Một số biện pháp hoàn thiện tổ chức quản trị của các công ty cao su ở sông bé

Trang 2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA T.P: HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

“QO

MAI CHIEN THANG

MOT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN

THIỆN TỔ CHỨC- QUẢN TRI CUA CAC CÔNG TY CAO SU

Ở SÔNG BÉ

LUẬN ÁN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

THÀNH PHO HỒ CHÍ MINH NĂM 1997

Trang 3

>, ae 653.4 bay

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

——Q MAI CHIẾN THẮNG

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC-

QUAN TRI CUA CAC CONG TY CAO SU

Ở SÔNG BÉ

Chuyên ngành : Kinh tế

Mã số :

LUẬN ÁN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Trang 4

oat

jn

LOI CAM ON

Luận án này được hoàn thành có sự giúp đỡ quý báu của :

“Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh và các Thầy, Cô, đặc biệt đưới sự hướng dẫn nhiệt tình của phó giáo sư, phó tiến sĩ Hoàng thị Chỉnh

- Sự giúp đỡ chân tình, quý báu của Tổng công ty Cao su nói chung và của các anh, chị các phòng Tổ chức, Kế hoạch, Tài chính, v.v.của Tổng công ty nói riêng

- Sự giúp đỡ quý báu của Ban lãnh đạo và các phòng ban của các công ty cao su Dầu Tiếng, Phú Riềng, Phước Hoà, Bình Long, Đồng Phú, Lộc Ninh,

- Sự giúp đỡ của đồng nghiệp, bạn bè và gia đình

Nhân đây tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các quý cơ quan, các Thầy, Cô, đồng nghiệp, bạn bè, anh em và gia đình,

Trang 5

te “ Muc luc Lời nói đầu Trang 1)Tính cấp thiết của đề tài 1 2)Mục đích nghiên cứu 1 3)Nhiệm vụ 2

4)Phương pháp nghiên cứu 2

5) Đối tượng nghiên cứu 2

Chương I: Cơ sở khoa học của Tổ chức-Quản trị Doanh nghiệp 3

1.1.Tổ chức-Quản trị Doanh nghiệp 3

1.1.1.Khái niệm

3

1.1.2.Các lý thuyết về con người, đối tượng chủ yếu của Tổ chưc Quản trị 3

1.1.3.Nội dung Tổ chức-quản trị Doanh nghiệp 6

1.1.4 Cơ cấu Tổ chức-Quản trị Doanh nghiệp 9

1.1.5 Quyền hạn, nhiệm vụ và quyền lợi, 22

1.1.6 Sự uỷ quyền trong quần trị 22

1.17 Đánh giá, tuyển chọn và bố trí sử dụng quần trị viên, 23 1.2 Một số vấn đế về tự nhiên, kinh tẾ, kỷ thuật của cây cao su ảnh hưởng

đến quản trị doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Sông bé 26

1.2.1 Nhóm nhân tố tự nhiên

26

1.2.2.Nhóm nhân tố kỷ thuật

27

1.2.3.Nhóm nhân tố kinh tế và tổ chức sản xuất 28

1.3 Khái quát tình hình sản xuất cao su trên thế giới và Việt nam, 31

1.3.1 Tình hình sản xuất cao su trên thế giới 31

Trang 6

ˆ

Chương 2 : Hiện trạng Tổ chức-Quản trị sản xuất kinh doanh của các

Công ty cao su ở Tỉnh Sông bé : 39

2.1 Vài nét về Tổng công ty cao su Việt nam 39

2.2.Hoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty từ năm 1991-1996 39 2.2.1.Kết qủa sản xuất kinh doanh của các Công ty từ năm 1991-1996 40

2.2.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh năm 1996, 41

2.2.3 Tóm lại, 42

2.3 Hiện trạng Tổ chức-Quản trị sản xuất kinh doanh của cic Cong ty 43

2.3.1:Tổ chức bộ máy quần trị của các Công ty 43

2.3.2.Tổ chức sản xuất ở các Công ty 62

2.3.3.Tình hình tổ chức khoán sản phẩm ở các Công ty 67

2.3.4.Đánh giá hiệu qủa kinh tế -xã hội của công tác tổ chức 69

2.3.5.Tóm lại chương 2 70

Chương 3 : Hoàn thiện Tổ chức-Quần trị của các Công ty 73

3.1 Cơ sở để hoàn thiện : 73

3.1.1 Cơ sở khách quan 73

3.1.2 Cơ sở chủ quan 78

3.1.3 Quan điểm hoàn thiện cơ cấu Tổ chức-Quần trị 79

3.2 Nội dung hoàn thiện Tổ chức-Quản trị ở các Công ty 80 3.2.1 Sơ đồ cơ cấu Tổ chức-Quản trị của các Công ty 81

3.2.2 Bộ máy lãnh đạo chung của Công ty 83

3.2.3 Hoàn thiện Bộ máy lãnh đạo trực tiếp của Công ty 83

3.3 Đánh giá hiệu qủa việc hoàn thiện Tổ chức-Quản trị của các Công ty107 3.3.1.Đánh giá hiệu qủa do giảm số lượng nhân sự qua cơ cấu phòng ban 107

Trang 8

i

Lời nói đầu 1) Tính cấp thiết của đề tài :

Cao su là một trong các mặt hàng xuất khẩu quan trọng của Việt nam, hàng năm mang về một khoản ngoại tệ không nhỏ ( năm 1995 là 158,6 triệu USD tính theo giá cố định năm 1990, hay 187,2 triệu USD theo giá hiện hành năm 1995) cho nhà nước Cho nên trong qúa trình xây dựng và phát triển ngành

cao su Việt nam, Nhà nước đã có nhiều cố gắng trong việc mở rộng diện tích, gia tăng sản lượng khai thác để không ngừng nâng cao năng lực xuất khẩu

Chính phủ đã cho phép tổ chức thành một ngành cao su với quy mô lớn, được thống nhất quản lý từ Trung ương đến địa phương, mà nòng cốt là cao su quốc doanh Để phát triển ngành cao su, cần phải tìm hiểu phân tích kỹ cung cách tổ chức quản lý của các Doanh nghiệp cao su mà hiện nay mới chuyển qua cơ chế thị trường vẩn còn nhiều khiếm khuyết, làm ảnh hưởng đến hiệu qủa sản xuất kinh doanh Hơn nữa quá trình phát triển luôn luôn phải gắn liền với đổi mới, vì vậy qúa trình đổi mới Tổ chức - Quản lý trong các Doanh nghiệp nhà nước hiện nay rất cấp thiết, nhất là trong ngành Nông nghiệp Điều này cũng phù hợp với quan điểm và đường lối của Đảng ta đã được nêu ra trong nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ VIII :” Đổi mới tổ chức quản lý Doanh nghiệp nhà nước, phát huy cao độ quyền tự chủ của Doanh nghiệp trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao”.(rang 25 văn kiện ĐHĐB tòan quốc lần thứ VII,NXB chính trị quốc gia Hà nội 1996) Do vậy việc nghiên cứu đề tài này rất cần thiết nhằm

nâng cao hơn nữa hiệu quả Tổ chức-Quản lý của ngành cao su, cũng cố và phát

triển khu vực kinh tế nhà nước ngày càng vững mạnh, giữ được vai trò chủ đạo

trong hoạt động kinh tế của đất nước

2) Mục đích của nghiên cứu :

Với lý do nghiên cứu trên, mục đích của đề tài chủ yếu có 2 vấn đề lớn đó là :

- Qua nghiên cứu làm sáng tỏ hơn nữa vai trò quan trọng , xu thế phát triển của ngành cao su đối với nền kinh tế của đất nước

- Qua nghiên cứu tình hình Tổ chức - Quản trị hiện trạng của các công ty

cao su Quốc doanh ơ” Sông bé (nay chia ra hai Tỉnh Bình Dương và Bình

Trang 9

(a

3) Nhiệm vụ ;

Do đó nhiệm vụ nghiên cứu đặt ra cho đề tài là :

- Nghiên cứu lịch sử đồng thời xu hướng phát triển ngành cao su trên thế giới và Việt nam nhằm để thấy được vị trí quan trọng, tiềm năng phát triển của ngành,

- Nghiên cứu hiện trạng sản xuất kinh doanh ngành cao su trong khu vực

Quốc doanh , nhằm làm rõ vai trò của nó trong nền kinh tế của đất nước

- Nghiên cứu tình hình Tổ chức-Quản trị sản xuất kinh doanh của các Công ty cao su nhằm tìm ra giải pháp để hồn thiện mơ hình Tổ chức - Quản trị của các Công ty để đạt hiệu qủa cao hơn

4) Phương pháp nghiên cứu ;

Để đạt được nhiện;vụ trên cần phải sử dụng phương pháp biện chứng của chủ nghĩa duy vật để phân tích một cách hệ thống , nghiên cứu các hiện tượng một cách khách quan, đồng bộ Ngòai ra còn phải sử dụng phương pháp điều tra mẫu, phân tích hệ thống , phương pháp thống kê, phương pháp so sánh v.v có như vậy mới tìm ra ưu nhược điểm của công tác Tổ chức -Quản trị của các công ty

5) Đối tượng nghiên cứu

Ngoài việc sử dụng phương pháp nghiên cứu đúng đấn phải chọn được đối tượng phù hợp như :

- Nghiên cứu cơ sở lý luận của Quản trị Doanh nghiệp ~ Nghiên cứu hiện tượng của công tác Tổ chức- Quản trị

- Đối tượng nghiên cứu chủ yếu là các Công ty cao su ở Sơng bé(cđũ), và các công ty trong Tổng công ty cao su nói riêng và ngành cao su nói chung

- Nghiên cứu mô hình Tổ chức - Quản trị hiện trạng của các Công ty cao su ở Sông bé (cũ) trong thời gian từ năm 1991-1996,

Trang 10

Chương 1

Cơ sở khoa học của Tổ chức - Quản trị doanh nghiệp

1.1 Tổ chức-Quẩn trị doanh nghiệp ;

1.1.1,Khái niệm;

Doanh nghiệp là những tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân, được tổ chức ra để kinh doanh, hoạt động trong khuôn khổ luật pháp

~ Quản trị doanh nghiệp có thể hiểu là sự tác động liên tục có tổ chức và theo định hướng của chủ thể quản trị đến các đối tượng quản trị, đến các tập thể lao động và người lao động bằng một tổng thể các biện pháp đồng bộ, tổ chức sử dụng có hiệu quả các nguồn năng lực, làm cho việc kinh doanh phát triển,đạt được hiệu quả kinh tế xã hội cao theo các mục tiêu đã đề ra

- Còn Tổ chức là việc lựa chọn những công việc, nhóm và giao phó mỗi nhóm có một người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch ra Chức năng tổ chức trong một doanh nghiệp thường được biểu hiện trên hai mặt : Nội dung và hình thức của nó đó là Cơ cấu Tổ chức-Quần trị

Cơ cấu Tổ chức - Quần trị là tổng hợp các bộ phận ( hoặc là các khâu ) khác nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định

1.1.2

1.1.2.1, Lý thuyết yề hệ thống các nhụ cầu của con người,

H Abraham Maslow là người đầu tiên đề ra hệ thống các nhu cầu của con người, hệ thống gồm một hình tháp 5 bậc là:

- Các nhu cầu sinh lý cơ bản: Ăn, ở, vệ sinh, tình dục - Các nhu cầu về an toàn tính mạng , tài sản, túi tiền - Các nhu cầu xã hội văn hoá

Trang 11

i”

Sơ đồ 1 : Các nhu cầu của con người

Tự hoàn thiện bản thân

Được kính trọng và tự trọng Nhu cầu xã hội,văn hoá

Nhu cầu an toan

Nhu cầu sinh lý cơ bản

Ngày nay lý thuyết này được khẳng định và được bổ sung về mặt nội dung, vì đời sống của con người ngày càng cao thì các nhu cầu càng phát triển

và có tính đa đạng cao Từ nhu cầu sinh ra động cơ Động cơ là ý nghĩ thỏa mãn nhu cầu trong những điều kiện , những tình huống nhất định Quản trị có

hiệu qủa phải tác động đến từng con người Đối với từng con người,người quản trị phải biết rõ họ đang ở bậc nào trong thang nhu cầu, tạo điều kiện để cho họ thỏa mãn được nhu cầu , đó chính là động viên họ Các nhu cầu luôn luôn được sắp xếp và luôn luôn phát triển tới các trình độ ngày càng cao, cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội, vì vậy nghệ thuật của nhà kinh doanh là luôn nấm được , tưởng tượng ra được các nhu cầu tiêu dùng của xã hội để đáp ứng kịp thời, để bán hàng và thu lãi

1.1.2.2 Lý thuyết X và lý thuyết Y

Trang 12

i 1.1.2.3, Thuyét Z cia người Nhật:

Lý thuyết của Mc Gregor đã bị một giáo sư quản trị học gốc Nhật là William Ouchi phẩn bác bằng kinh nghiệm quản trị của người Nhật Trong tác phẩm nhan dé 1a Ly thuyét Z, Ouchi cho ring trong thực tế,không có người lao động nào hoàn toàn thuộc về bản chất X hay Y một cách tự nhiên, Điều mà Mc Gregor goi 1a ban chat , thì chỉ có thể gọi là thái độ lao động của con người và thái độ lao động đó tuỳ thuộc vào cách thức họ được đối xử trong thực tế Qua kinh nghiệm qủan trị của người Nhật, mọi người lao động đều có thể lao động một cách hăng hái, nhiệt tình, nếu họ được tham gia vào các quyết định trong xí nghiệp và được xí nghiệp quan tâm đến các nhu cầu của họ Người Nhật cho rằng :

~'” Người công nhân làm việc như thế nào là tuỳ thuộc cách thức họ được đối xử trong thực tế'°

- '*Phải quan tâm đến lợi ích của tất cả mọi người tham gia xí nghiệp, coi xí nghiệp như gia đình mình, quan tâm đến cả người bình thường và người vượt trội, đem lại hạnh phúc thực sự cho công nhân, tin tưởng ở họ Đó là những yếu tố điều kiện để tạo động cơ cho họ làm việc'"

- "Xí nghiệp hoạt động không hoàn toàn vì lợi nhuận, cũng không hẳn vì lợi ích công cộng Mục đích cuối cùng của nó là vì hạnh phúc của tất cả mọi người tham gia vào xí nghiệp' '

- '“Trước hết công nhân của chúng tôi phải được sung sướng, sau đó mới đến cái khác'"

- “ Trong các mục tiêu của một công ty chúng tôi xếp trước tiên là công nhân, sau đó mới đến khách hàng Hạnh phúc của công nhân phải đi trước Hạnh phúc đó gần liền với việc phục vụ người tiêu dùng Công nhân với người tiêu thụ sản phẩm tuy hai mà là một '

~1” Công nhân quan trọng hơn cổ đông, chúng tôi như trong một gia đình, họ là con cái chúng tôi'"

~” Người Nhật tin ở công nhân của họ và công nhân sẩn sàng làm việc hết mình vì công ty'"

Trang 13

Fn phần thưởng, cái quan trọng là tất cả bạn bè của họ biết rằng họ đã vật lộn và thắng cuộc”

Qua 3 lý thuyết trên thì lý thuyết của người Nhật (thuyết Z) có lẽ gần với chúng ta hơn vì cùng phong tục tập quán của người Châu Á và thuyết các nhu cầu vì đây là nhu cầu tâm sinh lý của con người thì có lẽ ai cũng giống nhau, nhưng mức độ có khác nhau

1.1.3 Nôi dung tổ chức - quần trị doanh nghiệp : 1.1.3.1, Bản chất và mục đích của công tác tổ chức:

Công tác tổ chức thực chất là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, đồng thời giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn tương xứng để giám sát nó, tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và đọc trong cơ cấu một doanh nghiệp

Mục đích của cơ cấu tổ chức là nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò, nhiệm vụ mà con người có thể thực hiện, sao cho họ có thể công tác tốt nhất với nhau, để đạt được mục đích của doanh nghiệp với kết quả tối đa và chỉ phí thấp nhất

Một cơ cấu tổ chức được coi là có hiệu qủa khi toàn bộ hệ thống và từng bộ phận của nó ăn khớp , nhịp nhàng và mỗi thành viên có thể đóng góp phần

mình vào việc hoàn thành các mục tiêu chung của hệ thống

1.1.3.2 Phân chia các bộ phận nhỏ:

Trong công tác tổ chức, sự phân chia thành các bộ phận, đơn vị nhỏ là hết sức cần thiết, vì nếu không biết cách phân chia, thì sự hạn chế về số lượng thuộc cấp có thể quản lý trực tiếp được, sẽ làm hạn chế đến qui mô của công ty và ngược lại, việc nhóm các hoạt động và con người thành các bộ phận nhỏ giúp cho việc mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế

Để cho qúa trình quản trị doanh nghiệp được thuận lợi chúng ta phân nội dung của qúa trình quan tri theo những cách thức khác nhau sau :

a) Kế hoạch hoá

b) Tổ chức

Trang 14

Cách phân chia này giúp cho qúa trình quản trị thực hiện và kiểm tra từng bước chương trình kế hoạch đã vạch ra, nhưng cách phân chia này nó có nhược điểm không kịp thời phát hiện ngay những sai sót

we

a) Quản trị khâu khai hoang

b) Quản trị cây giống c) Quan trị trồng mới

đ) Quản trị Chăm sóc kiến thiết cơ bản #Ø) Quản trị khai thác

h) Quần trị chăm sóc vườn cây kinh doanh i) Quan tri chế biến

k) Quản trị tiêu thụ sản phẩm

Cách phân chia này khắc phục đựơc nhược điểm của phân chia trên, Z nhưng đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản trị Cách phân chia này phù hợp với

mô hình các Công ty cao su

a) Quản trị vật tư

b) Quản trị cơ sở vật chất kỷ thuật c) Quan trị tài chính -kế toán đ) Quản trị nhân sự

g) Quan tri sản phẩm

Trang 15

k& 1,1.3.2.4 Phân theo chức năng quản trị: a) Quản trị tổng hợp b) Quản trị kỹ thuật ©) Quản trị tài chánh đ) Quản trị kế toán #) Quản trị thương mại h) Quản trị tổ chức ï) Quản trị hành chánh

Cách phân chia này đã thử nghiệm qua nhiều thời kỳ và được coi là một phương pháp phân chia logic nhất, nó được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp trước kia cũng như hiện nay

Phân chia theo cách này nó có ưu điểm tạo thực hiện chun mơn hố được nghề nghiệp trên cơ sở phân công và hợp tác lao động, vì thế việc bố trí

sử dụng con người có hiệu qủa cao Giúp đơn giản hoá việc đào tạo, huấn

luyện và dễ đàng kiểm tra ở tất cả các cấp quản lý Nhưng cách phân chia này nó cũng có nhược điểm là không phù hợp với các loại doanh nghiệp mà việc sản xuất kinh đoanh đòi hỏi phải trãi rộng trên nhiều vùng khác nhau Việc phân chia chức năng có thể làm giảm sự chú trọng đến mục tiêu chung của toàn tổ chức, làm khó khăn trong quần lý tồn bộ cơng việc và tổ chức sự phối hợp giữa các bộ phận với nhau

1.1.3.2.5 Phân

a) Quản trị cấp tổ

b) Quản trị cấp đội ,trại,hay xưởng

©) Quản trị cấp Nông trường, Nhà máy d) Quan trị cấp Công ty

Trang 16

phân chia này cũng có nhược điểm là do nhiều vùng nên đồi hỏi phải có nhiều người có khả năng quản trị chung , tăng chi phí kiếm soát Quyền lực trong quản trị bị phân tán, khó điều hành nhất là trong lĩnh vực tài chính , kế toán

1.1.3.2.6 Phân chia bộ phận theo hướng thị trường:

Đây là một hình thức phân chia phù hợp với điều kiện nền kinh tế thị

trường hiện nay Nội dung cách phân chia này là việc tổ chức các doanh nghiệp Xoay quanh thị trường hoặc xoay quanh các kênh Marketing dang sit dung

Việc phân chia này được xây dựng nhằm chú trọng đến các hoạt động Marketing có hiệu quả hơn, dé dang tiếp cận với khách hàng chính, có thể gọi cách phân chia này là cách phân chia theo khách hàng

Tóm lai các cách phân chia nhỏ để quản trị đều quan trọng, tuỳ theo mỗi tổ chức mà nó có cách phân chia cho phù hợp Đối với các Công ty cao su nên vận dụng các cách phân chia trên vào mô hình của Công ty

1.1.4 Cơ cấu Tổ chức-Quản trị doanh nghiệp:

Cơ cấu tổ chức -quản trị là phạm trù cuả khoa học qủan trị, phản ảnh mặt tổ chức của quan hệ quản trị Nó là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị

Khái niệm cơ cấu tổ chức -quần trị có thể phát biểu như sau :

Cơ cấu tổ chức -quản trị là tập hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân) , có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chun mơn hố và có những trách nhiệm,quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu trong một hệ thống

quản trị chung nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục

tiêu đã đề ra

Cơ cấu tổ chức quản trị được hình thành bởi các bộ phận (hoặc khâu)

quản trị và các cấp quản trị

Bộ phận (hoặc khâu) quản trị là một đơn vị riêng biệt có những chức

năng quản trị nhất định, chẳng hạn như phòng kế hoạch, phòng tài vụ, kế toán, trong xí nghiệp

Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các khâu quản trị ở một trình độ quản trị nhất định, như cấp xí nghiệp, cấp phân xưởng

Trang 17

dọc Sự phân chia chức năng theo chiều ngang biểu hiện trình độ chuyên mơn

hố trong phân cơng lao động quản trị, còn sự phân chia chức năng theo chiều

đọc tuỳ thuộc vào mức độ tập trung hoá trong quản trị và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm những yêu cầu sau:

-Tính tối ưu hay tính kinh tế quản trị của cơ cấu, giữa các khâu và các cấp quản trị thiết lập được những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong mỗi hệ thống

- Tính linh hoạt, cơ cấu tổ chức quản trị có khả năng phản ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xẩy ra trong sản xuất, bảo đảm thời gian từ lúc ra

quyết định đến lúc quyết định được thi hành là ngắn nhất

- Độ tin cậy trong hoạt động : cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác của tất cả lượng thông tin,nhờ đó duy trì sự phối hợp các hoạt động

của các bộ phận

- Tính kinh tế của quản trị : chỉ phí quản trị ít nhất, kết quả mang lại lợi lớn nhất,

Khi xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị điều quan trọng và khó khăn là phải quán triệt những yêu cầu nói trên vào những điều kiện, tình huống cụ thể nhất định Nói cách khác là phải tính đến những nhân tố ảnh

hưởng trực tiếp và gián tiếp đến cơ cấu tổ chức quản trị Các nhân tố ảnh

hưởng đến cơ cấu tổ chức -quản trị có nhiều, song có thể qui thành hai nhóm

lớn;

Nhóm thứ nhất : là các nhân tố thuộc về đối tượng quản trị như bản chất kinh tế xã hội của phương thức sản xuất, tình trạng và trình độ phát triển lực

lượng sản xuất đã đạt được, tính chất và đặc điểm kinh tế kỷ thuật của ngành

sản xuất và của xí nghiệp,( chủng loại sản phẩm, công nghệ chế tạo, qui mô

sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ trang bị, trình độ cơ giới hoá, tự động hoá qúa trình sản xuất )

Nhóm thứ hai : là các nhân tố thuộc về lĩnh vực quản trị như quan hệ qua

lại giữa hình thức tổ chức quản trị theo tuyến và theo chức năng , giữa hình thức quản trị tập trung và hình thức quản trị phân cấp, giữa hình thức quản trị theo ngành và theo lãnh thổ, sự kết hợp giữa chuyên mơn hố các q trình

quần trị và tập trung hoá các hoạt động quản trị như trình độ trang bị kỷ thuật

Trang 18

khả năng kiểm tra của người lãnh đao đối với hoạt động của những người cấp

đưới

Người lãnh đạo và quản trị kinh tế phải luôn luôn dựa trên cơ sở phân tích những sự biến đổi, phát triển của sản xuất và của các điều kiện cụ thể để có thể phát hiện ra mâu thuẫn, nhận ra những thiếu sót trong cơ cấu tổ chức

quản trị của mình, từ đó có biện pháp kịp thời sữa đổi một cách thích đáng Trong công tác quản trị thực tế, khi tình hình và điều kiện đã thay đổi, nếu

không kịp thời thay đổi cơ cấu tổ chức quản trị cho phù hợp , thì tất yếu sẽ dẫn

đến hậu quả tai hại cho sản xuất và kinh tế,

1.1.4.2 Các kiểu cấu trúc tổ chức trong quần trị : 1.1.4.2.1 Kiểu trực tuyến: Sơ đồ 2 : Cấu trúc kiểu trực tuyến A Ký hiệu: —— + +_ A : Người thủ trưởng Bi B2 B3 Bi: Quản trị trung gian C¡ : Đối tượng bị quản trị

Trang 19

w

Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản trị Người thừa hành

® chì nhận mệnh lện trực tiếp ở một cấp trên của mình mà thôi

a) Ưu điểm :

` -Người lãnh đạo chịu trách nhiệm hoàn toàn về các quyết định của mình

, tạo ra sự thống nhất lãnh đạo từ trên xuống dưới

- Cấp thừa hành dễ dàng phục tùng mệnh lệnh cấp trên b) Nhược điểm :

- Người lãnh đạo khó có thể lãnh đạo một cách chuyên sâu ( vì không có

trí thức tòan điện, không sử dụng được chuyên gia)

- Dễ biến người lãnh đạo thành chuyên quyền , độc đoán, gia trưởng,

không phát huy được trí tuệ tập thể, và tính sáng tạo của cấp đưới

- Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến chỉ thích hợp với các tổ chức nhỏ, có

nội dung đơn giản, ổn định, lặp laj Y

1.1.4.2.2 Kiểu cấu trúc chức năng: A

Trang 20

i công cho một hay nhiều bộ phận thay mình thực hiện một hay một số chức năng quần trị nào đấy

Mỗi bộ phận do một chuyên gia thông thạo lãnh đạo Người này có quyền ra lệnh cho cán bộ,bộ phận trong hệ thống bị quản trị về các vấn đề thuộc quyền của mình Người thực hiện nhận lệnh ở nhiều cấp lãnh đạo chức năng trên mình

a) Ưu điểm:

Chuyên mơn hố được lao động quản trị nên nâng cao được hiệu qủa

quản trị và giảm nhẹ cho người lãnh đạo trực tuyến những tri thức nhiều mặt về đối tượng quần trị

b) Nhược điểm : Người thừa hành nhận một lúc nhiều mệnh lệnh chức năng nên rối và nặng ,khó hoàn thành nhiệm vụ Có khả năng làm suy giảm

chế độ một thủ trưởng, Thủ trưởng gặp khó khăn trong việc điều hoà, phối hợp công tác của các cấp lãnh đạo chức năng,

1.1.4.2.3 tuyén-i

Đặc điểm cơ bản của kiểu cơ cấu này là vẫn giữ lãnh đạo theo tuyến,

nhưng người lãnh đạo được sự giúp sức, tham mưu của các chuyên gia theo

chức năng Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn Các chuyên gia có quyền thu thập thông tin, điều tra khảo sát, phân tích, xử lý số liệu, nghiên cứu đưa ra những ý kiến tư vấn, đề ra các phương án cho những người lãnh đạo ra quyết định và ra lệnh Các cố vấn không có quyền ra lệnh cho các bộ phận tuyến cấp dưới

a)_Ưu điểm : Vẫn đảm bảo chế độ một thủ trưởng, đồng thời vẫn sử dụng được các chuyên gia, tạo điều kiện cho người lãnh đạo dành nhiều thì giờ để

suy nghĩ về chiến lược, chế độ trách nhiệm rõ ràng, bảo đảm sự thống nhất

trong toàn tổ chức

b) Nhược điểm : Mối quan hệ giữa những người lãnh đạo và những người tham mưu có thể trở nên căng thẳng đến mức gây bất lợi cho tổ chức Các chuyên gia cùng một chuyên môn bị phân tán, ít có sự phối hợp chung

Cơ cấu này thường ting dung trong các công ty có qui mô vừa và nhỏ

Trang 22

Lấy cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến làm nền tảng, song người lãnh đạo

trực tuyến được sự giúp sức của người lãnh đạo các cơ quan chức năng, các

nhóm chuyên gia được lập ra cho những vấn đề quản trị riêng biệt Người lãnh đạo vẫn giữ quyền quyết định trong phạm vi tổ chức của mình , Người lãnh đạo chức năng không ra lệnh trực tiếp cho người thừa hành mà chỉ làm tham mưu cho lãnh đạo

a) Ưu điểm : Kiểu này tổ ra hợp lý nhất và có nhiều ưu điểm Nó phát

huy được ưu điểm của hai kiểu trực tuyến và chức năng đồng thời khắc phục được các nhược điểm của hai cơ cấu này Đây là kiểu cơ cấu rất phổ biến trong ngành giáo dục

b)_Nhược điểm : Người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan

hệ giữa bộ phận trực tuyến với các bộ phận chức năng Để các cơ quan tham

Trang 23

Kiểu cấu trúc theo ma trận hay bàn cờ là việc xây dựng cấu trúc tổ chức kết hợp hình thức phân chia bộ phận theo chức năng và theo đề án ( sản phẩm) Hình thức tổ chức này khá phổ biến trong các hoạt động kỷ thuật và nghiên cứu phát triển

Bản chất của cấu trúc Tổ chức loại này là sự kết hợp tối ưu việc phân

chia bộ phận theo chức năng và theo sản phẩm nhằm đáp ứng nhanh chóng những thay đổi của thủ trưởng và chú trọng đến các kết qủa cuối cùng của các

mục tiêu đã đề ra

Cấu trúc Quản trị ma trận có đặc điểm chính là những người quản trị chức năng được giao nhiệm vụ về các công việc thuộc phạm vi người quản trị đề án phải chịu trách nhiệm đến kết qủa cuối cùng

a)_Ưu điểm : -Định hướng trách nhiệm đối với đề án,đối với sản phẩm,

mỗi phòng kỷ thuật được hoạt động chuyên môn hóa - Tiết kiệm biên chế và chỉ phí quần trị

- Bảo đảm chuyên môn hóa cao trong các chức năng quần trị

- Giúp cho người lãnh đạo nấm được toàn bộ hoạt động của tổ chức kịp thời chính xác - Bảo đảm thực hiện chiến lược và mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất - Bảo đảm tính thống nhất trong quản trị của tổ chức, giảm tối thiểu lợi ích cục bộ

b) Nhược điểm : Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức , có khả

năng có sự không thống nhất về mệnh lệnh, đòi hỏi người quản trị phải có ảnh hưởng tốt với mọi người Khó quy trách nhiệm cá nhân và đùn đẩy trách nhiệm khi có mâu thuẫn phát sinh

Để khắc phục nhược điểm này , người ta thực hiện bằng cách là làm rõ quyền hạn và trách nhiệm của người quản trị chức năng và quần trị đề án trong

cơ cấu tổ chức ma trận

Trong 5 kiểu cấu trúc ta thấy các Công ty cao su đều thực hiện khoán sản phẩm đến người lao động, nên Công ty có thể quản trị trực tiếp đến người nhận khốn thơng qua hợp đồng cho nên các Công ty cao su có thể vận dụng

cấu trúc mô hình trực tuyến-tham mưu hoặc trực tuyến-chức năng

Trang 24

1.1.4.3 Phương pháp xây dựng cấu trúc tổ chức- quần trị:

Phương pháp xây dựng cấu trúc tổ chức quản trị là một việc khó khăn Những người có trách nhiệm xây dựng phải có thái độ nghiêm túc, thận trọng và khoa học , bởi nhiệm vụ xây dựng này có ý nghĩa rất to lớn cho việc thành công khi bộ máy đi vào hoạt động Để xây dựng bộ máy có các phương pháp Sau ;

1.1.4.3.1 Phương pháp tương tự (mô phỏng) :

Đây là phương pháp xây dựng cấu trúc tổ chức quản trị mới dựa vào việc thừa kế , vận dụng những kinh nghiệm thành công và lọi bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cấu trúc tổ chức đang hoạt động có những điều kiện giống nhau hoặc gần giống nhau (tương tự) Ưu điểm của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh , chỉ phí để thiết kế ít, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm qúi báu của quá khứ Tuy nhiên sự sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều kiện cụ thể của cấu trúc tổ chức mới là biển hiện tính không

khoa học cần ngăn ngừa

1.1.4.3.2, Phương pháp chuyên viên , phân tích :

Phương pháp này đựa trên cơ sở các ý kiến phân tích của các chuyên gia

nghiên cứu về tổ chức, phát hiện các thiếu sót, các chỗ yếu trong hệ thống quản trị và đưa ra được các giải pháp thích hợp nhằm hoàn thiện quản trị Phương pháp này thường được sử dụng để hoàn chỉnh những cơ cấu đang hoạt

động hoặc xây dựng cấu trúc mới

1.1.4.3.3 Phương pháp cấu trúc hoá theo mục tiêu :

Phương pháp này đựa trên quan điểm hệ thống Người ta phân loại , sắp xếp các mục tiêu và xác định cấu trúc tổ chức quản trị phù hợp nhằm đạt tới

mục tiêu đó

Phương pháp này không dựa trên sự mô phỏng , cũng không dựa trên đề

nghị của các chuyên gia, ở đây chỉ có mục tiêu đã được đặt ra và phải thực hiện Khởi điểm là mục tiêu và kết thúc là kế hoạch triển khai quy trình công nghệ và nhiệm vụ của từng người thừa hành

1.1.4.3.4 Phương pháp mơ hình hố tổ chức ;

Phương pháp này dựa trên cơ sở các mơ hình tốn kinh tế Mơ hình tốn

học của cấu trúc tổ chức là cách biểu diễn theo biên chế, với các số liệu về

chức danh, tiền lương và tổng quĩ lương Người ta dựa vào mô hình đồ những thông số về định mức quản trị , lượng thông tin mà một người có thể tiếp nhận và xử lý, những chỉ số khác và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quảcủa má

TRUONG DH BINH DUONG

17 THU VIEN

Trang 25

“ trị Tất cả những số liệu này được chương trình hoá để đưa vào máy tính điện

tử, Máy tính điện tử xử lý các số liệu và cho ra các lời giải Chúng ta sẽ tìm

thấy ở đó những vấn đề mà chúng ta cần Điều quan trọng ở đây là tính xác thực của những thông tin và những điều kiện ràng buộc được đặt ra sát với thực tế Phương pháp này còn đang ở giai đoạn thử nghiệm và hoàn thiện, nó thích hợp các đơn vị có qui mô lồn Tóm lại : Khi xây dựng cơ cấu tổ chức-quản trị bao gồm các công việc sau đây: -Phân tích tổ chức -Thiết kế tổ chức -Thực hiện thiết kế

Trình tự của việc thiết kế xây dựng cơ cấu (cấu trúc ) tổ chức -quan tri được trình bay qua sơ đồ sau đây:

So d5 7: (xem trang sau)

Cơ cấu tổ chức mới phải bảo đảm các yêu cầu sau đây :

+ Quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận phải rõ ràng , không trùng

+ Hoạt động phải được liên tục , trôi chảy và đồng bộ

+ Công tác phải hồn tất tối ưu , khơng có việc gì dù nhỏ mà không có người chịu trách nhiệm

+ Dễ dàng phối hợp các hoạt động, và truyền đạt thông tin chính xác đến

mọi khâu mọi cấp quản trị

+ Dễ kiểm tra, kiểm soát và đánh giá

+ Tỉnh thần làm việc cao và thoả mãn của mỗi người trong tổ chức

Trang 26

Sơ đồ 7: Trình tự xây dựng cơ cấu tổ chức-quản trị Khảo sát và phân tích hệ thống quản lý hiện hành Xác định mục tiêu của tổ chức phương hướng hoàn thiện hệ thống quản trị Xác định thành phần các cơ

quan chức năng của hệ thống

quần trị CƠ CẤU TỔ CHỨC - QUẢN LÝ MỚI Xác định thành phần ,số lượng các cấp quản trị Xác định quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp, từng khâu quản trị PY

Xác định quan hệ qua lại với

các cơ quan cấp trên và các tổ

chức

Trong việc thiết kế mới hoặc cải tiến một tổ chức ,vấn đề khó khăn phức tạp nhất là phải đổi mới tư duy và thói quen của con người Đây là yếu tố cơ bản

quyết định sự thành công hay thất bại của một kế hoạch xây dựng hay cải tiến một tổ chức

Trang 27

1.1.4.4 Nguyên tắc xây dựng cấu trúc tổ chức - quần trị :

Khi tiến hành xây dựng cấu trúc tổ chức -quản trị cần tuân thủ các nguyên tẮc sau đây :

1.1.4.4.1, Nguyên tắc một thủ trưởng trong quản trị :

Nguyên tắc này dựa trên yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động quản trị phải đựơc chỉ huy một cách thống nhất, phải tập trung quyền hạn cũng như trách nhiệm vào tay một người

Nền kinh tế không ngừng vận động và phát triển cho nên việc vận dụng nguyên tắc này vào thực tiễn quản trị cũng có những thay đổi cho phù hợp Trong điều kiện quy mô và khối lượng sản xuất ngày càng tăng lên, công tác quản trị ngày căng phức tạp và có phạm vi rộng lớn đã làm cho người lãnh đạo lâm vào tình trạng “qúa tải” Cần phải có những biện pháp tổ chức để khắc phục tình trạng quá tải này Trong thực tế, người ta giải quyết vấn đề này bằng các biện pháp , như : Đặt ra các chức phó và trợ lý, tăng khối lượng công việc của các đơn vị chức năng, nâng cao vai trò của cơ quan tư vấn (như hội đồng khoa học kỷ thuật, ) và vai trò của các tổ chức quần chúng (như cơng

đồn , đoàn thanh niên, ) Ở đây cần chú ý phân định một cách đúng đắn

quyền hạn, trách nhiệm giữa người lãnh đạo, người phó và người trợ lý Khi chọn các cán bộ trong bộ máy quản trị phải chú ý đến đặc điểm tâm lý Người lãnh đạo cần phải có những quyền hạn nhất định trong việc lựa chọn những người phó và trợ lý của mình Điều này là cần thiết để họ hiểu biết lẫn nhau, để họ có thể phù hợp được với nhau về mặt tâm lý, nhiệt tình và để họ có thể bổ sung lẫn nhau

1.1.4.4.2, Nguyên tắc khả năng quần trị được :

Nguyên tắc này xác định số lượng đối tượng quản trị tối đa mà một

người lãnh đạo có thể quản trị tốt được Một người lãnh đạo có khả năng quản

trị tối đa bao nhiêu đối tượng quản trị , bao nhiêu bộ phận, phòng ,ban , bao nhiêu người dưới quyền Nếu vượt quá thời hạn đó thì hiệu qủa quản trị sẽ bị giảm sút Đối với một giám đốc xí nghiệp , các nhà nghiên cứu quản trị tư sản cho rằng số người trực tiếp dưới quyền mà giám đốc có thể quần trị tốt từ 5-7 người Đối với các phòng ban chức năng người ta cho rằng số người trong một phòng, ban tối đa là 10-15 người

Khi xác định số lượng đối tượng quản trị dưới quyền cuả người lãnh đạo, cần phải chú ý đến các yếu tố : năng lực tổ chức của người lãnh đạo, trình độ

và khả năng thực hiện của người thừa hành, mức độ tản mát của các đối tượng quản trị trong một vùng lãnh thổ, qúa trình thu thập và xử lý thông tin

Trang 28

1.1.4.4.3 Nguyên tắc số khâu tối ưu của quản trị:

Nguyên tắc này yêu cầu xác định cơ cấu tổ chức quản trị nên có bao nhiêu khâu quản trị, bao nhiêu cấp quản lý là tốt nhất Khi xác định số khâu , số cấp quản trị cần có , phải bảo đầm nguyên tắc số lượng đối tượng quản trị dưới quyền tối đa có thể quản lý được, và làm thế nào để hạn chế đến mức thấp nhất số cấp và số khâu quản trị

1.1.4.4.4

Tập trung quản trị nghĩa là tập trung vào cấp cao nhất một số chức năng quan tri , còn phân tán nghĩa là trao bao nhiêu chức năng quản trị cho cơ quan cấp dưới

Trong xí nghiệp công nghiệp , có những chức năng đời hỏi phải quản lý tập trung , như chức năng thiết kế, kế tóan , kế hoạch Đồng thời cũng có

những chức năng không nhất thiết phải quản trị tập trung, mà có thể giao cho

cấp dưới ( như cấp phân xưởng) làm, như chức năng sữa chữa , chuẩn bị sản xuất,

Theo nguyên tắc này mỗi khi giao trách nhiệm cho một người , một cấp quản trị nào đó trong bộ máy quản lý, thì phải trao đủ quyền hạn cần thiết để

cho người đó và cấp quản trị đó có khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ

Trang 29

+ Giao nhiệm vụ, tức là nêu những phận sự mà cấp trên muốn cấp dưới thực hiện thay cho mình, việc giao nhiệm vụ này phải rõ ràng

+ Sự uỷ quyền , đó là sự giao quyền hành chính thức (thông thường là bằng văn bản) để cấp dưới hành động có hiệu quả

+ Định rõ trách nhiệm , khi giao quyền hạn phải định rõ trách nhiệm kèm theo tương xứng, chỉ rõ kết qủa cuối cùng phải đạt được

+ Kiểm tra, theo dõi tiến trình thực hiện sự uỷ quyền để kịp thời sữa chữa , uốn nấn, giúp người được ủy quyền hoàn thành nhiệm vụ

Khi việc ủy quyền được thực hiện tốt , nó sẽ làm tăng năng suất lao động và hiệu qủa của doanh nghiệp rất lớn , thậm chí người ta cho rằng sự ủy quyền có hiệu quả mang lại thu nhập còn cao hơn việc đầu tư vào trang thiết bị mới

Đánh giá quản trị viên phải căn cứ vào những yêu cầu và tiêu chuẩn đối với họ, việc đánh giá phải lấy hiệu quả thực hiện nhiệm vụ làm thức đo phẩm chất và năng lực lầm việc 'Việc đánh giá quản trị viên bao gồm ba mặt : -Quá trình công tác - Kết quả công tác, năng lực sở trường - Phẩm chất đạo đức

Chỉ có tổng hợp đầy đủ cả ba mặt này mới cho phép nhận xét toàn điện một con người Việc tuyển chọn một quản trị viên khi cần thay đổi hoặc bổ sung vào các chức vụ quản trị có thể là người tại chỗ hoặc người chỗ khác chuyển đến, việc tuyển chọn phải căn cứ vào kết qủa đánh giá từng người Hiện nay có nhiều cách tuyển chọn,nhưng phổ biến nhất là : thi tuyển, thử thách qua công tác thực tiễn, trưng cầu ý kiến tập thể bằng cách bổ nhiệm , tín nhiệm hoặc tổ chức bầu cử sau đó tập thể lãnh đạo xem xét, thủ trưởng quyết Việc bố trí quản trị viên sau khi tuyển chọn phải phù hợp với năng lực công tác và trình độ của họ, đồng thời tạo điều kiện để họ phát huy sở trường của mình một cách hiệu quả nhất

Khi bố trí quản trị viên phải làm cho họ hiểu rỏ và nhận thức đầy đủ các chức năng , nhiệm vụ quyền hạn, trách nhiệm và các mối quan hệ khác của

Trang 30

mình , có định hướng công tác lâu dai va phát triển đi lên tạo điều kiện nâng cao trình độ năng lực công tác, tích luỹ kinh nghiệm chuyên môn Đồng thời trong quá trình công tác , cấp quản trị cao nhất phải thường xuyên theo đối, và kịp thời phát hiện các điểm mạnh , điểm yếu của người đưới quyền để có kế hoạch uốn nắn, sữa chữa khấc phục thì phải bố trí sắp xếp, chỉ qua thực tiễn mối có thể kết luận được năng lực, trình độ cũng như phẩm chất cần thiết của người quản trị và cũng chỉ trong thực te“mới có thé phát hiện được tài năng thực sự của họ để đề bạt vào những chức vụ cao hơn Các doanh nghiệp luôn hướng đến sự phát triển vì vậy cần phải đao tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kế cận ( dự bị) cho các chưé vụ quản trị, trước mắt cũng như lâu dài

Việc đào tạo , bồi dưỡng cán bộ kế cận phải theo qui hoạch , định hướng phát triển, kết hợp đào tạo ở trường với rèn luyện trong thực tiễn kết hợp với đào tạo lý luận cơ bản với các kiến thức quản trị kinh doanh, kiến thức chuyên ngành và các kinh nghiệm lãnh đạo , quản lý Ngoài các nội dung trên ; việc đào tạo bồi dưỡng quản trị viên phải khơi đậy và làm thức tỉnh các niềm tin vào giá trị của tổ chức trong mỗi thành viên khuyến khích họ suy nghĩ , tham gia bàn bạc , hợp tác để liên tục đưa doanh nghiệp phát triển đi lên, tạo niềm say mê trong công việc ,

Tóm lại ;

Để quản trị doanh nghiệp cao su có hiệu quả cần tổ chức doanh nghiệp như một hệ thống có khả năng tự điều chỉnh thích ứng với môi trường kinh doanh

Quản trị doanh nghiệp cao su phải xuất phát từ nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm, đặc điểm sinh hoc , yêu cầu sinh thái và đặc điểm kinh tế kỷ thật của cây cao su

Để doanh nghiệp có khả năng tự điều chỉnh thích ứng với môi trường về tổ chức quản trị cần :

- Phải lựa chọn cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp thích hợp - Xây đựng cơ chế hoạt động khoa học :

+ Một thuộc viên chỉ nên có một người chỉ huy duy nhất

+ Mỗi người chỉ huy chỉ nên có một số ít thuộc cấp nhất định, phù hợp với khả năng kiểm soát của mình

Trang 31

- Cần xác định rõ nội dung nhiệm vụ từng chức danh , n6i rõ phải làm gì, làm như thế nào Phải qua đào tạo nghiệp vụ trước khi làm việc

-Xác định cơ chế mỗi cán bộ viên chức chỉ có một thủ trưởng , đó là người cấp trên trực tiếp của mình

1.1.5 Quyền hạn, nhiệm vụ và quyền lợi :

Một cá nhân không thể tự nhiên có sấn quyền hạn Quyền hạn chỉ được giao phó cho một cá nhân khi họ đủ một số điều kiện hoặc phát sinh do chức vụ mà cá nhân đang giữ, do uy tín và tài năng, Đảng phái chính trị , sự tin

tưởng của quần chúng

Quyền hạn là cái chìa khoá đối với vấn đề quan tri

-Quyền hạn có giới hạn : quyền điều khiển sẽ giảm đần từ trình độ cao xuống trình độ thấp nhất trong cơ cấu tổ chức Giới hạn của quyền hạn phụ thuộc các yếu tố như xã hội, sinh lý, vật chất, kinh tế

-Nhiện vụ : là công việc mà người quản trị viên phải hoàn thành trong một thời gian nhất định

- Quyền lợi: Là phần vật chất hay tinh thần mà người quản trị viên được hưởng khi hoàn thành nhiệm vụ hay bị phạt khi khơng hồn thành nhiệm vụ

Quyền hạn dùng để điều hành nhằm hoàn thành nhiệm vụ được giao -Nhiệm vụ đi liền với quyền hạn và quyền lợi, phải có sự quân bình giữa nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi

1.1.6 Sự ủy quyền trong quần trị :

Uỷ quyền là việc quản trị viên cấp trên cho phép cấp dươi có quyền quyết định những vấn đề thuộc trách nhiệm của mình và chịu trách nhiệm về các quyết định của cấp dưới

Uỷ quyền là một cách làm khoa học, là công cụ quản lý sắc bén, dân chủ › tạo điều kiện cho bộ máy hoạt động năng động , có hiệu qủa

Lợi ích của ủy quyền là tạo cho người lãnh đạo giảm bớt hoặc được giải phóng khỏi công việc vụn vặt , sự vụ để tập trung vào những vấn đề lớn,then chốt có tính chiến lược quan trọng của doanh nghiệp Đồng thời uỷ quyền cũng tạo điều kiện cho cấp dưới rèn luyện , thử thách Từ đó làm cơ sở lựa chọn , đề bạt những người có năng lực vào các cấp quản trị tương xứng Uỷ quyền là một nghệ thuật quản trị, vì thế để sự uỷ quyền có hiệu quả tốt cần thực hiện các qui trình sau:

Trang 32

+ Chức năng , nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi, trách nhiệm của mỗi bộ phận , mỗi người phải cụ thể rõ ràng không chồng chéo

+ Xếp sắp nhân sự theo nguyên tắc từ công việc tìm người, người nào

việc nấy

Trang 33

Cây cao su có tên bằng tiếng la tinh là Herea BrasiHensis, là loại cây trồng tương đối đặc biệt hơn các loại cây trồng khác khác của ngành trồng trọt , vì nó cho sản phẩm là mủ , còn các cây trồng khác thường cho sản phẩm là hạt, củ, lá Trồng cây cao su trên diện tích rất rộng, cho nên việc tổ chức quần lý sắn xuất ngành cao su cũng có những khó khăn nhất định, đồng thời nó cũng có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sản xuất và hiệu qủa kinh tế của cao su,nhưng có thể chia làm 3 nhóm nhân tố chủ yếu sau đây:

1.2.1 Nhóm nhân tố tự nhiên

Cây cao su phát triển tốt ở vùng xích đạo hoặc nhiệt đới gần xích đao, vì ở đây nóng và ẩm, từ vĩ tuyến 13° Bắc đến vĩ tuyến 13° Nam, Để trồng cao su có năng suất và hiệu quả kinh tế cao cần có các điều kiện tự nhiên dưới đây:

1.2.1.1 Điều kiện địa hình và đất,

Đất càng cao so với mặt biển „ cây cao su càng chậm lớn, năng suất mủ càng thấp Đất bằng phẳng hay dốc dưới 5° là tốt nhất , tuy nhiên phải chú ý tình trạng ngập úng lâu trong các tháng mùa mưa Thường ở nước ta chỉ nên trồng ở giới hạn dưới 15° độ dốc

Độ phì của đất ảnh hưởng đến tốc độ sinh trưởng, năng suất và tuổi thọ của cây cao su Rễ trụ của cây cao su ăn sâu nên độ phì của đất càng sâu càng tốt Nhưng đất phải tơi xốp và cũng cần phải có một tỷ lệ sét nhất định để giữ ẩm và giữ màu (tối thiểu cũng phải 20 -25%).Hàm lượng chất hữu cơ của đất đạt 2,6% trọng lượng đất khô là tốt ,

Nhìn chung về điều kiện đất, đất đỏ bazan mới khai phá được coi là lý tưởng với cao su , đất xám cũng thích hợp với cao su song cần tăng cường dinh dưỡng cho đất Sông bé là tỉnh có điều kiện địa hình và đất tốt nhất ở miền đông Nam Bộ phù hợp với cây cao su Nhóm đất đỏ vàng có diện tích 608.057 hecta, chiếm 63,79% so tổng diện tích tự nhiên của tỉnh, trong đó loại đất tốt nhất là đất Bazan chiếm 415.453 hecta (43,58% so với tổng diện tích) Đất chưa sử dụng còn 333,4 nghìn ha, chiếm 35,02% diện tích tự nhiên của Tỉnh, như vậy khả năng phát triển cao su ở đây còn rất lớn

1.2.1.2 Điều kiện thời tiết -khí hậu

Nhiệt độ trung bình năm 25-27°C là tốt nhất, dưới 20°C hoặc trên 30°C

Trang 34

1.500 mm va yéu cầu phân bố đều trong năm, Độ ẩm không khí 80-85% là thích hợp nhất, trên hoặc dưới mức này đều ảnh hưởng đến cao su Nắng 2000- 2500 giờ trong một năm là tốt nhất, tối thiểu cũng đạt 1.600 giờ/năm Mây mù nhiều làm giảm năng suất và tạo điều kiện cho các bệnh về lá (như bệnh phấn trắng Oidium) và bệnh rễ phát triển Thân và cành cay cao su don, dé gay nén tốc độ gío trung bình trên 3m/s cần có biện pháp trồng rừng phòng hộ và trồng các giống cây cao su chịu được gió Sông bé cũng có điều kiện thời tiết khí hậu phù hợp nhất cho cây cao su Mùa mưa ở đây kéo dài khoảng 7 tháng Lượng mưa bình quân khoảng 267 mm/ tháng Bình quân cả năm 6,2-7,2 giờ nắng trong ngày(186-216 giờ nắng trong tháng)

1.2.2 n

Cao su là cây trồng lâu năm, đòi hỏi kỷ thuật cao Mỗi biện pháp kỹ thuật trong qui tình sản xuất đều có ảnh hưởng đền hiệu qủa kinh tế, thể hiện trên các mặt : như mức chỉ phí đầu tư, năng suất và chất lượng sản phẩm, thời gian khai thác Sau đây là ảnh hưởng của một số biện pháp kỷ thuật chủ yếu:

- Giống là biện pháp hàng đầu trong việc tăng năng suất, tăng hiệu qủa kinh tế,

- Chất lượng của vườn trồng ảnh hưởng suốt chu kỳ kinh tế của vườn cao su nên người ta rất coi trọng các biện pháp kỹ thuật để vườn cao su đảm bad mật độ, độ đồng đều và sử dụng các đòng vô tính cao san

- Đối với vườn cây kiến thiết cơ bản (KTCB) chi ¥ biện pháp che phủ đất Dùng cây họ đậu làm thảm phủ sẽ giảm công làm cỏ, bảo vệ đất, tiết kiệm phân bón

- Đối với vườn cây kinh doanh Để bón phân có hiệu qủa cao cần kết hợp chuẩn đoán sinh lý ( phân tích lá, phân tích mủ), phân tích đất , thí nghiệm phân bón ở vườn thực nghiệm để định ra công thức bón Bón 1 loại phân hoặc bón không cân đối nhiều khi lại ảnh hưởng tiêu cực

- Sâu bệnh hại cao su cũng là yếu tố quan trọng, nó không chỉ ảnh hưởng đến sản lượng và chất lượng thu hoạch của vườn cây mà đôi khi còn hủy điệt cả vườn cây như bệnh rụi lá ở Nam My (SALB)

- Kỹ thuật cạo mủ cao su ảnh hưởng đến sinh trưởng của cây, năng suất thu hoạch của vườn cây hàng năm và cả chu kỳ kinh tế, năng suất lao động của thợ cạo , hoạt động của cơ sở chế biến, tổ chức lao động của cơ sở sản xuất và cuối cùng là hiệu qủa sản xuất

Trang 35

Qui trình kỷ thuật sơ chế mủ cao su rất quan trong, vì sản phẩm làm ra có bán được không là do công đoạn sơ chế này Để làm ra loại sản phẩm gì thì các đơn vị sản xuất cần phải nấm bắt nhu cầu của thị trường mà mình thường tiêu thụ

Yêu cầu của sơ chế cao su là sản xuất ra những chủng loại nguyên liệu có nhu cầu ổn định và bán được gía cao trên thị trường ,vì vậy đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao và chỉ phí thấp.Qúa trình sơ chế cao su trải qua nhiều công đoạn , mỗi công đoạn đều có tầm qua trọng của nó trong việc đáp ứng yêu cầu trên Công nghệ sơ chế cao su không qúa phức tạp , nhưng vấn đề cần quan tâm là sắp xếp hợp lý dây chuyền sản xuất, tăng cường cơ khí hoá ở các công

đoạn bằng thiết bị tiêu chuẩn, kể cả việc sử dụng rộng rãi các băng chuyền,

công tác quản lý , kiểm tra kỷ thuật, kiểm phẩm cần được củng cố

1.2.3 Nhóm nhận tố kinh tế và tổ chức sản xuất

1.2.3.1 Thi trường và gía ca

Nhu cầu của thị trường là mục đích của qúa trình sản xuất Sản xuất cao su

thiên nhiên được thực hiện ở các nước đang phát triển, song tiêu thy lai chủ

yếu ở các nước công nghiệp phát triển Do vậy thị trường của Cao su thiên nhiên chủ yếu là thị trường thế giới Cho nên sản phẩm cao su cạnh tranh gay sắt trên thị trường thế giới Giá cả ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất, để hạn chế ảnh hưởng tiêu cực của gía cả đến qúa trình sản xuất cao su, các cơ sở sản xuất tìm mọi cách để hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng và uy tín của sản phẩm trên thị trường Đối với quốc gia thì tác động bằng các chính sách kinh tế vĩ mô, tạo thuận lợi cho các cơ sở sản xuất, kể cả việc có thể lập kho dự trữ Đối với các nước sản xuất cao su trên thế giới thì liên kết đấu tranh cho một thang gía cao su công bằng, hợp lý

1.2.3.2 Bố trí sản xuất -Bố trí san xuất theo lãnh thổ

Qúa trình sản xuất cao su tập trung 3 công đoạn chủ yếu : Sản xuất nông nghiệp với sản phẩm là mủ tươi, chế biến với sản phẩm sơ chế là các mủ khô nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm Công đoạn sản xuất nông nghiệp được thực hiện trên địa bàn rộng , trong khi công đoạn chế biến lại phải tập trung với một qui mô thích hợp mới có điều kiện áp dụng qui trình công nghệ chế biến tiên tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm Yêu cầu mủ tươi sau khi khai thác ở vườn cây phải được đưa nhanh đến nhà máy, hơn nữa khối lượng mủ tươi vận chuyển về nhà máy rất lớn ( để chế biến 1 tấn mủ khô cần có 3 tấn mủ nước ) Do vậy , phải bố trí cao su thành các vùng tập trung có qui mô lớn Nếu bố trí

Trang 36

phân tán sẽ làm cho chất lượng mủ giảm di trong qúa trình vận chuyển, chi phí vận chuyển cao , mặt khác tăng chỉ phí đầu tư xây dựng hệ thống đường và cơ sở vật chất khác.Tuy nhiên, việc bố trí vẫn phải tuân thủ theo yêu cầu sinh

thái của cây cao su và chú ý đến vấn đề kinh doanh tổng hợp để đem lại hiệu

quả kinh tế cao

-Bố trí sản xuất theo thành phần kinh tế,

Cao su phù hợp với nhiều thành phần kinh tế, mỗi thành phần kinh tế có những

ưu thế và hạn chế riêng đối với việc sản xuất cao su

Quốc doanh , với những đồn điền lớn và cơ sở chế biến tập trung có điều kiện áp dụng các qui trình kỹ thuật thâm canh tiên tiến và dây chuyền công nghệ chế biến hiện đại, nếu quản lý tốt sẽ cho hiệu quả kinh tế cao Tuy nhiên, quốc doanh cũng có những mặt hạn chế của nó Trong điều kiện quyền sở hữu hoặc quyền sử dụng đất của các thành phần kinh tế đan xen với nhau trên cùng một lãnh thổ, quốc doanh khó có thể tạo thành vùng nguyên liệu tập trung hợp lý

theo ý muốn Suất đầu tư cơ bản cho một đơn vị diện tích cao su của quốc doanh cao , trong điều kiện nhà nước thiếu vốn sẽ làm chậm tốc độ phát triển

cao su Các cơ sở quốc doanh cao su thường tập trung chuyên môn hóa cao độ, ít chú ý đến kinh doanh tổng hợp nên khi thị trường và gía cả su thế giới biến động theo chiều hướng bất lợi sẽ gây không ít khó khăn cho cơ sở Hiện nay trỉnh độ tổ chức - quản lý yếu kém, nếu không được đổi mới, các cơ sở quốc doanh khó có thể đạt được hiệu qủa kinh tế cao, đủ sức cạnh tranh với các thành phần kinh tế khác Mặc dù vậy , quốc doanh vẫn thể hiện tính ưu việt và là trụ cột của ngành cao su Việt nam

Tư nhân ( bao gồm cả kinh tế hộ nông dân) với qui mô vừa và nhỏ , được gọi là tiểu điền (Smallholdings), có những ưu điểm chủ yếu là : yêu cầu vốn đầu tư cơ bản thấp do tận dụng được cơ sở hạ tầng, đất đai, lao động , sắn có nên tốc độ phát triển vườn cao su nhanh, nếu được nhà nước hướng dẫn kỹ thuật và cung cấp cây giống , năng suất , chất lượng vườn cây sẽ tốt do được đầu tư chăm sóc kỹ, gắn lợi ích của họ vào vườn cây vì sở hữu là của họ, giảm được chỉ phí quản lý, gía thành sản xuất sẽ giảm Song cao su tư nhân cũng có những khó khăn như : vườn cây phân tán , đào tạo và chuyển giao kỷ thuật, vấn

đề chế biến và chất lượng sản phẩm, thiếu vốn, Khi nhà nước có chính sách

cụ thể về phát triển cao su tư nhân, những khó khăn trên sẽ được giải quyết Cao su tư nhân sẽ là một thành phần kinh tế quan trọng trong tương lai

Thành phần kinh tế hợp tác sẳn xuất cao su, có thể có nhiều hình thức, nhiều mức độ và nhiều thành phần kinh tế với nhau ( kể cả hợp tác với nước ngoài ) cũng có nhiều ưu việt : Khai thác được nhiều nguồn vốn và kỷ thuật

Trang 37

công nghệ, lợi dụng được những ưu điểm khắc phục được những nhược điểm khó khăn của mỗi thành phần kinh tế, trên cơ sở bình đẳng cùng có lợi, sẽ là

một động lực mạnh mẽ để phát triển nhanh cao su, đem lại hiệu qủa kinh tế

cao Trong lĩnh vực hợp tác cần chú trọng đến vấn đề chế biến sản phẩm cho thành phần kinh tế tư nhân Như vậy sản xuất cao su rất đa dạng về thành phần kinh tế, Các thành phần kinh tế này vừa hợp tác vừa cạnh tranh với nhau trong

cơ chế thị trường dưới sự quản lý cuả nhà nước

1.2.3.3 Tổ chức và quần lý ngành cao su,

Qúa trình sản xuất cao su là quá trình sản xuất có trình độ chuyên mơn

hố cao, mang cả 2 đặc điểm của sản xuất nông nghiệp và công nghiệp với qui

trình kỹ thuật canh tác và công nghệ chế biến phức tạp nên vấn đề Tổ chức- Quần lý càng quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh Cao su cần sản xuất tập trung nên mô hình tổ chức các cơ sở quốc doanh là phù hợp, song cần

đổi mới hình thức tổ chức và quản lý mới mang lại hiệu qủa Việc áp dụng các

hình thức khoán phải thực sự coi trọng lợi ích của cả cơ sở sản xuất và người

lao động, nhất là trong khâu sản xuất nông nghiệp Các cơ sở quốc doanh có điều kiện thực sự trở thành nòng cốt trong ngành cao su nếu làm tốt được công

tác dịch vụ về cung ứng vật tr, tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ khoa học kỹ thuật

để các thành phần kinh tế khác cùng phát triển Cao su tư nhân, trong đó đặc

biệt là hộ nông dân có tiềm năng rất lớn , nếu tổ chức tốt và có chính sách phù hợp sẽ đẩy nhanh quá trình phát triển cao su và đem lại hiệu qủa kinh tế cao Một vấn đề khác cũng rất quan trọng đó là quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của các cơ sở sản xuất phải được tôn trọng thực sự Muốn vậy phải mạnh dạn xóa bỏ các cấp trung gian mang tính chất hành chính, Việc quản lý và điều hành các cơ sở sản xuất không gì khác hơn là bằng pháp luật, các chính sách vĩ mô và tổ chức hiệp hội tự nguyện Có như vậy mới tạo cho các cơ sở sản xuất cạnh tranh và hợp tác với nhau , đưới sự quản lý của nhà nước, đem lại hiệu

qủa kinh tế

1.2.3.4 Các chính sách kinh tế,

Các chính sách kinh tế là những tác động ở tầm vĩ mô của nhà nước đối với sản xuất kinh doanh , nó có vai trò hết sức quan trọng trong việc phát triển hay kiềm hãm nền kinh tế nói chung và từng lĩnh vực nói riêng, trong đó có cao su Chính sách đúng sẽ thúc đẩy nền kinh tế phát triển và ngược lại Mỗi chính sách chỉ phù hợp với một thời gian nhất định „ tương ứng với một điều kiện kinh tế -xã hội nhất định Do vậy các chính sách phải luôn được điều chỉnh hoặc thay đổi cho phù hợp Đối với cao su , cũng như một số lĩnh vực sản xuất nông nghiệp khác, cần có những chính sách chung và những chính sách riêng phù hợp với đặc điểm sản xuất của nó Xuất phát từ đặc điểm của sản

Trang 38

xuất cao su,cần phải có chính sách cụ thé ở một số lĩnh vực như : chính sách đất đai, chính sách đầu tư , chính sách thuế, chính sách tín dụng, chính sách khoa học kỹ thuật và công nghệ, chính sách xuất nhập khẩu,

Cây cao su xuất hiện đầu tiên ở Nam Mỹ, nó mọc hoang dại trên một địa bàn rộng đến khoảng 5-6 triệu km2 Bao gồm toàn bộ lưu vực sông Amazôn và các vùng kế cận

Năm 1995 theo số liệu của tổ chức nghiên cứu cao su thế giới (RSG) thi tổng diện tích cao su hiện nay trên 9.614.200 hecta được trồng trên 30 nước, sự

phân bố diện tích cây cao su trên thế giới được biểu hiện qua biểu 1(xem trang

sau)

Qua biểu ta nhận thấy cây cao su phát triển nhiều nhất ở châu aˆ ( chiếm

90,57% diện tích trồng cây cao su trên thế giới ), đặc biệt là các nước Đông- Nam Á trong đó có 3 nước Indonêsia, Malaysia, Thailand đã chiếm 71,91% điện tích cây cao su trên thế giới Việt nam năm 1995 có điện tích là 278.397 hecta, chiếm 2,9% của Tổng diện tích cao su thế giới

Châu phi phát triển cây cao su có chậm hơn, song châu Phi đã có nhiều cố gắng để mở rộng diện tích trồng cao su như nước Nigéria,Libéria Ở Mỹ la tỉnh

; Brazil là nước trồng cây cao su nhiều nhất Brazin là nơi gốc của cây Herea

Brasiliensis tuy vậy trong những năm gần đây , nước này khó phát triển cây cao su vì bị bệnh rụng lá ở Nam Mỹ (SALB) phá hoại, các vườn cây cao su bị

tiêu diệt khi cây cao su còn nhỏ Nhìn chung diện tích trồng cây cao su trên thế

giới vẫn tăng hằng năm khoảng 3% so với diện tích hiện tại , nhưng rất khó khăn vì những nơi thích hợp khí hậu, đất đai cho cây cao su phát triển còn ít, muốn phát triển phải đầu tư nhiều nhưng các nước đang phát triển đều gặp khó

khăn về vốn

Trang 39

Biểu số 1 : Diện tích trồng cây cao su của một số nước trên thế giới Số thứ tự Tên nước Nămthốgkê | Tổngdđiệndchường | Tiiệso vớithếgid (hecta) (%) 1 Indonésia 1994 3.241.000 33/71 2 Malaysia 1995 1.724.000 1793 3 Thailand 1995 1.949.000 2021 4 Trung quốc 1990 603.200 627 5 An độ 1995 515,600 5,36 6 Viet nam 1995 278.397 290 7 Sti-lanka 1994 162,000 1,68 8 Nigéria 1990 247.100 251 9 Libéria 1987 118 222 123 10 Brazil 1989 197.000 205 1 Cambodia 1989 57.234 0,60 Burma 1964 62500 065 Bangladesh 1965 1200 001 14 Philippines 1992 88.100 091 15 Zaire 1959 93.036 09 16 Cameroon 1995 41.900 044 17 Central African Republic 1965 1172 0,01 18 Ghana 1965 11623 012 19 Guatemala 1993 33.000 0,34 20 Mexioô 1982 8.200 0,08 21 Gabon 1990 9.500 0,10 Papua N.G 1970 13,700 014 Céte dIvoire 1994 61500 0,70 Miama 1994 90000 093 Thế giá 9.614.200 100,00

Nauta: Tep chí thống kê cao su (Rubber Statistical Buletin) cia tS chic nghién citu cao su thé gid (International Rubber

Study Group viết tất IRSG)

Trang 40

Những nước có diện tích trồng cao su nhiều thì sản lượng mủ khô cũng nhiều, hầu như những nước này chỉ để lại từ 5 đến 20% sử dụng số còn lại đều xuất khẩu ra nước ngoài , ta có thể nhận thấy ở biểu 2 dưới đây : (Xem trang sau)

Qua biểu 2 ta nhận thấy có 3 nước sản xuất và cung ứng cao su cho thị

trường thế giới nhiều nhất là Thailand năm 1995 sản lượng là 1.784 nghìn tấn

chiếm 30,39% sản lượng của thế giới, năm 1996 dự đoán sẽ là 2.016 nghìn tấn Chiếm 33,32% sản lượng cao su trên thế giới , thứ 2 là Indonesia với sản lượng năm 1996 là 1479 nghìn tấn và chiếm 24,45% sản lượng cao su trên thế giới, thứ 3 là Malaysia với sản lượng năm 1996 là 1050 nghìn tấn và chiếm 17,36% sản lượng cao su trên thế giới, như vậy ba nước trên đây chiếm 75,13% sản

lượng cao su trên thế giới và nó có ảnh hưởng lớn đến lượng cung cao su trên thị trường thế giới Việt nam về sản lượng năm 1995 khoảng 137 ngàn tấn,

chiếm 2,36% sản lượng của thế giới, đứng thứ 6 của những nước sản xuất cao su ( Sau Thailand, Indonêsia, Malaysia, Ấn độ, Trung quốc ) Xu hướng các nước sản xuất cao su muốn chế biến mủ để tăng lợi nhuận và giải quyết việc làm trong nước Nhìn chung sản lượng cao su thế giới giai đoạn từ năm 1980 đến 1985 bình quân hàng năm tăng 2,42% , giai đoạn từ năm 1985 đến năm 1990 bình quân hàng năm tăng 3,38% , giai đoạn từ năm 1990 đến năm 1995 bình quân tăng hàng năm 2,77% Sản lượng cao su thế giới nhìn chung tăng ,tuy nhiên tốc độ tăng không đều giữa các thời kỳ cũng như giữa các nước và

khu vực , nó còn phụ thuộc vào sự biến động của gía cả, nhịp độ phát triển kinh

tế của thế giới cũng như của từng nước sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cao su thiên nhiên Trong 3 nước trên thì tình hình sản xuất cao su ở Indonesia chậm

lại do gía cao su giảm, Malaysia thì sản xuất cao su bị giảm mạnh vì Nông dân

chuyển qua trồng cây cọ đầu có hiệu qủa hơn và vì thiếu nhân công Hiện nay còn lại chỉ có Thailand là nước có triển vọng phát triển sản xuất cao su mạnh

nhất thế giới, theo dự báo dài hạn thì đến năm 2000 sản lượng cao su của

Thailand sẽ là 2,35 triệu tấn và sẽ xuất khẩu là 1,99 triệu tấn, vì Thailand đã đầu tư trồng lại các vườn cao su bằng những giống cây lai mới , có năng suất cao hơn, đồng thời chính phủ có những biện pháp can thiệp hổ trợ cho nông dân trồng cao su.(về tiêu thụ, xuất khẩu, nhập khẩu, giá cả cao su thế giới có thể

xem thêm phần phụ lục 1,2,3)

Cây cao su xuất hiện đầu tiên ở Việt nam vào năm 1877, sau khi thực dân Pháp xâm chiếm nước ta Ong Pierre di dua hạt cao su từ Singapore về trồng ở vườn Bách thảo Sai gon nhưng không may chúng đã chết hết Mãi đến năm 1897 một dược sĩ hải quân người Pháp tên là Raoul đã gửi hạt giống từ