i BO GIAO DUC VA DAO TAO 338 t
ie TRUONG DAI HOC MO THANH PHO HO CHi MINH
Pa
2 —À
$ 2943
TRAN TRUNG HIEU
“NANG LUC CANH TRANH CUA HE THONG :“ _ SIÊU THỊ CO.OPMART TẠI TP.HCM” „ £- F, Sater CHUYEN NGANH : KINH TE HOC WATS MA SO CHUYEN NGANH : 60 31 03 TRƯỜNG DAI HOC MO TP.HCM THU VIEN LUAN VAN THAC SY KINH TE HOC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.NGUYEN MINH BU'C
TP.HO HO CHI MINH, NAM 2011
Trang 2TOM TAT
Ngày 01/01/2009 là thời điểm “mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ” Việt Nam
Việt Nam luôn là một mảnh đất màu mỡ đối với các tập đoàn bán lẻ lớn trên thế giới Và hiện tại Tp.HCM có rất nhiều hệ thống Siêu thị trong và ngoài nước với sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt như Co.opMart, Big C, Lotte, Metro, Trong bối cảnh này luận văn ‘Nang luc cạnh tranh của hệ thống siêu thị Co.opMart tại TP.HCM"? này với mục đích ứng dụng lý thuyết năng lực động trong phân tích năng lực cạnh tranh và đề xuất một số hướng nuôi đưỡng và phát triển nguồn năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho hệ thống siêu thị Co.opMart
Đối tượng nghiên cứu: Phỏng vẫn khách hàng mua hàng tại các Siêu thị ở Tp.HCM thông qua bảng câu hỏi có thang đo
Mục tiêu nghiÊn cứu:
- Những yếu tố của nguồn năng lực động nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hệ thống Co.opMart đưới sự đánh giá của khách hàng Yếu tổ nào quan trọng nhất và mỗi quan hệ giữa các nhân tô trong phân tích Năng lực cạnh tranh
- Goi y giải pháp, chính sách cho lãnh đạo Co.opMart nhăm giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình
Công cụ phân tích:
- Luan van nay sử dụng Lý thuyết về NĂNG LỰC ĐỘNG (dynamic capabilities) để phân tích năng lực cạnh tranh
- Lý thuyết năng lực động này kế thừa từ Lý thuyết nguồn lực của Doanh nghiệp (Barney, 1991)
- Các nghiên cứu trước về ứng dụng Lý thuyết Năng lực động này điển hình là: Lý
thuyết năng lực động của doanh nghiệp (Teece, Pisano & Shuen, 1227), Nghiên cứu về năng lực động của doanh nghiệp Việt Nam (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn thị mai Trang, 2009)
Phuong phap phan tich:
- _ Dùng phương pháp định lượng, được thực hiện bằng cách khảo sát khách hàng đi mua hàng
Trang 3
- _ Bảng khảo sát này được hình thành từ các yếu tố của nghiên cứu với quan điểm ứng dụng nghiên cứu trong lĩnh vực bán lẻ( các siêu thị) Sau đó tham khảo ý kiến của các chuyên gia đề hình thành sơ khảo được các nhân tố chính
- _ Hỉnh thành các câu hỏi liên quan các nhân tố trên Sau đó kiểm tra tinh dé hiéu, dé tra lời - _ Sau đó triển khai thu thập sơ bộ đưa chạy phân tích thử nhằm đúc kết bảng câu hỏi chính xác - _ Cuối cùng là tiến hành khảo sát diện rộng, nhập đữ liệu vào phần mềm để phân tích, kiểm định
Kết quả nghiên cứu::
Đã xác định rõ được năm nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Co.opMart xếp theo thứ tự mức độ tác động giảm dần đó là: “Chất lượng phục vụ khách hàng của nhân viên”, “Năng lực cung cấp hàng hóa”, “Năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng”, “Năng lực tô chức phân phối hàng hóa”, “Năng lực tô chức không gian mua
sắm” Dựa trên kết quả này lãnh đạo Co.opMart có thê tập trung khai thác những thế mạnh
cạnh tranh (đưới sự nhận xét đánh giá của khách hàng), tìm cách khắc phục những yếu điểm cạnh tranh Hoặc ít nhất, theo tiêu chí “cạnh tranh để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn” thì nghiên cứu này cũng giúp cho lãnh đạo Co.opMart tìm cho mình được những nhận định đúng hướng
Tóm lại, dựa trên kết quả nghiên cứu có được, đề tài góp phần nhỏ vào lĩnh vực nghiên cứu về năng lực cạnh tranh động của hệ thống siêu thị Đồng thời, từ kết quả nghiên cứu cho thấy ý nghĩa thực tiễn và có thể vận dụng một SỐ khuyến nghị vào thực tế tại hệ thống siêu thị Co.opMart cũng như đề xuất, gợi ý một số hướng nghiên cứu tiếp theo
Trang 4
MUC LUC Trang Lời cam GOAN oc e cece eee e cece cece eee e eee eeneeeeeeeeeeeeeteeeeesseetseeeeesneeeseeeeennesas i LỜI cảm ƠN - Q0 Q20 0 9 9 99H ĐH HH ng HH ĐT ng ĐH ng nàn il ¡7.2 iil 0148011211225 ố ố ố.ố V 10,0 xáv.!s si) TA .e IX Danh mục các Hình: . 03053333010 010 TT nu g0 net X Danh mục từ viết tắt - HT 9E 2 2 T11 1111111111 11111511 T.EETE 11111 EEEEEEeEcrres xi
CHUONG 1 TONG QUAN
1.1 LY DO CHON DE TAL veccecccccscscsccsssescssssessssstssscsecsssssvesecsucsssssesanscrsssssstsatessessesseesseeees 1 1.2 MUC TIEU NGHIÊN CUU Lu eccccccccescccscccsccssessessesseesssssessesssssesssessnsssesseee savssessnessesssesees 2
1.2.1 Mục tiêu tong qUuat cccecccccccscssessessesssssessessessessecsessssusscsucsecsessessesaesaee saacseeseeaneens 2
1.2.2 Mục tiêu CU thé cececcececccscscscssssesscssssecsessesscsesarsesssacsucansosssanssesucaesessnsansnesessuesseave 2
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU - ¿ <©EEEEEEEEEEE+EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEELEEEEErerrkerred 3 1.4 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU . 2-52 ©5222ESEcEEcEeEEErkeEkrrrkerreee 3 1.4.1 Đối tượng nghiên cứu - ¿2< SE +kSEx+x 2323212112111 15 1111111 11 1 3
IV 0/0/42 1n 3
1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - 2 2 +E+SE+EE+E£EE£EEEEEEEEEEEEEEEEEEEErkrrerrerred 3 1.6 Ý NGHĨA THỰC TIẾN CỦA ĐÈ TÀI ¿+ 2©©<+E+EE+E£E£EEEerkerErkerErrrkrrree 5 1.7 BO CUC CUA ĐỀ TÀII 2- 2< + +k+SEEEEEEEEEEEEEEE7E1115711E1117111112 111111 2-1 cxeeU 5 CHUONG 2: TONG QUAN HE THONG SIEU THI CO.OPMART va MOI
TRUONG KINH DOANH TAI TP.HCM
2.1 TONG QUAN VE LIEN HIEP HOP TAC XA THUONG MAI THANH PHO HO CHÍ MINH (SAIGON CO.OP) VÀ HỆ THÓNG SIÊU THỊ CO.OPMART 7
2.1.1 Lich sử hình thành và phát triển của SAIGON CO.OP 7
2.1.2 Giới thiệu về hệ thống siêu thị Co.opMart -c c2 ccccc<srcee 9
2.1.3 Tình hình kinh doanh của hệ thống siêu thị Co.opMart 10
Trang 52.2.1.3 Các yếu tố xã hội - -cLc Q0 n S29 HS HT HH nh re 14
2.2.2 MGi trOng Vi MO eee 14 2.2.2.1 Đối thủ camh tranh eseccsessssescsseeeseeesnseesnsceseceeseeecssecsueessneesuesesaneesaseesesees 14 2.2.2.1.1 Tình hình chung - + St H1 HH ng ng rệt 14 2.2.2.1.2 Đối thủ cạnh tranh chính cs++rrxerrtrrrrrtrtrrrirrrrrrrrrrrrree l6 2.2.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm n -c5c+ScScettrketrrrtrrrrrrrrrrred 20 CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT và CÁC MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY
3.1 MỘT SÓ LÝ THUYÉT VÉ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH 21
°CINN 90c) 0(060i 0n 21
3.1.2 Năng lực canh tranh (Competitive capabIlIfIeS) cc server 22 3.1.3 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advanfage) .- -csccsckcrcreckereerkee 23 3.2 CÁC CƠ SỞ CỦA LÝ THUYÉT CẠNH TRANH -cccc+cccccrrrre 23 3.2.1 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh -©c++++rxrsrrrrttsrkrrtrrrrirrtkrree 24
3.2.2 Cách thức để duy trì, củng cô và xây dựng năng lực cạnh tranh 25
3.2.2.1 Tập trung xây dựng các khối tông thê của lợi thế cạnh tranh 25 3.2.2.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì -s-csrssred 26 3.3 LÝ THUYẾT NĂNG LỰC ĐỘNG VỚI NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH
Jÿ:Ÿ.9120907/.09.97.9128)16)2)) 00 27 3.3.1 Thể nào năng lực động(dynamic capabiÏIfIeS) - - sen 27 3.3.2 Mối quan hệ giữa lý thuyết nguồn lực và năng lực động -. - 27 3.3.3 Một số nghiên cứu về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực động 28 3.3.3.1 Năng luc marketing (Marketing capabllitie) - 5 -<< << sex 29 3.3.3.2 Định hướng kinh doanh (entrepreneurial orientation) 3l 3.3.3.3 Dinh hướng học hỏi (learning orlenfafIOn) 5s cs sec 32 3.3.3.4 Nang luc sáng tạo của doanh nghiệp (Iinnovativeness capability) 32
3.4 CÁC MƠ HÌNH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH - 33
3.4.1 Mô hình 5 tac luc cạnh tranh của Michael Porter (Michael Porter, 1980) 33 3.4.1.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng - 5< cccxcccccee 34
Trang 63.4.1.5 Ap luc ctia nha cung Ug c.cceccccccsesssssssesseesessssssesesssessessessesssssessessesssesess 35 3.4.2 Mô hình Phân tích nguồn lực (Barney, 19911) . + 2+ s52 +2 cxercrzreerree 35
3.4.2.1 Nguồn lực " 36 3.4.2.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies) HN 36
3.4.2.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competenc1eĐ) - ôc5 37 3.4.3 Mụ hình Nắng lực cạnh tranh động . - - - 55 ĂSS 3S EESssssesszre 37
CHƯƠNG 4: MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU và PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1 MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ¿2° ¿6+2 +EESEZ£EE£EEEEEEEEEEEEEEXE1211121 1.12 1x re 40 4.2 CÁC GIÁ THUYẾT CỦA MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU beceeeeeaeesesesseess 45 4.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỬỦA LUẬN VĂN -2ccccccccecrecer 46
4.3.1.Phương pháp nghiên cứu sử dụng 5 «<1 HH ngư 46
'.4.3.2.Lý do chọn phương pháp nghiên cứu -222+2EEEE2222122221 2.2111122xEEze 46
4.4 THIẾT KÉ NGHIÊN CỨU 2-2 2 2 +E+SE£EEEEEEESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE12EEecrkrree 47
4.4.1 Giai đoạn nghiên cứu sơ ĐỘ - G 0 2 1213 11.1 SH 1 1 10 11 81 ng net 47
4.4.1.1 Nghiên cứu sơ bộ định tính -2575cceccserserrereereeeeer.cce f7
4.4.1.2 Nghiên cứu sơ bộ định lượng (pre-tesf) - -ĂSSĂ se ssevreke 48
CỔ VI Cát 6ii4(0 i59 0i 2n 48
7 ZA cà acc 48
4.4.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang ổO - 2 2-2225 Sz S3 S2 AE rerkrrrrkrkrree 48 4.4.3.3 Phuong phap thu thap thong tin va c@ MAUL eee eeesseeseeeesseseseeeee 51
4.5 PHUONG PHAP PHAN TÍCH DỮ LIỆU -ccccccccsvsrrrrrrree 52
| 4.5.1 Qua trinh phan tich va xr ly 8 lt ccsccscccscsccejessscpessssessssssossenssssesenssecensseeen 52
4.5.2 Sang lọc đữ lIỆU - G2 1991911993191 1 01110 ng ng ng ng 33 4.5.3 Mẫu dữ liệu thu thập của nghiên cứu - - ¿2 +++S + zzxeEererkrkerxrsrerrsrerre 54 4.5.3 Những khó khăn của việc thu thập dữ liệu nghiên cứu - <c<<s++ 54
.4.6 QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU và THỜI GIAN THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU 55 CHƯƠNG 5: KÉT QUÁ NGHIÊN CỨU
5.1 PHÂN TÍCH THỒNG KÊ MƠ TẢ KÉT QUÁ MẪU NGHIÊN CỨU 56
5.1.1 Tổng hợp kết quả khảo sát các biến định tính -cccc s2 56 5.1.1.1.Kết quả thống kê về thông tin cá nhân khách hàng trong mẫu nghiên cứu 56 5.1.1.2 Kết quả thống kê về thông tin khách hang đi mua hàng - 58
5.1.2 Tổng hợp kết quả khảo sát các biến định lượng 2222222222 59
Trang 7
5.2 KIEM TRA BO TIN CAY CUA THANG ĐO ( CRONBACH ALPHA ) 63 5.2.1 Thang do cdc bién déc lap oe cece cceeccceeeccceeeccaveseceueceeuuececeueesceaaes 64
5.2.2 Thang đo các biến phụ thuộc (Năng lực cạnh tranh của hệ thống Siêu thi) 64
5.3 PHAN TICH NHAN TO KHAM PHA (EFA-Exploratory Factor Analysis) 65 5.3.1 Phan tich mhan t6 000 ccccccccceeecccccecucccccueecceseueesccssueesecessaanereess 65
5.3.2 Đặt tên và giải thích nhân tố sau khi phân tích EFA cc⁄ << << <2 67 5.3.3 Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc “năng lực cạnh tranh” 7]
5.4 DIEU CHINH MO HINH, CAC GIA THUYET NGHIEN CỨU SAU KHI PHAN TÍCH NHÂN TỐ -L QC 0002222021111 1 1111113 11K KT TT nen ng 72
5.5 PHÂN TÍCH HỎI QUY - - CE 2911211011311 1111351111 1k rrrưyg 74
5.5.1 Phân tích tương quan - SH nh vn Hư 75
5.5.2 Xây dựng mô hình hồi quy - - 2c S112 S111 n 1s nnxvrgrere 76
5.5.3 Kết quả phân tích hồi quy - - c1 1122111111 ng eet 76 5.5.4 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy - 55s < << 79 5.5.5 Xác định tâm quan trọng các biên trong mô hình và giải thích ý nghĩa các hệ sô
0810122 ////A.gAdœdẲjằẶằĂẬHĂậằĂH
5.5.6 Tóm tắt kết quả phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy 81 5.6 PHAN TICH ANH HUONG CUA CAC DAC DIEM CÁ NHÂN KHÁCH HÀNG ĐẾN NHẬN ĐỊNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HỆ THÓNG SIỀÊU THỊ 82 CHUONG 6: KET LUAN VA KIEN NGHI
6.1 KET LUAN VE KET QUA NGHIEN CỨU 5+ k9 EE+E+EvEEeEvEEeEErEvrererreced 83
6.2 DONG GOP, Y NGHIA KINH TE CUA NGHIÊN CỨU 2-2 5s sex 84 6.3 MỘT SỐ KIÊN NGHỊ VỀ ỨNG DỤNG KÉT QUẢ NGHIÊN CỨU 85 6.3.1 Giải pháp .- ¿222611 1 2111112111 11111 1111.1521111 11 T1 11 T1 TH ng nh 85 6.3.2 Giải pháp 2 -c-Ss+ St TT 21 1121501111111 11 11 11 12 LTE 02 HH HH g1 g1 trào 88 6.3.3 Giải pháp 4 2+ 2s 2s CS 1 1E11111111112111111 11.111 11 2711 11 111111 11 11g re 87 6.3.4 Giải Phap 4o.c cccececcccesscesescscssessesstessesscssessecsecssesstsstssscase E121 g1 1 11g 90 6.3.5 Glad PHA nh 91
Trang 8DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng phân bổ số mẫu khảo sát khách hàng của nghiên cứu ae Bảng 2.1: Tình hình tăng trưởng kinh tế Việt Nam qua các năm -2- 5: 13
Bang 3.1: Phan loại các nguồn TỰC - - G G000 ng ren 36
Bảng 4.1: Thang đo các khái niệm ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh siêu thị 49
Bảng 5.1: Cơ cấu giới tính trong mẫu nghiên cứu 2-2 s+EeE£E£E££Ee£E£2222E xe 56 Bảng 5.2: Cơ cầu nhóm tuôi trong mẫu nghiên cứu - 2 s+©<+Ek+EE£zz£xzcxzvrsrrxee 56 Bảng 5.3: Thống kê khách hàng đi các hệ thống siêu thị trong mẫu nghiên cứu 59
Bảng 5.4: Thống kê các biến quan sát định lượng trong mẫu nghiên cứu 61
Bảng 5.5: Thống kê các biến quan sát phụ thuộc trong mẫu nghiên cứu 63
Bảng 5.6: Kết quả đánh giá thang đo các biến độc lập bằng hệ số Cronbach Alpha 64
Bảng 5.7: Kết quả đánh giá thang đo các biến phụ thuộc bằng hệ số Cronbach Alpha 65
Bảng 5.8: Phân nhóm các biến sau khi phân tích EFA lần I -2s¿<©5s2 66 Bảng 5.9: Phân nhóm các biến sau khi phân tích EFA lần 2 -2- 2 5 s©c<+excsee 67 Bảng 5.10: Các biến quan sát của nhân tố thứ 1 (F ]) - 2-5 s+-s+++xe+zczszxs+rsee 68 Bang 5.11: Cac bién quan sat cua nhan tố thir 2 (F2) c.ceeceesecsssesscestesestsseestsssssssessessesseesees 68 Bang 5.12: Cac biến quan sát của nhân tố thứ 3 (F3) - ¿s22 cEEExcrkrrei 69 Bảng 5.13: Các biến quan sát của nhân t6 thứ 4 (F4) 2-2-2 cs+E2222E2Eecrrrkrrkree 69 Bảng 5.14: Các biến quan sát của nhân tố thứ 5 (F5) 2-2-6 SecSzSE2EE2 E222 Eerkrred 70 Bảng 5.15: Các biến quan sát của nhân tổ thứ 6 (F6) -2- 2 222122 2E22222xcrrrrrree 70 Bảng 5.16: Các biến quan sát của nhân tố thứ 7 (F7) - ccscccEzEEEcrrrerrerrerred 71 Bảng 5.17: Kết quả phân tích nhân tố của thang đo năng lực cạnh tranh 72
Bảng 5.18: KMO và kiểm định Bartlett của các biễn phụ thuộc - 2 2s: 72 Bảng 5.19: Phương sai trích của các biến phụ thuỘc - - 2: x2E‡EzEcEzererrserree 72 Bảng 5.20: Ma trận hệ số tương quan ( Correlations ) -‹ + c2 2c czessrsee 75 Bảng 5.21: Kết quả hồi quy năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị lần 1 77
Bảng 5.22: Kết quả hồi quy năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị lần 2 77
Bảng 5.23: Kết quả kiêm định sự phù hợp của mô hình hồi quy - . -2- 5s: 79 Bảng 5.24: Kiểm định sự phù hợp của mô hình ( ANOVA ) -¿©22 55+ xccxcrcrrceee 80 Bảng 5.25: Tổng hợp kết quả xác định nhân tố, kết quả hồi quy của nghiên cứu 82
Bảng 5.26: Tông hợp kết quả phân tích ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến nhận định
về năng lực cạnh tranh siêu thị — ÔÔÔÔÔÔÔÔÔÔÔ (0Ô ÔÔÔÔ 000 (ốc ni
Trang 9
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang Hình 2.1: Logo của Liên hiệp HTXTM TPHCM (Satgon Co.op) § Hình 2.2: Mơ hình các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Saigon Co.op 9 Hình 2.3: Logo của hệ thống siêu thị Co.opMart - c2 set 9
Hình 2.4: Sơ đồ phân bố các siêu thị tại TPHCM và các tỉnh lân cận - 10
Hình 2.5: Biểu đồ doanh số Co.opMart trong 5 năm gần đây - - 11 Hinh 2.6: Biéu dé s6 luong Co.opMart theo từng năm - -.ccc {cà ceeceee 12 Hinh 2.7: Biéu dé luot khach Co.opMart theo timg ndm 000.c cc ceeeececeeee cee eeeseene 12
Hinh 2.8: Logo cua hé théng siéu thi Big C Viét Nam 0000 ccecccceeeeeeeceeeeeeeees 16
Hình 2.9: Logo của hệ thống siêu thi Lotte mart 2c S S112 2 set 17 Hình 2.10: Logo của hệ thống siêu thị Citimart - c2 2c sớm 18 Hình 3.1: Vai trò của nguồn lực & năng lực (Lê Thành Long, 2003) - 24
Hình 3.2: Mô hình các yếu tổ quyết định của lợi thế cạnh tranh - + 24
Hình 3.3: Các lợi thế cạnh tranh của Porter c5: "——— 25
Hình 3.4: Xây đựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh - 5-2 26
Hình 3.5: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter - 33 Hình 3.6: Mô hình năng lực động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiỆp 38
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu tông quát đề nghị c c2 S222 sec 44
Hình 4.2: Sơ đồ qui trình nghiên cứu và thời gian thực hiện nghiên cứu 55 Hình 5.1: Biêu đồ cơ cầu nhóm tuổi trong mẫu nghiên cứu .c c5: 57
Hình 5.2: Biểu đồ cơ cầu nghề nghiệp trong mẫu nghiên cttu 0 cceeececeeeeeeeeeeees 57 Hình 5.3: Biểu đồ cơ cấu trình độ trong mẫu nghiên cứu + + << << ><2 58 Hình 5.4: Biểu đồ cơ cầu nhóm thu nhập trong mẫu nghiên cứu - 58
Hình 5.5: Biểu đồ tần suất số lần đi siêu thị trong mẫu nghiên cứu - 59
Hinh 5.6: M6 hinh nghién ctru d& higu chinh cccccccccccececesscecsseseeeeseseseseesseen B
Trang 10
AVR DN DNVN EFA HTX HDQT IO KMO MCCI Tp.HCM TTTM WTO
DANH MUC TU VIET TAT
: Association of Vietnam Retailers : Doanh Nghiép
: Doanh Nghiép Viét Nam : Exploratory Factor Analysis : Hop tac xa
: Hội đồng quản trị : Industrial Organization : Kaiser — Mayer — Alikin
: Tap doan Metro Cash & Carry toan cau : Resource based view of the firm
: Thành phố Hồ Chí Minh
: Trung tâm thương mại
Trang 11CHUONG 1
TONG QUAN
Chương 1 bao gôm những nội dung khái quát như: lú do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ú nghĩa thực tiễn tà bố cục của đề tài
Cο 4k)
1.1 LÝ DO CHỌN ĐÈ TÀI
Sau hơn 4 năm gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO - World Trade Organization) và hơn 2 năm thực hiện theo cam kết cho phép thành lập doanh nghiệp bán
lẻ 100% vốn nước ngoài (bắt đầu 1/1/2009), Việt Nam (VN) đã có nhiều chuyển biến
mạnh mẽ trong lĩnh vực phân phối Chỉ xét riêng lĩnh vực bán lẻ, thị trường Việt Nam
được đánh giá là đầy triển vọng, có sức hút lớn đối với các doanh nghiệp, nhà đầu tư
trong và ngoài nước Kết quả tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vu tiéu ding
theo giá thực tế năm 2010 ước tính đạt 1,561.6 nghìn tỷ đồng, tăng 24.5% so với năm 2009, nếu loại trừ yếu tố giá thì tăng 14% (Số liệu của tông cục thống kê)
Nếu như cách đây 4 năm, nỗi lo của các doanh nghiệp (DN) bán lẻ trong nước là các đại gia bán lẻ nước ngoài tràn vào VN khi VN mở cửa lĩnh vực này, thì hiện nay cạnh
tranh gay gắt nhất lại chính là với các công ty nước ngoài đã có mặt tại Việt Nam Với ưu
thế về tài chính, kinh nghiệm các thương hiệu như BigC, Lotte Mart, Metro, Parson
đang khiến các nhà bán lẻ trong nước lo ngại Trong thời gian vừa qua, các thương hiệu này rất quyết liệt trong việc mở rộng quy mô, chiếm lĩnh thị trường
Đơn cứ như BigC, trong năm 2010 thương hiệu này đã khai trương Š siêu thị nâng
tông số siêu thị BigC tại VN lên 14 siêu thị trên toàn quốc Mục tiêu của BigC trong thời
gian tới là mở rộng ra các tỉnh, thành đề phục vụ người tiêu dùng
Tương tự, chỉ trong vòng khoảng 2 năm có mặt tại VN, tập đoàn Lotte đã sở hữu 2 siêu thị lớn tại VN và đang quyết liệt săn lùng mặt bằng đề thực hiện kế hoạch 30 siêu thị tại VN cho đến năm 2018
Ở loại hình trung tâm thương mại có Parkson, Metro(bán sỉ) cũng ráo riết khai trương điểm mới đề cạnh tranh quyết liệt với các DN bán lẻ trong nước
Trang 12
Nhận xét về tình hình cạnh tranh này, Theo ông Nguyễn Ngọc Hòa (2009), chủ tịch HĐQT hệ thống siêu thị Co.opMart, cho rằng trong tình hình hiện nay không chỉ Co.opMart mà tất cả các doanh nghiệp trong nước đang chịu áp lực rất lớn trước sự cạnh tranh gay gắt này Việc cạnh tranh gay gắt này không chỉ diễn ra nội tại bên trong nước mà còn phải đối mặt với sức ép chuẩn bị thâm nhập thị trường nội địa của hàng loạt các tập đoàn bán lẻ trên thế giới như Wal-Mart, Tesco, Carrefour từ bên ngoài
Theo Nguyễn Đình Thọ (2009), trong bối cảnh thị trường cạnh tranh hiện nay của Việt Nam, một yêu cầu cấp bách cho doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) là phải nhận dạng, nuôi dưỡng và phát triển nguồn năng lực động của mình để có thể cạnh tranh được trên thị trường nội địa và từng bước trên thị trường quốc tế Năng lực động là khả năng tích
hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay
đổi của môi trường kinh doanh (Teece DJ, Pisano G & Shuen A, 1997) Do đó, việc ứng dụng và phát triển lý thuyết năng lực động tại thị trường Việt Nam trong việc phân tích năng lực cạnh tranh sẽ góp một phần vào việc giúp cho các DNVN nắm rõ các yếu tố (đặc biệt là các yếu tố vô hình) có thể tạo nên năng lực động là một yêu cầu cấp bách đối với doanh nghiệp
Nhận thức về tầm quan trọng trong việc nhận dạng, duy trì và làm thế nào phát triển năng lực động, lấy ví dụ từ chuỗi siêu thị Co.opMart, đề tài “Năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Co.opMart tại TP.HCM"? được hình thành và thực hiện Kết quả của đề tài sẽ giúp lãnh đạo Co.opMart trong việc duy trì và phát triển nguồn năng lực động đề nâng cao lợi thế cạnh tranh cho mình
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CUU
1.2.1 Mục tiêu tổng quát
Đề tài được thực hiện nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị
Co.opMart trong thị trường bán lẻ tại Tp.HCM theo sự nhận xét đánh giá của chính khách hàng, cùng với việc nhận dạng, xác định các yếu tô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của siêu thị Từ đó, đề tài đề xuất và gợi ý một số hướng duy trì, phát triển nguồn năng lực động nhằm giúp các nhà quản lý Co.opMart tạo nên lợi thế cạnh tranh cho hệ thống siêu thị mình
1.2.2 Mục tiêu cụ thê
e© Ứng dụng lý thuyết năng lực động cho phân tích năng lực cạnh tranh trong ngành bán lẻ nhăm nhận dạng, xác định các yêu tô của nguôn năng lực động
Trang 13ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Co.opMart thông qua việc đánh giá của chính khách hàng mình
e Đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Co.opMart
e_ Đề xuất và gợi ý một số hướng duy trì và phát triên nguồn năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho hệ thống siêu thị Co.opMart
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, kết quả cuối cùng của đề tài sẽ trả lời các câu hỏi sau đây:
1 Những yếu tố nào ảnh hưởng đến đến năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Co.opMart?
2 Mức độ tác động của từng yếu tố đến năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị
Co.opMart? Trong đó yếu tố nào quan trọng nhất?
3 Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Co.opMart?
1.4 ĐÓI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là khách hàng tham quan, mua sắm ở các hệ thống Siéu thi Co.opMart, BigC Mart, Lotte Mart
1.4.2 Pham vi nghién ciru
Phạm vi nghiên cứu là các tập trung vào hệ thống siêu thị Co.opMart trong thành
phố Hồ Chí Minh (Tp.HCM) và có liên hệ, so sánh với những hệ thống siêu thị khác
1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này được tiến hành gồm 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức Cụ thể, toàn bộ quy trình nghiên cứu được thực hiện như sau:
Giai doan 1: Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính trong việc ứng dụng lý thuyết năng lực động trong phân tích tìm ra các yếu tố cấu thành năng lực động của siêu thị với kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia, thảo luận nhóm và phỏng vấn
thử kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm khắẳng định và bố sung những
tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi hoàn chỉnh phục vụ cho quá trình nghiên cứu chính thức
Trang 14
Giai đoạn 2: Giai đoạn nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp định lượng Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp khách hàng và thông qua bảng câu hỏi đã điều chính ở giai đoạn 1 Mẫu và thông tin mẫu: Tất cả các khảo sát lay mẫu đều thực hiện tại các siêu thị ở Tp.HCM cụ thể như sau: Bảng 1.1: Bảng phân bồ số mẫu khảo sát khách hàng của nghiên cứu ST |Thuộc hệ Số ‘ Tén Siéu thi Dia chi 2 T thong mau
1 o.opMart Lý Thường Kiệt 497 Hoa Hao, P.7, Q.10 50
, Khu A, Chung cu Phu Tho, P.15,
12 Co.opMart Phú Thọ 50
Q.11
189C Công Quỳnh, P.Nguyễn Cư
3 Co.opMart Công Quỳnh ; & Quynh ey 50
Trinh, Q.1
Co.opMart ~ 571-573 Nguyễn Kiệm, P.9, Q.Phú
4 Co.opMart Nguyên Kiệm 50
Nhuận -
xa 127 Đinh Tiên Hoàng, P.3, Q.Bình
5 Co.opMart Định Tiên Hoàng Thanh 50 ạ a KDC Mỹ Phước, đại lộ Nguyễn Văn 6 Co.opMart Phú Mỹ Hưng ; 50 Linh, P.Tan Phong, Q.7 469 Nguyễn Hữu Thọ, P.Tân Hưng, 7 Lotte mart Quận 7 50 Lotte Mart Q.6
§ Lotte mart Phi Tho 940B Lé Dai Hanh, P.15, Q.11 50
9 | BigC Miên Đông 138A Tô Hiến Thành, P.15, Q.10 50
BigC Mart ; — -
10 BigC Go Vap 792 Nguyén Kiém, P.3, Q.Gd Vap 50
Tông cộng: 500
Mô hình đo lường gồm 47 biến quan sát với 06 giả thuyết nhiên cứu, sử dụng
thang đo Likert 05 bậc khoảng (từ 1: hồn tồn khơng đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý) để lượng hóa Sử dụng phương pháp phân tích khám pha EFA, phân tích hỏi quy bội:
Theo Hair & ctg (1998), để có thê phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất là 5 mẫu trên 1 biến quan sát Tuy nhiên, do thời gian và khả năng
tài chính có hạn nên chỉ tiến hành thu thập được 500 mẫu khảo sát
Trang 15
Phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật xử lý đữ liệu bằng phần mềm SPSS 17.0 và
Microsoft Excel, tiến hành kiểm định thông qua các bước:
- Bước I: Sau khi mã hóa và làm sạch đữ liệu đề tài đã tiến hành phân tích thống kê mô
tả dữ liệu Đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha và độ giá trị (factor loading) để điều chỉnh các giả thuyết nghiên cứu Sau đó,
phương pháp phân tích các nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) bằng phầm mềm SPSS cũng được áp dụng
- Bước 2: Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá, dé tài sẽ tiến hành kiểm tra sự phù họp của phân tích nhân tố, sau đó phân tích hồi quy, kiểm định các giả thuyết và độ phù hợp mô hình để tìm ra mô hình chính thức Đồng thời tiến hành kiểm định Independent
Samples Test và thực hiện phan tich ANOVA dé xem xét su anh huong cua cac nhan tố
đến năng lực cạnh tranh có khác biệt khi khác nhau về giới tính, độ tuổi, nghẻ nghiệp,
trình độ, thu nhập
1.6 Ý NGHĨA THUC TIEN CUA DE TAI
Nghiên cứu giúp cho các nhà quản lý hiểu rõ hơn về năng lực động và nắm bắt được các yếu tô tạo thành năng lực động cũng như mức độ ảnh hưởng của nó đến năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Co.opMart và từ đó giúp cho các nhà quản lý có những chính sách trong việc duy trì, phát triển nguồn năng lực động giúp Co.opMart
nâng cao lợi thế cạnh tranh
$% Đồng thời, việc sử dụng kết quả nghiên cứu cũng như cách thức thực hiện nghiên
cứu này (hình thành thước đo năng lực cạnh tranh dưới sự nhận xét, đánh giá của chính khách hàng mình ) để áp dụng cho những nghiên cứu triển khai tiếp theo Hơn nữa chúng góp phần giúp cho các nghiên cứu tiếp theo tiếp tục điều chỉnh, bổ sung và sử dụng trong các nghiên cứu có liên quan của mình
1.7.BO CUC CUA DE TAI
Chương 1 Tổng quan: trình bày những nội dung khái quát như: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và bố cục của đề tài
Chương 2 Tổng quan về hệ thống siêu thị Co.opMart và môi trường kinh doanh tại Tp.HCM: trình bày tổng quan về hệ thống siêu thị Co.opMart Đồng thời, chương này cũng trình bày tổng quan môi trường kinh doanh tại Tp.HCM về mặt vĩ mô,
Trang 16
vi mô của nền kinh tế liên quan lĩnh vực bán lẻ, từ đó đưa ra và phân tích những hệ thống
siêu thị khác tại Tp.HCM được xem là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, gián tiếp và tiềm an Chương 3 Cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trước đây: trình bày cơ sở
lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, cơ sở tạo nên lợi thế cạnh
tranh, lý thuyết về năng lực động, các mô hình nghiên cứu trước đây về phân tích năng
lực cạnh tranh
Chương 4 Mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu: đề xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng các giả thuyết của nghiên cứu Đồng thời, chương này cũng giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và đánh giá các thang đo lường
các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đề ra
Chương 5 K# quả nghiên cứu: gồm những nội dung chỉ tiết về kết quả phân tích
dữ liệu và kết quả kiểm định mô hình
Chương 6 Kết luận và Kiến nghị: gồm phần tóm tắt và thảo luận về kết quả
nghiên cứu, đóng góp của đề tài, ý nghĩa thực tiễn của đề tài và một số khiến nghị về ứng
Trang 17CHƯƠNG 2
TONG QUAN HE THONG SIEU THI CO.OPMART va
MOI TRUONG KINH DOANH TAI TP.HCM
Chương 2 giới thiệu tổng quan về hệ thống siêu thị Co.opMart Déng thoi,
chương nàu giới thiệu tổng quan môi trường kinh doanh tại Tp.JICM về mặt vĩ mô, vỉ mô của nền kinh tế liên quan lĩnh vực bán lẻ Từ đó cũng đưa ra va phân tích
những hệ thống siêu thị khác tại Tp.JICM được xem là đối thủ cạnh tranh trục tiếp,
gián tiếp và tiềm ẩn
C4 * SO
2.1 TONG QUAN VE LIEN HIEP HỢP TÁC XÃ THƯƠNG MẠI THÀNH PHÓ HÒ CHÍ MINH (SAIGON CO.OP) VÀ HỆ THÓNG SIÊU THỊ CO.OPMART
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của SAIGON CO.OP
Sau đại hội Đảng lần thứ VI năm 1986, nền kinh tế theo cơ chế bao cấp dần dần
được xóa bỏ và thay thế bằng nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa mới mẻ và đầy những thách thức Mô hình hợp tác xã (HTX) kiểu cũ đã không còn phù
hợp và lâm vào khủng hoảng Nguồn hàng cung cấp cho HTX bị thiếu hụt, trong khi đó
lãi suất tín dụng tăng vọt hơn gấp 10 lần khiến cho nhiều HTX buộc phải giải thể Trong bối cảnh đó, nhằm cứu vãn phong trào HTX đang trên đà xuống dốc, ngày 12/05/1989
Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh ra quyết định số 258/QĐ-UB giải thé Ban quan lý HTX mua bán thành phố và thành lập Liên hiệp HTX Mua Bán thành phố Hồ Chí
Minh (Liên hiệp HTXMB TPHCM) Liên hiệp HTXMB TPHCM hoạt động dưới hình
thức là một tô chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản
xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm với 2 chức năng chính :
- Chức năng trực tiếp kinh doanh
- Chức năng tổ chức vận động phong trào HTX
Vào năm sau 1990, Liên hiệp HTXMB TPHCM được bộ Thương Mại cấp giấy
phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp với tên giao dịch đối ngoại là SaiGon Union of
Trading Co-operatives (hay viết tắt là SaiGon Co.op) Từ đó, với sự năng động trong kinh
doanh, Liên hiệp HTXMB TPHCM nhanh chóng tích lũy được vốn và mở rộng hoạt
Trang 18
động kinh doanh ra quy mô lớn hơn Ngày 16/12/1998, Liên hiệp HTXMB TPHCM tiến hành chuyên đổi theo luật HTX được ban hành vào năm 1997 thành Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại thành phố Hồ Chí Minh (Liên hiệp HTXTM TPHCM) hoạt động trên
nhiều lĩnh vực như kinh doanh bán lẻ, sản xuất, dịch vụ a SAIGON CO.OP
Hình 2.1: Logo của Liên hiệp HTXTM TPHCM (Saigon Co.op) Hiện tại, Liên hiệp HTXTM TPHCM đang là đơn vi chủ quản của :
Hệ thống siêu thị Co.opMart với 50 siêu thị (tính đến ngày 31/12/2010) rải đều
trên 28 tỉnh và thành phố Trong đó thành phố Hồ Chí Minh chiếm đông nhất
với 2l siêu thị
Hệ thống cửa hàng tiện lợi Co.opFood với 10 cửa hàng có qui mô từ 100 đến
500 m? (dy tính sẽ có khoảng 50 cửa hàng Co.opFood tại năm 2013)
Xi nghiệp nước cham Nam Duong chuyên sản xuất các loại nước chấm chay như nước tương, tương ớt, tương đen,
Công ty Xuất Nhập Khẩu Thành Công chuyên khai thác các nguồn hàng nhập khâu có thương hiệu về kinh doanh trong hệ thống siêu thị Co.opMart và xuất khẩu hàng hóa của Liên hiệp HTXTM TPHCM ra nước ngồi
Cơng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên phân phối Sài Gòn Co.op chuyên phân phối độc quyền cho một số nhãn nổi tiếng trên thế giới như : Gillette,
OralB, Duracell, Parker,
Liên kết đầu tư thành lập công ty du lịch, hay các trung tâm thương mai (TTTM) như: TTTM Biên Hòa, TTTM Trường Tiền Plaza, TTTM Tam Kỳ Công ty cô phân đâu tư phát triển Saigon Co.op đâu tư và phát triển bắt động
sản(SC1D) nhằm phát triển hệ thông siêu thị Co.opMart và chuỗi cửa hàng tiện
lợi Co.opFood
Trang 19
Hình 2.2: Mô hình các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Saigon Co.op
2.1.2 Giới thiệu về hệ thống siêu thị Co.opMart
Hình 2.3: Logo của hệ thống siêu thị Co.opMart
Vốn được thành lập từ các HTX tiêu thụ bán lẻ, nên ngay sau khi thành lập, lãnh đạo của Liên hiệp HTXTM TPHCM sử dụng những kinh nghiệm tích lũy trong nhiều năm hoạt động bán lẻ Vào lúc đó, năm 1994 — 1995 một loại mô hình cửa hàng tự chọn, siêu thị kiêu mới Maximark, Citimart ra đời với đối tượng khách hàng chủ yếu là tầng lớp dân cư cú mức sống cao và chiếm tỷ lệ ít Nhận thấy được nhu cầu được mua sắm một cách lịch sự tại các siêu thị hiện đại, sạch sẽ của bộ phận lớn dân cư tại TP.HCM, cũng như tiềm năng rất lớn của phân khúc thị trường này, ngày 9/2/1996, Liên hiệp HTXTM TPHCM đã khai trương siêu thị đầu tiên của mình, siêu thị Co.opMart Cống Quỳnh, mở
đầu cho sự ra đời của chuỗi siêu thị Co.opMart
Luật HTX ra đời tháng 01/1997 mà Saigon Co.op là mẫu HTX điển hình minh
:hứng sống động về sự cần thiết, tính hiệu quả của loại hình kinh tế HTX, góp phần tạo
Trang 20
ra thuận lợi mới cho phong trào HTX trên cả nước phát triển Nhận thức được tằm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh đạo Satgòn Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống Siêu thị KF(Thụy Điển), NTUC Fair Price(Singapore), Co.op(Nhat Ban) để tạo ra một hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng
của phương thức HTX tại TpHCM và Việt Nam Tính đến 31/12/2010, hệ thống
Co.opMart có 50 siêu thị bao gồm 21 Co.opMart ở TPHCM và 29 Co.opMart tại các tỉnh Co.opMart trở thành thương hiệu quen thuộc của người dân thành phố Hồ Chí Minh và người tiêu dùng cả nước là nơi mua sắm đáng tin cậy của người tiêu dùng
ee ape NOI A A nena fg MEE neste fmt
as Bl ; = = Tang we
Pegs she thy tence POF Fras
alec ngà la : : »e Son
ĐỒNG NÀI ssers © wee Be TH ` Recinaeh 2% Pn nen Tắc mảng tae ey OR ` 8 THORS NE Án viết “xa: « + Tà rg bh HHO TRAC Tremere Hg Panos : ¬ esti {heey Pratt, a `» “` ` Ẻ6.ẻx ốC em rag RR ARIIO OR Tỷ Lệ 1: 280 000
Hình 2.4: Sơ đồ phân bố các siêu thị tại TPHCM và các tỉnh lân cận
2.1.3 Tình hình kinh doanh của hệ thống siêu thị Co.opMart
Luôn luôn nêu cao khẩu hiệu “Nơi mua sắm đáng tin cậy — Bạn của mọi nhà”, hệ thống siêu thị Co.opMart trong tâm trí của người dân thành phố Hồ Chí Minh nói riêng
và người dân cả nước nói chung là một hệ thông siêu thị hiện đại, văn minh, sạch sẽ
Trang 21
nhưng mang đậm phong cách của một ngôi chợ Việt Nam truyền thống, là hệ thống siêu thị dành cho tầng lớp có thu nhập thấp và giới cán bộ công nhân viên chức Trong 14 năm
hoạt động (từ tháng 2/1996 đến 12/2010), hệ thống siêu thị Co.opMart đã phát triển mạnh
mẽ với các kết quả sau : % Số siêu thị : 50
%% Doanh số : hơn 10,500 tỷ đồng (trong năm 2010)
% Nộp thuế vào ngân sách nhà nước : trên 250 tỷ đồng/năm %% Tổng số nhân viên : 9,872 người
s* Thu nhập bình quân của nhân viên : 3,7 triệu đồng/người/tháng
% Thị phan : 60% thị phần siêu thị tại TPHCM Doanh số Co.opMart 2006 - 2010 Doanh số (tỷ đồng) 2006 2007 2008 2009 2010 — Nam
Hình 2.5: Biểu đồ doanh số Co.opMart trong 5 năm gần đây
[Nguon: Phong kế hoạch và nghiên cứu phat trién Saigon Co.op]
Về việc mở rộng thị trường, trong 5 năm vừa qua, ngoại trừ năm 2007 bị ảnh hưởng của đợt khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên chỉ có thêm 7 Co.opMart mới thì trung bình mỗi năm hệ thống Co.opMart có thêm 9 siêu thị mới và mạng lưới hệ thống được mở rộng ra 28 tỉnh thành của cả nước Theo kế hoạch thì tới năm 2015, hệ thong Co.opMart sẽ có mặt trên toàn quốc với 100 siêu thị và tập trung chủ yếu vào các thành
phố lớn có đông dân cư như TPHCM, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Biên Hòa, Huế
Trang 22
Số lượng Co.opMart theo từng năm Số lượng siêu thị 2006 2007 2008 2009 2010 Năm
Hình 2.6: Biểu đồ số hrợng Co.opMart theo từng năm [Nguôn: Phòng kế hoạch và nghiên cứu phát triển Saigon Co.op]
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ về số lượng siêu thị, số lượng khách hàng tham gia mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opMart cũng tăng theo một cách nhanh chóng VỚI chỉ có 25,877 triệu năm 2007 thì năm 2010 số lượt khách hàng đã vượt qua con số 55 triệu Lượt khách Co.opMart 2007 - 2010 57,328 50,951 Lượt khách (triệu lượt) 2007 2008 2009 2010 Năm
Hình 2.7: Biểu đồ lượt khách Co.opMart theo từng năm
[Nguôn: Phong marketing Saigon Co.op]
2.2 TONG QUAN MOI TRUONG KINH DOANH TAI TP.HO HO CHi MINH
2.2.1 Môi trường Vĩ mô
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế
Trong bảng 2.1, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng tốt qua các năm Năm 2010
mặc dù nền kinh tế thế giới đang phục hồi sau khủng hoảng tài chính toàn cầu và có
những chuyên biên tích cực, song nhìn chung chưa thực sự ôn định và còn tiêm ân nhiêu
Trang 23yếu tố bất lợi tác động đến kinh tế nước ta Ở trong nước, thiên tai liên tiếp xảy ra, ảnh hưởng không nhỏ đến sản xuất và đời sống dân cư Song tốc độ tăng GDP của Việt Nam cũng đạt mức khá (6.78%), đặc biệt tổng mức bán lẻ hàng hóa — dịch vụ tiêu dùng tăng khá mạnh (14% sau khi đã loại trừ yếu tố tăng giá) GDP bình quân đầu người tăng đều qua các năm thể hiện thu nhập tăng, đời sống ngày càng cải thiện, là cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển, đặt biệt là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ bán lẻ
Bảng 2.1: Tình hình tăng trưởng kinh tế Việt Nam qua các năm Năm 2008 2009 2010 Các tiêu chí Tốc độ tăng GDP (%) 6.23 5.32 6.78 | Tổng mức bán lẻ hàng hóa -dịch vụ tiêu dùng (tính theo giá thực; Dvt: ngan ty đồng) 968.10 1,197.50 1,561.60 Tốc độ tăng tông mức bán lẻ hàng hóa — địch vụ
tiêu dùng (đã trừ yếu tố tăng giá; Dvt %) 6.50 11.00 14.00 GDP bình quân đầu người (USD) 1,024.00| 1,08200| 1,168.00 [Nguôn: Tổng cục thông kêJ 2.2.1.2 Các yếu tố chính trị
Những năm qua, sự ôn định về chính trị tại Việt Nam được xem là một trong những
yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư trong khi tình hình thế giới còn nhiều biến động Hơn nữa, Chính phủ đã có (và sẽ có) nhiều chính sách, văn bản tạo điều kiện phát triển và nâng cao
tính cạnh tranh của tất cả các ngành/ nghề sản xuất- kinh doanh - thương mại - dịch vụ;
ngành bán lẻ cũng không ngoại lệ
Trước hết là Quyết định 137/2004/QĐÐ-BTM quy định về Siêu thị, Trung tâm thương
mại (TTTM), hàng hóa và dịch vụ kinh doanh tại các nơi này; phương thức quản lý hoạt động của Siêu thị, TTTM; việc tổ chức thực hiện và xử lý vi phạm, đều được quy định rõ ràng, đưa ngành bán lẻ vào hoạt động theo trật tự và có tô chức
Quyết định 64 của UBND Tp.HCM quy định các loại thực phẩm tươi sống hoặc sơ
chế chỉ được bán trong các chợ, Siêu thị, TTTM và các cửa hàng tiện ích nhằm đảm bảo vệ
sinh an toàn thực phẩm và mỹ quan thành phố Quyết định này cũng giúp tăng doanh thu các
mặt hàng trên tại hệ thông Siêu thị, vốn nay vẫn là thế mạnh của các chợ tự phát
Ngoài ra, còn có các quy hoạch và đề án đã được phê duyệt, ban hành có sức ảnh
hưởng đến thị trường bán lẻ trong nước
Trang 24
- Bộ công thương với đề án “Kích cầu tiêu dùng, đây mạnh tiêu dùng hàng hóa, mở rộng
khai thác thị trường nội địa”
- Quy hoạch định hướng phát triển hệ thông chợ - siêu thị - TTTM đến năm 2015 của Sở
Công Thương Tp.HCM
- Đề án phát triển hệ thống phân phối bán buôn, bán lẻ trên toàn quốc và trên địa bàn Tp.HCM đến năm 2015, tầm nhìn đến 2020
2.2.1.3 Các yếu tô xã hội
Việt Nam là nước có dân số đông (theo cục thống kê cả nước năm 2010 ước tính
86,93 triệu người ), tỷ lệ tăng dân số còn cao (tăng 1.05% so với năm 2009) và cơ cấu dân số trẻ ( độ tuổi từ 15 — 59 chiếm tỷ lệ cao) đồng thời kinh tế ngày càng phát triển, đời sống người dân được cải thiện đáng kế làm ảnh hưởng rất nhiều đến xu hướng tiêu dùng cụ thể
GDP bình quân đầu người đã tăng khá năm 2010 là 1,168 USD ( Theo Bảng 2.1 )
Tại Tp.HCM, tổng dân số ước tính trên 7,162,864 người chiếm 8.34% dân số cả
nước (tính đến 0h ngày 01-04-2009, tổng cục thống kê) Tp.HCM giữ vai trò quan trọng của nên kinh tế Việt Nam, chiếm 20.2% tổng sản phẩm và 27.9% giá trị sản phẩm công nghiệp quốc gia Và cũng theo kết quả khảo sát năm 2009 cho thấy, thu nhập bình quân
của thành phố là 2,445 triệu đồng/người/tháng theo giá hiện hành cao nhất cả nước (Tổng
cục thông kê)
2.2.2 Môi trường Vị mô
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
2.2.2.1.1 Tình hình chung
Năm 2010 cũng là năm ghi nhận những nỗ lực to lớn của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong mở rộng cơ cầu và mạng lưới, đào tạo nhân lực, phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu cao và đa dạng của người tiêu dùng Việt Nam
Tính đến cuối năm 2010, có khoảng 8,591 chợ trên cả nước (trong quy hoạch) Về
các loại hình bán lẻ hiện đại, nếu như năm 2005 Việt Nam chỉ có trên 200 siêu thị, 30
TTTM tại 30/64 tỉnh và thành phố thì đến hết năm 2009, con số này đã là 445 siêu thị, 78 TTTM và khoảng 2,000 cửa hàng tiện lợi tại khắp 63 tỉnh và thành phố
Sôi động năm 2010
Theo bà Định Thị Mỹ Loan — Phó Chủ tịch kiêm Tổng thư ký hiệp hội các nhà bán
lé Viet Nam (AVR - Association of Vietnam Retailers) khang dinh: Tac déng tiéu cuc cua
Trang 25cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng đến xếp hạng thị trường bán lẻ hấp dẫn đầu tư Theo đó, Việt Nam từ chỗ giữ vị trí số 1 năm 2008 đã xuống vị trí số 6 năm 2009 và số 14 năm 2010 (Theo kết quả khảo sát và công bố về Chỉ
số phát triển bán lẻ toàn cầu (GRDI) của Hãng AT Kearny (Mỹ))
Qua nghiên cứu tình hình bán lẻ năm 2010, AVR nhận thấy, năm qua, các “đại gia”
nước ngoài chưa đồ bộ rầm rộ vào Việt Nam bởi họ còn có nhiều quan ngại Họ cho rằng
thị trường Việt Nam vẫn ở dạng tiềm năng với đa số dân vẫn ở mức nhóm thu nhập thấp và quy mô thị trường — mặc dù có tăng trưởng ngoạn mục song vẫn ở mức khá khiêm tốn so với các thị trường khác Bên cạnh đó, mức độ tập trung trong ngành phân phối bản lẻ của Việt Nam còn chưa cao, cơ sở hạ tầng để phát triển ngành bán lẻ còn nhiều yêu kém
Mặc dù vậy, trong năm 2010, cộng đồng doanh nghiệp phân phối bán lẻ đã có những nỗ lực lớn và những thành tựu đáng khích lệ Đặc biệt, sau 4 năm gia nhập WTO, thị trường đã khởi sắc và ngành công nghiệp bán lẻ Việt Nam ngày càng khẳng định vai trò và vị trí trong kinh tế đất nước, nằm trong top 15 thị trường bán lẻ hấp dẫn nhà đầu tư
nước ngoài và bán lẻ là lĩnh vực thu hút đầu tư nhất trên thị trường nội địa với việc bước
đầu hình thành thị trường bán lẻ thời hội nhập với tốc độ phát triển mạnh mẽ của các loại
hình bán lẻ hiện đại Các doanh nghiệp phân phối — bán lẻ Việt Nam đã nỗ lực vượt qua
suy thoái, làm cầu nối hữu hiệu giữa sản xuất - tiêu dùng và tham gia bình ổn thị trường,
tích cực đóng góp vào cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” Tăng trưởng mạnh năm sau
Nói về xu hướng phát triển thị trường bán lẻ Việt Nam năm 201 1, bà Đinh Thị Mỹ
Loan cho rằng, năm 2011 Việt Nam sẽ gặp nhiều thách thức lớn như chuyển dịch ngành
phân phối - bán lẻ từ quy mô, khái niệm, cấu trúc, hệ thống và tập quán kinh doanh
truyền thống sang một ngành thương mại hiệu quả, năng suất cao, công nghệ hiện đại và hướng tới người tiêu dùng
Cũng theo bà Loan, năm nay, thị trường bán lẻ hiện đại sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ, được người tiêu dùng ưa thích nhiều hơn và là kênh tiêu dùng ngày càng quan trọng Trong năm 201 1, chúng ta sẽ có một số thay đôi đáng kẻ Cụ thẻ, siêu thị lớn phát triển tới mức cao nhất trong năm 201 I- 2012 trên cả nước và chậm dần tại các đô thị lớn
Các hình thức siêu thị nhỏ hơn ngày càng phô biến và kết hợp Hệ thống siêu thị tổng hợp
và chuyên lương thực, thực phẩm Đặc biệt, các trung tâm mua sắm, cửa hàng bách hóa
Trang 26
chuyên các sản phẩm trung — cao cấp với những phát triển mới sẽ đáp ứng đa dạng nhu
cầu người tiêu dùng
Năm 2011 cũng là năm ghi nhận sự hình thành và cạnh tranh mạnh mẽ của các
nhãn hiệu bán lẻ như CoopMart, BigC, HaproMart, FIvimart Đặc biệt, kênh bán lẻ qua
mạng trực tuyến sẽ khởi sắc trong năm 2011
Để có thể năm bắt các xu hướng trên, các nhà bán lẻ cần đáp ứng nhanh đòi hỏi
của thị trường bán lẻ năng động và nhiều biến đổi bởi các hình thức bán lẻ hôm nay sẽ
còn không phù hợp trong tương lai Các nhà bán lẻ cũng cần nhận thức rõ tác động mạnh của công nghệ thông tin, thương mại điện tử và quan hệ gắn kết giữa bán lẻ - truyền
thông đại chúng — viễn thông
2.2.2.1.2 Đối thủ cạnh tranh chính
Hệ thống siêu thị BigC Việt Nam
Hình 2.8: Logo của hệ thông siêu thị BigC Việt Nam
BigC là thương hiệu của tập đoàn casino, một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu Châu Âu với hơn 9,000 cửa hàng tại các nước như: Việt Nam, Thái lan, Achentina,
Uruguay, Venezuela, Braxin, Colombia, Ấn Độ, Hà Lan, Pháp, sử dụng trên 190,000
nhân viên
BigC Việt Nam khai trương siêu thị đầu tiên tại Đồng Nai năm 1998 Hiện tại
BigC có mặt ở các thành phố lớn như: Hà Nội, Vĩnh Phúc, Hải Phòng, Nam Định, Vinh,
Huế, Đà Nẵng, Đồng Nai, Tp.HCM
Trong năm 2010 thương hiệu này đã khai trương 5 siêu thị nâng tông số siêu thị BigC tại VN lên 14 siêu thị trên toàn quốc Mục tiêu của BigC trong thời gian tới là mở rộng ra các tỉnh, thành dé phục vụ người tiêu dùng
Mỗi cửa hàng BigC sử dụng khoảng 450 nhân viên và có khoảng 40,000 đến 50,000 mặt hàng, từ thực phẩm tươi sống đến hàng tạp hóa, từ quần áo đến đô trang trí nội thất, cũng
như các mặt hàng điện máy như đồ điện gia dụng và thiết bị nghe nhìn
Ngoài hoạt động kinh doanh bán lẻ, BigC còn xuất khâu trên 1000 container hàng hóa mỗi năm với kim ngạch trên 13 triệu USD sang hệ thống các cửa hàng tập đoàn Casino tại
Châu Âu và Nam Mỹ
Trang 27
Một số điểm nỗi bật của hệ thống siêu thị BigC
- Diện tích cửa hàng rội rãi Dịch vụ khách hàng tốt
- Hàng hóa có giá rẻ, phong phú Hàng nhập khẩu nhiều
- Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi tốt Có nhãn hàng riêng đa dạng
» Hệ thống siêu thi Lotte Mart
LOTTE Mart
Hình 2.9: Logo của hệ thống siêu thị Lotte mart
Cong ty Lotte Mart Shopping Viét Nam(Lotte Mart) là một nhánh của tập đoàn Lotte, một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Hàn Quốc Chỉ trong vòng khoảng 2 năm có mặt tại Việt Nam, Tập đoàn Lotte đã sở hữu 2 siêu thị lớn tại VN Tháng 12/2008, Lotte mart khai trương TTTM đầu tiên tại Quận 7 Tháng 6/2010, Lotte mart đã công bố khai trương trung tâm thương mại thứ 2(Lotte Mart Phú Thọ) tại TPHCM
Theo tổng giám đốc Lotte Mart Hàn Quốc Noh Byung Yong cho biết, từ nay đến năm 2018, Lotte Mart dự kiến sẽ đầu tư 5 tỷ USD xây dựng 30 trung tâm thương mại tại 5 thành phố lớn của Việt Nam (Báo Sài Gòn giải phóng, 2010)
Hiện nay tại VN, Lotte đang đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh thức ăn nhanh qua
chuỗi nhà hàng Lotteria liên doanh với Tap doan Nissho Iwai (Nhat Ban) Tap đoàn Lotte có hơn 40 công ty con, hoạt động trong nhiều lĩnh vực với tổng doanh thu hằng năm khoảng 330 tỉ USD
_Một số điểm nổi bật của hệ thống siêu thị Lotte Mart:
- _ Lotte Mart cung cấp đủ các loại thực phẩm và hàng hóa chất lượng với giá cả phải chăng
- Lotte Mart còn cung cấp các dịch vụ vui chơi giải trí và văn hóa khác như: bowling, bida, trò chơi điện tử, khu vui chơi dành cho trẻ em, khu am thực, quầy bar, quầy café Đến với Lotte Mart, khách hàng sẽ thỏa sức mua
sắm và kết hợp vui chơi giải trí cùng gia đình
Trang 28s» Hệ thống siêu thị Citimart
Citimart
Hình 2.10: Logo của hệ thống siêu thị Citimart
Hệ thống siêu thị Citimart - trực thuộc Công ty TNHH TM DV ĐÔNG HƯNG (DONG HUNG Co.Ltd) là mô hình mua sam tu chon dau tiên tại Việt Nam Kết hợp kinh doanh đa ngành: nội thất, nhà hàng, café, bakery, vàng bạc - trang sức, mỹ phẩm, thời trang, đổ lưu niệm, đồ chơi, điện máy gia dụng, chăm sóc sức khỏe, khu vui chơi giải trí điện tử, rạp chiếu bóng
Được thành lập từ 28/01/1994, Citimart đã phát triển thành một hệ thống siêu thị với 22 siêu thị thành viên, hoạt động trên các tỉnh thành: Hồ Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, Kiên Giang, Bình Dương Mục tiêu đến năm 2011 sẽ có 30 siêu thị Citimart trên các tinh thành (citimart.com.vn)
Citimart là nhà nhập khẩu và phân phối các sản phẩm Chocolate, đồ hộp, bánh kẹo,
trái cây từ các nước: Mỹ, Australia, Đức, Philipine, Thái Lan, Singapore
Một số điểm nồi bật của hệ thống siêu thị Citimart
- Top 500 doanh nghiệp lớn của Việt Nam: 2008 -2009
- _ Thương hiệu nổi tiếng Việt Nam: 2007 - 2008 - 2009
- - Chứng nhận siêu thị được hài lòng nhất: 2009
- Cup san pham/Dich vụ ưu tú hội nhập WTO: 2009 s% Các hệ thống siêu thị khác
Ngoài các hệ thống siêu thị trên, tại Tp.HCM còn có một số hệ thống siêu thị khác
như:
> Hệ thống siêu thị Maximark
Maximark trực thuộc Công ty Cổ Phần Đầu Tư An Phong được thành lập
năm 1992 với chức năng ban đầu là kinh doanh hàng tiêu dùng, thiết bị dụng cụ thể thao
và dịch vụ du lịch.Trong điều kiện kinh tế ngày càng phát triển và nhận thức được nhu
sầu của người tiêu dùng cần có nơi mua sắm lịch sự, tiện lợi, thoải mái và hiện đại Công
y An Phong đã định hướng hoạt động của mình vào mô hình Siêu thị Thương hiệu
Maximark ra đời, đánh dấu bước phát trién đầu tiên của ngành kinh doanh Siêu thị tại Tp
HCM và Việt Nam
Năm 1995, Công ty CP đầu tr An Phong xây dựng Maximark dau tiên tại số 3C lường 3 tháng hai - Quận 10 Siêu thị được khai trương ngày 05 tháng 01 năm 1996 với
Trang 29diện tích kinh doanh hơn 5,000m2, có không gian thoáng mát, trang thiết bị đạt tiêu chuẩn, hàng hóa phong phú và đa dạng đã thu hút được nhiều khách hàng và sự quan tâm
của các nhà sản xuất, phân phối
Hiện nay Maximark đã có 6 siêu thị hoạt động tại Tp.HCM và các tỉnh
(Maximark.com.vn)
> Hệ thống siêu thị Vinatex mart
Hệ thống Siêu thị VINATEX (Vinatex mart) thuộc Tập Đoàn Dệt May Việt Nam Thành lập ngày 10/10/2001, là chuỗi Siêu thị tổng hợp trong đó ngành hàng đệt may là ngành hàng chủ lực, với phương châm “Chăm sóc bạn từng đường kim mũi chỉ” trong suốt hành trình 07 năm hoạt động, Vinatex mart luôn nô lực khơng ngừng, từng bước hồn thiện mình, luôn quan tâm chăm sóc khách hàng, tạo sự tin tưởng ủng hộ đối với
người tiêu dùng Đến đầu năm 2008 đơn vị đã phát triển được 54 điểm bán hàng có mặt
trên 22 tỉnh thành trong nước Hiện nay đơn vị đang kinh doanh 50,000 mặt hàng do trên
800 nhà cung ứng gồm 5 ngành hàng chính: Dệt may, thực phẩm, hóa phẩm, hàng gia
dụng, lưu niệm và đồ chơi trẻ em Thương hiệu Vinatex mart khẳng định trên thương trường và khu vực
Với tốc độ phát trién bình quân 60%/năm, từ nay đến năm 2010 hệ thống siêu thị Vinatex sẽ phát triển mạng lưới bán lẻ và bán sỉ với 80 cửa hàng, siêu thị, trung tâm thương mại và sẽ có mặt hầu hết các tỉnh thành trong cả nước Hệ thống Vinatex mart phần đấu trở thành Tập đoàn bán lẻ hàng đầu ngành dệt may và nằm trong Top 3 của Hệ thống bán lẻ Việt Nam (vinatext-mart.com)
> Hệ thống siêu thị Metro
Hệ thống siêu thị Metro thuộc Công ty METRO Cash & Carry Vietnam, trực
thuộc tập đoàn Metro Cash & Carry toàn cầu (MCC]), có trụ sở đặt tại Đức Hiện nay, tập đoàn Metro là tập đoàn thương mại và kinh doanh lẻ lớn thứ 3 ở Châu Âu và lớn thứ 4 trên thế giới Ngoài ra, tập đoàn Metro dẫn đầu thế giới trong kinh doanh bán sỉ trả ngay và tự chuyên chớ (Cash & carry), chiếm doanh số 46.5% tông doanh số tập đoàn (năm
2003) Với định hướng kinh doanh “Kinh doanh phục vụ kinh doanh”, hiện tai MCCI da
mở rộng thị trường trên 28 quốc gia ở Châu Âu, Châu Á, Châu Phi với trên 500 trung tâm bán sỉ cash & carry dưới thương hiệu như: Makro, Metro Cash & Carry,
Trang 30
MCCI đã chính thức vào thị trường Việt Nam năm 2002 dưới tên gọi Metro Cash & carry VN, với kế hoạch đầu tư các trung tâm Bán Sỉ tại Tp.HCM, Hà Nội và các tỉnh Tại Tp.HCM đã có các trung tâm sỉ như: Metro An phú, Metro Bình Phú, Metro Hiệp
Phú
Do hệ thống Siêu thị Metro này hoạt động kinh doanh sỉ và cung cấp hàng hóa cho
đối tượng là doanh nghiệp, cửa hàng (có giấy phép kinh doanh) nên so với các hệ thống
bán lẻ khác như Co.opMart thì có khác nhau về đối tượng phục vụ
2.2.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm an
Sau hơn 4 năm gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO - World Trade
Organization) và gần 2 năm thực hiện theo cam kết cho phép thành lập doanh nghiệp bán lẻ 100% vốn nước ngoài (bắt đầu 1/1/2009), Việt Nam đã có nhiều chuyển biến mạnh mẽ trong lĩnh vực phân phối
Việt Nam được coi là một trong những thị trường nhiều tiềm năng nhất đối với các
nhà đầu tư trên thế giới về phân phối, đặc biệt là bán lẻ Trong các năm gần đây Việt
Nam đứng thứ hạng cao trong bảng xếp loại Chỉ số Phát triển bán lẻ toàn cầu của A.T Kearney ( thứ | nam 2008, thứ 6 năm 2009, thứ 14 năm 2010) Dù vị trí hạng có đi xuống nhưng nhiều chuyên gia trong và ngoài nước đều chung một nhận định Việt Nam là một
thị trường phát triển nhanh nhất trong khu vực châu Á, có sức hấp dẫn cao; với quy mô
thị trường tương đối lớn và còn nhiều địa điểm để khai thác, đang được định vị là điểm
đến chiến lược trong con mắt các nhà đầu tư quốc tế trong lĩnh vực phát triển chuỗi cung ứng toàn cầu
Hiện tại có rất nhiều tập đoàn bán lẻ nước ngoài rất quan tâm đến thị trường Việt Nam như: Wal-Mart (Mỹ), Tesco và Marks & Spencer (Anh), Carrefour (Phap), Diary Fam (Hồng Kong),
Đối tượng tiềm ân quan tâm nhất đó tập đoàn Wal-Mart — Đây là tập đoàn bán lẻ
lớn nhất trên thế giới hiện nay, đã trải qua trên 20 năm kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ với phát triển nhanh chóng về số lượng cửa hàng, cũng như doanh thu với sử dụng hơn
1.3 triệu nhân viên trong hơn 4,000 Siêu thị khắp thế giới trong đó có 3,400 Siêu thị năm
ở Mỹ
Trang 31
CHUONG 3
CO SO LY THUYET va
CÁC MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan những nội dụng mà luận ăn nghiên cứu Chương 2 đã khái quát sơ lược về tình hình bán lẻ tại Tp.HCM, vê hệ thống siêu thị Co.opMart tà các hệ thống siêu thị khác tại Tp.HCM .Nội dụng chương 3 bao gồm
cơ sở lú thuuết sề cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, cơ sở tạo nên
lợi thế cạnh tranh, lú thuuết sô năng lực động, các mô hình nghiên cứu trước day ve
phân tích năng lực cạnh tranh
CBKW
3.1 MOT SO LY THUYET VE CANH TRANH, NANG LỰC CẠNH TRANH
3.1.1 Canh tranh (Competition)
Hiện nay đã có nhiều lý thuyết về cạnh tranh, điển hình là lý thuyết của Micheal
Porter(1980) Theo Ông, cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh
Quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh này cho thấy, cạnh tranh không phải là sự
triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thê tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp Cạnh tranh góp phân cho sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết qúy trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có được, cạnh tranh mang lại sự phén thịnh cho đất nước
Thông qua cạnh tranh, các chủ thê tham gia xác định cho mình những điểm mạnh,
điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có
những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh
Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức
năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp đề giành phần thắng
Trang 32
trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình Các mục tiêu này có thể là thị phân,
lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiéng
3.1.2 Nang luc canh tranh (Competitive capabilities)
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực sạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh ranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và lịch vụ
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng 46 thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết
nhải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh
nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tô chức quản trị doanh nghiệp một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác
sạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh 1ó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thê thoả mãn tốt hơn sác đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh ranh (Lê Công Hoa, 2006)
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đây đủ tất
zả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và có găng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi
zủa khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu
hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài
shính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được
rấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Một sản phẩm có thê năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nêu không giữ được các yêu tô lợi thê
Trang 33
3.1.3 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
Lợi thế cạnh tranh thể hiện qua giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và
ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương
hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn (Porter, 1985)
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà
các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm
được những việc mà các đối thủ khác không thê làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố
cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Do vậy mà các doanh
nghiệp đều muốn có gắng phát triển lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, điều này thường rất dễ
bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ 3.2 CAC CO SO CUA LY THUYÉẾT CẠNH TRANH
Quan diém cia kinh té hoc té chirc IO (Industrial Organization) tap trung vào cơ cau lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của
chúng tới lợi thế cạnh tranh Ông Michael Porter (1985), một giáo sư đại học Harvard, đã
ủng hộ quan điểm này Theo ý kiến của ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu
được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiỆp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành
Mô hình năm tác lực cạnh tranh thê hiện được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thé
cạnh tranh của Porter, năm tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành kinh tế học tô chức nào Mục đích của việc phân tích cầu trúc ngành là
nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các
cơ hội và mỗi đe dọa là gì? Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng
về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và
thách thức đối với doanh nghiệp
Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh
nghiệp phải xem xét vai trò của các nguôn lực bên trong công ty
Trang 34
Quan điểm dựa trên nguồn lực RBW(resource-based view of the firm; Wernerfelt
1984) cho răng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng
vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất
và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập
trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với mơi trường bên ngồi Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự
phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
1 Xác định các nguồn lực, Nguôn lực
điểm mạnh và điểm yêu | khi so với đối thủ (Resources) | Năng lực F——*' (Competencies) 2 Xác định năng lực của công ty? (Công ty có thê | làm được những gi7) 3 Xác định các nguồn - Ỉ lực cần bỗ sung 3 Thâm định tiềm năng Lợi thê cạnh tranh nguồn lực
4 Lựa chọn chiến lược
phù hợp năng lực céng ty Lug! Chiến lược
để khai thắc cơ hội KD
Hình 3.1: Vai trò của nguồn lực & năng lực (Lê Thành Long, 2003) 3.2.1 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant (1993), lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:
Các nguồn gốc bến trong Các nguồn pốc bến ngoài của lợi thế cạnh tranh của lợi thế cạnh tranh
CAC NGUON LUC LỢI THỂ CÁC YẾU TỔ THÀNH
VA TIEM LUC CANH TRANH CONG THEN CHOT
Hình 3.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh [Nguồn: James Craig và Rober Gramt, “Strategy Management”, 1993]
Trang 35
Mô hình này là sự kết hợp cá quan điểm của kinh tế học tô chức (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV)
Đề xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thé
cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo,
phân tích nguồn lực và kiểm tốn nội bộ cơng ty sẽ xác định các nguôn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng
lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong
'phối thức và nguồn lực
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm
những đặc điểm như hiểm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay thế nhưng khơng hồn tồn (Barney, 1991)
Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy biến
"thé, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệ mới
thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những
Jợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh
'đoanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu
hình có ảnh hưởng đến khách hàng
32.2 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh 3221 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
| Theo phân tích cla Michael Porter (1985), lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thé
:đạt được thông qua chỉ phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường Ễ LỢI THẾ CẠNH TRAXH Chỉ phí thấp Khác biệt hoá : Mục z à ị là 1 DẪN ĐẦU <4 ị tiêu CHI PHI 2 KHAC BIET HOA ị rộng i PHAM VI F CANH TRANH
we 3A TAP TRUNG VAQ | 3B TAP TRUNG VAO
hep CHI PHT SỰ KHÁC BIỆT HÓA
Hình 3.3: Các lợi thế cạnh tranh của Porter [NguOn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985]
Trang 36
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thé tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây : nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay
dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức
của khách hàng Đôi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh
trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng
Vậy khối tông thể được xây đựng như sau: Nâng cao chất lượng LỢI THẾ CẠNH TRANH : Nẵng cao sự thõa mãn khách hằng : Nang cao hiệu quả các hoạt động Sự khác biệt Chỉ phí thấp Đổi mới
Hình 3.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 3.2.2.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì
Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn
lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp
Theo Michael Porter (1985), có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh Thứ nhất,
hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp
hơn như chỉ phí lao động thấp thì đễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao
hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước Thứ ba, không ngừng cải
Trang 37tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ
3.3 LY THUYET NANG LỰC ĐỘNG VỚI NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Lý thuyết cạnh tranh phổ biến của Porter (1980) dựa trên tiền đề là các doanh
nghiệp trong cùng một ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực và chiến lược kinh
doanh họ sử dụng Hơn nữa, lý thuyết cạnh tranh dựa vào sự khác biệt cho rằng lợi thế
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường không thể tồn tại lâu dài vì chúng có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước (Barney, 1991) Các tiền đề
trên phù hợp khi phân tích vai trò của môi trường đối với kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp Hay nói cách khác, các lý thuyết cạnh tranh này tập trung chính vào tác động của môi trường hon là các thuộc tính khác biệt của doanh nghiép (idiosyncratic firm attributes) vao vi trí cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp (resource-based view of the firm; Wernerfelt, 1984) ra đời và là một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của các doanh nghiệp Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp liên tục được phát triển (Barney & ctg, 2001), đặc biệt là nó được mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (dynamic capabilities;
Teece & ctg, 1997; Eisenhardt & Martin, 2000, trich trong N.D.Tho & N.T.M.Trang
2009)
3.3.1 Thế nào là năng lực động(dynamic capabilities)
Năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp đề đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”
(Teece DJ, Pisano G & Shuen A, 1997) Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh
tranh và đem lại kết quá kinh doanh của doanh nghiệp (N.Đ.Thọ & N.T.M.Trang, 2009) Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang trong nghiên cứu các yếu tổ tạo thành năng lực động của doanh nghiệp(2009), thì các doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác định, duy trì, phát triển và sử dụng năng lực động một cách có hiệu quả, thích ứng với sự ‘thay đổi của thị trường để đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách sáng tạo
3.3.2 Mối quan hệ giữa lý thuyết nguồn lực và năng lực động
Trang 38khác vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xây đựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó Khác với mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter (gồm: cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành; áp lực của khách hàng; áp lực của nhà cung cấp; áp lực của sản phẩm thay thế; và áp lực của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập thị trường), lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp Theo ông Nguyễn Đình Thọ (2009), cho rằng lý thuyết nguồn lực, tập trung vào nội lực của doanh nghiệp, là bô sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa vào kinh tế học tổ chức, gọi tắt là IO (Industrial Organization), được tổng quát hóa thông
qua mối quan hệ giữa cơ cầu ngành, vận hành hay chiến lược của doanh nghiệp và kết
quả kinh doanh
Đặc biệt, lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp đã trở thành một trường phái
nghiên cứu trong quản trị chiến lược Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp liên tục phát triển (Barney & ctg, 2001), được mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (dynamic capabilities; Teece & ctg 1997; Eisenhardt & Martin 2000, trích trong N.Đ.Thọ & N.T.M.Trang 2009)
Nguồn lực có thể trở thành năng lực động và tạo ra lợi thế cạnh tranh là những
nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm, đó là (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó thay thế và (4)
khó bị bắt chước, thường gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable; Eisenhardt & Martin 2000, trich trong N.D.Tho & N.T.M.Trang 2009)
Nguồn lực doanh nghiệp có thê ở dạng hữu hình (ví dụ như công nghệ về sản xuất và sản phẩm) hoặc vô hình (ví dụ như tri thức, nghệ thuật lãnh đạo, vv) Nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage) và thỏa mãn điều kiện VRIN nên chúng thường là năng lực động của doanh nghiệp
3.3.3 Một số nghiên cứu về các yếu tô có khả năng tạo nên nguồn năng lực động Theo một số nghiên cứu của các nhà khoa học kinh tế, những yếu tố có khả năng
tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp là: định hướng thị trường và định hướng
học hỏi của doanh nghiệp; năng lực sáng tạo, chất lượng các mối quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, tri thức và khả năng phản ứng với thị trường quốc tế
Riêng nghiên cứu mới nhất của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang về
năng lực động của gần 100 doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM (2009), đã xem xét 4 yếu tố vô hình tạo nên năng lực động của các doanh nghiệp gồm: năng lực marketing: năng
Trang 39lực sáng tạo; định hướng kinh doanh; định hướng học hỏi Các yếu tố này tác động trực
tiếp hay gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp như lợi nhuận, tăng trưởng thi phan, doanh thu, tăng khả năng cạnh tranh và các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp
3.3.3.1 Nang luce marketing (Marketing capabilities)
Một cách tổng quát, marketing là chức năng có trách nhiệm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng dé dat duoc mục tiêu của doanh nghiệp
Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả
năng thực hiện chiến lược marketing hỗn hợp 4P (sản phẩm-giá cả-phân phối-chiêu thị)
trong hoạt động marketing Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Cách hiểu khác năng lực marketing của doanh nghiệp được thê hiện thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những
thay đôi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô Để
làm được điều này, các doanh nghiệp cần phải thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác
nhau về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh cũng như mô trường vĩ mô và diễn giải ý nghĩa của chúng đề biến chúng thành tri thức có ích để ra quyết định kinh doanh Tri thức
này được gọi là tri thức marketing (De Luca LM & Atuahene-Gima K, 2007, trích trong N.D.Tho & N.T.M.Trang 2009)
Đây là nhóm nhân tổ rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Mặt khác, doanh nghiệp phải luôn nỗ lực tạo dựng môi quan hệ tốt với các đối tác
kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền Khi ngành
marketing chuyển hướng từ mô hình marketing hỗn hợp 4P sang mô hình marketing mối quan hệ (relationship marketing) thì “marketing là quá trình thiết lập, duy trì và củng cố
các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các
thành viên trong mối quan hệ này” (Gronroos C, 1994, trích trong N.Đ.Thọ & N.T.M.Trang 2009) Do vậy, chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong quá trình kinh doanh, như khách hàng và thương hiệu, doanh nghiệp và nhà cung cấp, doanh nghiệp và kênh phân phối, vv đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp
Trang 40
Thiết lập và duy trì mối quan hệ có chất lượng cao là trung tâm của các hoạt động marketing của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn cạnh tranh chuyên hướng từ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sang cạnh tranh giữa các mạng marketing (marketing
networks) với nhau (Nguyễn Đình Thọ & ctg, 2007).Với cơ sở nêu trên, năng lực
marketing được xây dựng với bốn thành phần cơ bản sau:
1 Đáp ứng khách hang (customer responsiveness) thé hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đôi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng
2 Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt là phản ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh
3 Thich ung voi moi trudng vi mo (responsiveness to the change of the macroenvironment), goi tat là thích ứng môi trường, thể hiện việc doanh nghiệp theo đõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh
4 Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), goi tat là chất lượng
quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với
khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan Lý thuyết về định hướng thị trường cũng chỉ ra rằng, đáp ứng với sự thay đổi của
khách hàng và đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến sự thành
công của doanh nghiệp (có giá trị) Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được) Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thê thay thế được) Vì vậy, năng lực đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp
Tương tự như khả năng đáp ứng thị trường, chất lượng mối quan hệ có quan hệ
với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị) Thực tiễn đã cho thấy lợi
nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách hàng hiện có, tuy nhiên, không phải
doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được (không thê thay thế và bắt chước được) Vì
vậy, chất lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là một yếu tố tạo nên năng
lực động của doanh nghiệp Tóm lại, các yếu tổ tạo thành năng lực marketing đều đạt