hợp tác Hai bên
cùng đồng ý hướng tới một mục tiều chung là áp dụng kỹ thuật nuơi tơm tiền
tiến để nâng sản lượng tơm nuơi trên 218ha ao, đầm hiện hữu của COFIDEC lên 1.000 Kg/ha-năm và sẽ nâng dần số diện tích nuơi tơm lên-1.000ha trên
các vùng duyên hải thành phố Hồ Chí Minh và đồng bằng sơng Cửu Long
Tiếc thay ngồi việc cụ thể hố mục tiêu này bằng một bảng dự trù
ngân sách hoạt động, CO-LIG đã khơng cĩ một văn bản hay một qui định nào _ dé xác định các chiến lược cũng như các các mục tiêu ngắn hạn cho từng
giai đoạn để đạt được mục tiêu ban đầu Ngồi ra, cũng khơng cĩ bất kỳ một
sự duyệt xét mang tính định kỳ và khoa học về những kết quả đạt được để cĩ
thể để ra các biện pháp thay đổi hay bổ sung trong chiến lược
Tương tự như trưởng hợp hoạch định chiến lược, các kế hoạch tác nghiệp cũng khơng được cụ thể hố một cách rõ ràng Đã khơng cĩ một chỉ
tiều kỹ thuật hay một định mức nào được xác định để làm căn cứ cho việc
kiểm tra và đánh giá hiệu quả, và cũng thiếu vắng các báo cáo tổng kết so
sánh giưã kết quả và kế hoạch Điều quan trọng là các kế hoạch sản xuất đã
khơng được chính thức phổ biến đến nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất
Đã cĩ một thời gian dài, trưởng các bộ phận chỉ dự trù các chi phí hoạt động khi nhu cầu thực tế địi hỏi mà khơng cĩ một kế hoạch chuẩn bị hay phối hợp
nào ca, cũng như khơng: thể cĩ Các biện pháp kiểm tra và so sánh hiệu quả
cơng tác |
Trang 3732
3.2 Tổ chức :
Với cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng đã tỏ ra phù hợp với qui mơ
tương đối nhỏ của CO-LIG Tuy vậy với nhiều tầng cấp lãnh đạo đã dẫn đến
xu hướng quan liêu hố trong bộ máy tổ chức đơn vị Các phản-ảnh cuả cấp dưới phải qua nhiều trung gian mới đến được người quyết định sau cùng, điều
này gây chậm trể tiến trình ra quyết định và gây mất động lực nơi nhân viên _ Ngồi ra, đang tổn tại hiện tượng làm việc vượt cấp và giải quyết cơng
việc khơng đúng chức năng đã qui định Điều này thấy rõ qua quan hệ cơng tác giữa Tổng Giám Đốc, Giám Đốc Điều Hành, và các trưởng bộ phận Qui trình cơng tác: - Bộ phận _ Kếtốn/hành chánh |@Ð điều hành | Tổng GD Đề xuất nhu cầu | Thủ tục -chứng từ Kiểm tra —_ Duyệt
đơi khi khơng được tuân thủ nghiêm ngặt và bỏ luơn khâu kiểm tra cuả Giám
Đốc Điều Hành và thường xảy ra hiện tượng các khoản chỉ phí hoạt động
được xuất quỹ trực tiếp sau khi đã cĩ sự thoả thuận giữa Tổng Giám Đốc và Trưởng bộ phận Thực tế cho thấy, bộ phận nào tranh thủ được sự quan tâm
cuả Tổng Giám Đốc sẽ nhanh chĩng được thoả mãn nhu cầu hơn các bộ phận khác Ngồi ra, do khơng đủ khả năng chuyên mơn, việc bỗ qua khâu kiểm tra
đã làm cho Tổng Giám Đốc khơng thể kiểm sốt hay đánh giá chính xác mức
độ hồn thành cơng việc của từng bộ phận
Nguyên nhân xây ra trưởng hợp này chủ yếu xuất phát từ hệ thống tổ - chức cán bộ lãnh đạo bao gồm các nhân sự Việt Nam và ngoại quốc Sự bất
đồng ngơn ngữ, đơi khi lại được dùng như là một lý do chính đáng để phá
hỏng các qui trình quan hệ cơng tác Thật ra đây chỉ là một sự khủng hoảng về niềm tin trong cơng việc Các Trưởng phịng người nước ngồi hay Tổng
Giám Đốc người nước ngồi muốn trực tiếp thương lượng và đi tới các quyết định tác nghiệp hơn là phải qua một sự phối hợp với Ban Giám Điều điều hành
người địa phương, dù rằng vị này cĩ chuyên mơn và đủ khả năng thực hiện
Trang 38Dù đã ban hành các bản mơ tả cơng việc, sổ tay hướng dẫn các qui
định của đơn vị, nhưng sự phân cơng chồng chéo và vượt cấp vẫn luơn xảy ra
Nguyên nhân sâu xa là phẩm chất của lãnh đạo cấp cao trong hợp doanh
Xuất phát từ việc mong muốn kiểm sốt chặt chế và bảo đảm nguồn vốn gĩp được sử dụng tiết kiệm và hiệu quả nhất, lãnh đạo cấp cao thường quan hệ
trực tiếp đến các cán bộ thừa hành để thu nhận thơng tin - Qua đĩ một kénh thơng tin khơng chính thức được thiết lập ngay trong nội bộ đơn vị và vai trị
của thơng tin này nhiều khi lấn áp cả các thơng tin chính thức trong hệ thống
tổ chức của CO-LIG, nĩ gây nhiều xáo trộn và bào mịn sự hợp tác giữa các phịng ban cũng như giữa các nhân viên khác quốc tịch -
Qui chế tuyển chọn nhân viên đã được thiết lập nhưng những qui chế
để đánh giá khả năng hồn thành cơng tác của cá nhân lại khơng cĩ Đặc
biệt, nếu qui chế này áp dụng chặt chế đối với nhân viên Việt Nam thì lại quá dễ dãi đối với nhân viên ngoại quốc Nếu nhân viên Việt Nam phải qua phỏng
vấn và tập sự trước khi được trả lương theo mức chính thức thì nhân viền nước
ngồi lại khơng trãi qua bất kỳ một cuộc sát hạch nào và mức lương luơn được
xác định ở cấp chuyên viên Điều duy nhất cĩ được ở họ là sự đảm bao
(khơng bằng văn bản ) cuả đối tác nước ngồi trong Hợp Doanh về tay nghề và trình độ học vấn cuả của những cá nhân này
- Đã khơng cĩ một kế hoạch huấn luyện tay nghề hay bồi dưỡng ngiệp
vụ cho các nhân viên hợp doanh, chiến lược phát triển nhân sự hầu như bỏ
ngõ
_ 3.3 Điều khiển :
Dựa trên cách phân loại của Resis Likert (xem phan | muc 2.3), tinh
cách lãnh đạo trong CO-LIG vua cĩ hình thức độc đốn - chuyên quyền (ở cán cán bộ trung gian, cán bộ tác nghiệp) và hình thức độc đốn - nhân từ (ở lãnh đạo cấp cao)
Tại các phịng, ban phổ biến thấy thơng tin chỉ xuất phát một chiều từ trên xuống Ngay bảng mơ tả nhiệm vụ cũng ít nhều cho thấy sự tập trung
kiểm sốt Thực ra, điểu này cũng cĩ một số lợi ích trong hoạt động nuơi trồng
Trang 3934
đối các mệnh lệnh sản xuất hàng ngày cũng là một trong các biện pháp ngăn
ngừa các rủi ro xây ra do thao tác kỹ thuật khơng chính xác Tuy nhiên, hệ quả cuả hình thức này là một tâm lý thụ động và sợ hãi bao trùm cả bộ phận
Nhân viên chỉ cam phận làm trịn cơng việc được giao hay tối thiểu là làm hài
lịng người giao việc, và họ khơng mạnh dạn đề đạt các ý kiến cải tiến hay hợp
lý hố hoạt động Từ đĩ gây lãng phí và đơn vị giảm đi khả năng cải tiến sản phẩm để nâng cao vị trí cạnh tranh Thơng thường, hình thức này chỉ đưa đến kết quả tốt khi cĩ người lãnh đạo giỏi và am tường về chuyên mơn
Trong hệ thống quản lý tồn đơn vị, hình thức độc đốn-nhân từ đã
được áp dụng ngay từ khi thành lập Hợp Doanh Lãnh đạo cấp cao của đơn vị tuy cĩ ghi nhận các ý kiến kể cả các quan điểm trái ngược của cán bộ cấp
dưới, nhưng họ vẫn giữ quyền quyết định độc lập Hình thức này cũng khơng _ tận dụng được tồn bộ khả năng của tập thể đơn vị, vì cán bộ cấp dưới nhận thức rằng các ý kiến của mình, cho dù chính xác, cũng chỉ là sự tham khảo
của cấp lãnh đạo mà cơ hội áp dụng các ý kiến hữu ích đĩ đơi khi rất hiếm hoặc khơng được áp dụng
_3.4 Kiểm tra:
Hồn tồn thiếu vắng các cơng cụ để tiến hành cơng tác kiểm tra tại
CO-LIG Các thơng số kỹ thuật, các chỉ tiêu đánh giá đã khơng được xác định
một cách cụ thể Do vậy đánh giá năng lực làm việc và qui trách nhiệm cho các nhân viên trong « don vi rat khĩ khăn
-_ Đã xảy ra tình trạng phịng, ban, nhân viên liên tục khơng hồn thành ©
nhiệm vụ nhưng lại khơng bị qui trách nhiệm một cách cụ thể mà chỉ dùng các
lý do khách quan để biện minh Đây cũng là một hậu quả tất yếu của việc
Trang 40PHAN IV GIGI PH@P HOäN THIỆN | HỆ THỐNG QuáảnN TRI cO-LIG 4./ (ác mute t2z chiéu luxe | 4.2 Cde tcéw £6 chic |
4.3 Ndug cao điệu gua lank dao |
4.4 Hoeaw thita be thing biém tra G.5 Teéa chudu bod gudu tre Uin