BO GIAO DUC VA ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG
NGƠ NGỌC THẢO
XÁC ĐỊNH CÁC NHÂN TÓ ẢNH HƯỚNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM DỊCH VU KHACH HANG -
VIEN THONG BINH DUONG
Trang 3“8b
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và trân trọng nhất đến GS.TS Nguyễn Thị Cành — Giảng viên hướng dẫn đề tài ~ Người đã tận tình giảng
dạy, giúp đỡ và truyền đạt nhiều kiến thức quý báu giúp tôi hoàn thành luận văn này;
Xin gửi lời chân thành cảm ơn đến tất cả các Thầy, Cô là Giảng viên Trường
Đại học Bình Dương đã truyền đạt cho tôi những kiến thức về quản trị mang tính ứng dụng cao;
Xin gửi lời chân thành cảm ơn đến Ban Giám đốc và tất cả các Anh, Chị đang công tác tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng — Viễn thông Bình Dương nói riêng, cũng như Ban Giám đốc và tất cả các Anh, Chị đang công tác tại Viễn thông Bình Dương nói chung đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi khảo sát thực tế, tìm hiểu tư liệu và hỗ trợ, đóng góp ý kiến cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn;
Xin gửi lời chân thành cảm ơn đến tất cả các tác giả, tập thể và cá nhân của
những tài liệu tham khảo đã giúp tôi có được những kiến thức cần thiết và tiết kiệm
rất nhiều thời gian trong quá trình thực hiện luận văn
Bình Dương, tháng 03 — 2013
Người thực hiện luận văn
Trang 4số:
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng — Viễn thông Bình Dương” là công trình nghiên cứu của bản thân Các số liệu được sử dụng trong luận văn này được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan
Tháng 03 — 2013
Trang 5-4- MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỎNG QUAN ĐÈ TÀI VÀ GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VÈ TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG - VIỄN THƠNG BÌNH DƯƠNG 1 Ll Tổng quan
At De Ly do chon
J;)1⁄2 Tổng quan các công trình nghiên cứu .:+t+t2111211212111551155565 4 1513), Mục tiêu nghiên cứu
1.1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1⁄1: Phương pháp nghiên cứu
1.1.6 Nguồn số liệu và phương pháp xử lý s
LL, Khung phan tich
1.1.8: Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn 1.1.9 Bố cục của luận văn
12; Giới thiệu sơ nét về Trung tâm Dịch vụ Khách hàng -
12.1 Lĩnh vực hoạt động
12:2 Tâm nhìn — sứ mệnh và mục tiêu phát triển 2222222222 5222515155518 e6
122,3 Kết quả hoạt Sige KINH HOATH bunpourerrcsztgnrevezsrnirnosrtttittenVfĐSGE-E- E5 5 14
12.4 Đặc điểm về nhân sự „ l§
1213» Thực trạng và sự biến động về nhân sự tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng Viễn
` C ỒẰ7ỒẶ7ỰẶ5MMUA Ả 17
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYÉT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN
2.1 Khái niệm lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức .22
2,2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên v22
2.3 Một số lý thuyết khác có liên quan 2s 22 SE .23
23:15 Thuyét nhu cau cla Maslow ossosssssssssssteetnesatussssasssasseesees 23
2.3.2 Thuyét ERG 2.3.3: Thuyết hai nhân tố 243.4 Thuyết công bằng
2.3.5 Thuyết kỳ Vọng
243.6 Thuyết động lực nội tại của Hackman và Oldham
24 Đề xuất mô hình và giả thiết nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
Trang 62.4.2 Phúc lợi
2.4.3 Điều kign lam vige thudin [Oi sssssssstsssssesssntsetnesstsessesssiasnssasuatneseeeees 37
2.4.4 Cơ hội dao tao va thăng tiết 24.5 “Số 38 2.4.6 Sự hỗ trợ từ cấp trên 2.4.7 Sự ủng hộ từ đồng nghiệp 2.4.8 Sự hứng thú trong công việc 24.9 Trao quyền TÓM TẮT CHƯƠNG 2
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Baka Quy trình nghiên cứu 32 Xây dựng thang do
đ.ảc Thiết kế nghiên cứu
3.3.1, Nghiên cứu sơ DG ssssscccscsssssssssssssssssssssssssssseesescsssessssssusstsnsssasssssnsesssssssaseeceeseeee 49 3.3.1.1 Thảo luận nhóm
3.3.1.2 Thang đo hoàn chỉnh
O02 Nghiên cứu chinh thite ccccccsssssssssssssssssssssssssssssssssessssssssusssussssssssasssssssssssesecee 51 3.3.2.1 Phuong phap thu thap thong tin va CO MAU .sscscsssssssssssesesssesssssssssssessesssseeee 51 3.3.2.2 Phuong pháp phân tích dữ liệu 2c 2222222882211 51
TOM TAT CHUONG 3 3
CHƯƠNG 4 KÉT QUẢ NGHIÊN CÚU
4.1 Thống kê mô tả dữ liệu s- 2222 c22222EEn se
4.1.1 Kết quả khảo sát về giới tính
4.1.2 Kết quả khảo sát về trình độ nghiệp vụ, chuyên môn 55
4.13 Kết quả khảo sát về độ tu:
4.1.4, Kết quả khảo sát về vị trí công tác
4.1.5 Kết quả khảo sát về kinh HGHIỀH) LẠM: Vi CùeunuonfuennarernullsnsistbgggsgsSágg 57
4.1.6 Kết quả khảo sát về thu nhập
42 Kết quả nghiên cứu định lượng
4.2.1 Kiểm định thang đo bang hé sé tin cay Cronbach Alpha
42.2,
Trang 7
-6-
4.2.3.3 Ý nghĩa các hệ số hồi quy trong mô hình
4.2.3.4 Kết quả kiểm định các giả thiết nghiên cứu trong mô hình -: 73 4.2.3.5 Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu
424 Kiểm định sự ảnh hưởng của đặc điểm cá nhân đến lòng trung thành Tử
4.2.4.1 Sự ảnh hưởng của giới tính -ccvvvvvccveererrsttEEEEEEEEEErrrrrrrecee Fl
4.2.4.2 Sự ảnh hưởng của độ tuổi
4.2.4.3 Sự ảnh hưởng của trình độ hoe vi 4.2.4.4 Sự ảnh hưởng của vị trí công tác
4.2.4.5 Sự ảnh hưởng của kinh nghiệm làm việc - 222222222 22255 11511 n1 nnse 80 4.2.4.6 Sự ảnh hưởng của thu TP xu t6 sgpstiedoiszustrixolliigtacd02001606066103E6G3303600825508 01 §0
TOM TAT CHUONG 4 CHUONG 5 KET LUAN VA KIEN NGH Ì“ 84 2 Goi ¥ chinh sach cho Ong ty sccssssscssseescsseessssssssssscsssssecessuscsssssessssecsssssssssssesesssvessssee 84 5.2.1: "1 Ằ 84 $2.2 Luong b6ng sscssssscsssseessssseesnseseessssssessassseesnsssessnssesusessssnanstessessessansecssaces 85 523 TH lộ vasssczsnassnaysuvnssesszsaccoasasspsanseosenonennreeerconvysovessnnyenornnnnnnnoeavensunsoncessensesssoesasvel 86
5.2.4 Cơ hội đào tạo & thăng tiến
5.2.5 Sự hỗ trợ & long tin tir cấp trên
3.2.6 Sự hứng thú trong công việc 89
D3, Đóng góp của nghiên cứu
5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 91
5.4.1 Cac han ché trong nghiên cứu
5.4.2 Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo
TOM TAT CHƯƠNG 5
KET LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Phụ lục 1 NỘI DUNG DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM Phu lục 2 BẰNG KHẢO SÁT
Phy lục 3 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CAY CUA THANG ĐO ơi Phụ lục 4 PHÂN TÍCH NHÂN TÓ KHÁM PHÁ EEFA -sss.ssszc 113
Phu luc 5 PHAN TiCH HOI QUY
Trang 8
DANH MUC CAC BANG BIEU
Bang 1.3 Két qua hoat động kinh doanh
Bang 1.4 Trình độ học vấn chuyên môn 12/2011 Bang 1.5 Trình độ học vấn chuyên môn 2012 Bảng I.6 Trình độ học vấn chuyên môn 02/2013 Bang 3.2 Thang đo và mã hóa thang đo nh Bảng 4.2 Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo trình độ học Bảng 4.1 Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo gị „ chuyên môn 55
Bảng 4.3 Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo độ tuôi ++cc c2 222 2222225222552552 $6 Bảng 4.4 Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo vị trí công tác cccccccccccccccceeerrrree 56 Bang 4.5 Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo kinh nghiệm làm v Bảng 4.6 Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo thu HHẬT]f«snccrinsnnoisssotrnitiooildtgSd-A866ssuxe 58 Bảng 4.7 Kết quả Cronbach Alpha ctia tat cả các thang do
Bảng 4.8 Kết quả phân tích nhân tổ của tất cả các thang đo 63
Bảng 4.9 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình 63
Bảng 4.10 Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình (Enter) 65
Bang 4.11 Kiém định độ phù hợp của mô hinh (Enter) Bảng 4.12 Các thông số thống kê của từng biến trong mô hình (Enter) 66
Bảng 4.13 Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình (Stepwise)
Trang 9-8-
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐÒ THỊ
Hình 1.3.1 Hình tháp 5 bậc nhu cầu của Maslow 14
Hình 1.3.3 Mô hình hai nhân tố
Hình 1.4.a Mô hình nghiên cứu
Hình 1.4.b Mô hình để xuất nghiên cứu tổng quát -¿c¿cccvvvvvvvvvvvrttkrrrirrrrrrirree 25 I0n0.3/1) MÔ hình 8ï Khi Kiếm đÌnhgsssssxess460e55016540tu4ou su s1la4s0ei6i4k800001008A 86
Trang 10
CHUONG 1: TONG QUAN DE TAI VA GIOI THIEU SƠ LƯỢC VẺ TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHACH
HÀNG - VIỄN THƠNG BÌNH DƯƠNG
1.1 Tổng quan
1.1.1 Ly do chọn đề tài
Nhân tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh
nghiệp Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh
mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Thực tế đã chứng minh lời nhận xét trên hoàn toàn đúng và mỉnh chứng hùng hồn là sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao Các sản phẩm của Microsoft, Apple, Google cho chúng ta thấy nguyên liệu để sản xuất ra các sản phẩm của các doanh nghiệp này chủ yếu là chất xám
Ngày nay, trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, cùng với chính sách hội nhập và mở cửa ta thấy ngày càng có nhiều sự ra đời của các công ty trong nước cũng như sự đầu tư của các cơng ty nước ngồi vào Việt Nam thì vai trò nguồn nhân lực trở thành yếu tố cạnh tranh hàng đầu, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đang gặp phải vấn đề khi nguồn
nhân lực dần dần "suy kiệt" động lực làm việc, dẫn tới nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm việc Vậy, làm thế nào để cứu van tinh trạng này là một trăn trở lớn của các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo tổ chức
Robert Levering, đồng sáng lập viên Tổ chức GPW (Great Places to Work), người tham gia xây dựng Danh sách Fortune 500, cho biét: “Cac công ty đều muốn làm một điều gì đó thật đặc biệt để xây dựng lòng trung thành của các nhân viên Đây là yếu tố vô cùng quan trọng”
Trang 11
chính các nhân viên của tổ chức Steven S Little”) - Chủ tịch của ba công ty có tốc độ tăng trưởng cao của Mỹ chia sẻ kinh nghiệm: “Bạn không thẻ giữ chân được những nhân viên giỏi nhất nếu không thể trả mức lương cao và càng không thể giữ người tài ở lâu nếu không biết cách quản lý lưu lượng tiền mặt” Tuy nhiên, không chỉ riêng yếu tố lương bồng làm tác động đến lòng trung thành của nhân viên, mà còn nhiều yếu tố khác như môi trường làm việc, sự ảnh hưởng của cấp trên cũng
là những yếu tố quan trọng góp phần tạo nên lòng trung thành của nhân viên với tổ
chức “Nhân viên mong muốn một môi trường làm việc công bằng, tuân thủ pháp luật trong tổ chức và trong các mối quan hệ với giám đốc và các nhân viên khác Thực tế, các nhân viên khó tránh khỏi các hành vi thiếu công bằng và trái quy tắc, họ cảm thấy không an tồn trong mơi trường làm việc Điều này trực tiếp ảnh hưởng tới mức độ nhiệt tình và thái độ đối xử với khách hàng Ngược lại, những
nhân viên nhận thầy họ được các nguồn lực của công ty ủng hộ, họ sẽ cống hiến nhiều hơn cho công việc” (TS Ken Blanchard)
Tại Việt Nam, dân số trung bình cả nước năm 2011 ước tính 87,84 triệu
người, tăng 1,04% so với năm 2010, Dân số khu vực thành thị là 26,88 triệu người,
chiếm 30,6% tổng dân số cả nước, tăng 2,5% so với năm 2010; Dân số khu vực
nông thôn 60,96 triệu người, chiếm 69,4%, tăng 0,41% Đó là số liệu mà Tổng cục
Thống kê vừa công bố Dự báo, trong năm 2012, dân số Việt Nam sẽ vượt ngưỡng §8 triệu người Số lượng dân cư tăng nhanh, đồng nghĩa số lao động sẽ tăng Nhưng lao động thật sự có năng lực mà tổ chức không cần phải tốn quá nhiều chỉ phí để dao tạo, lại là một con số quá nhỏ, một chênh lệnh đáng kể (Theo số liệu thống kê của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động
đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệu lao động đang làm việc, thì chỉ có 8,4 triệu
người có bằng cáp, chứng chỉ do các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước cấp Nhân lực đào tạo các bậc hàng năm vẫn tăng, nhưng đội ngũ nhân lực chất lượng cao vẫn rất thiếu so với nhu cầu xã hội Nhiều ngành nghệ, lĩnh vực có tình trạng thừa, thiếu nhân lực Những lĩnh vực hiện đang thiếu lao động như: Kinh doanh tài chính, ngân hàng, kiểm toán, CNTT, điện tử, viễn thông, cơ khí chế tạo ) Vậy van đề được đặt ra là tổ chức cần phải nghiên cứu làm cách nào để thu hút và giữ được những nhân tài góp phần vào sự phát triển của công ty Điều này lại thật sự cân thiết
Trang 12hình, hay quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời nên nhân viên viễn thơng ngồi những tiêu chuẩn chung so với các ngành khác, còn phải đạt được những tiêu chuẩn riêng trong ngành, vì vậy việc giữ chân nhân viên giỏi sẽ cho phép giảm thiểu đáng kể tổn thất chỉ phí đào tạo của doanh nghiệp
Viễn thông Bình Dương — một đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đồn Bưu chính
Viễn thơng Việt Nam cũng chịu nhiều sức ép cạnh tranh khi mà các đối thủ cạnh
tranh như CMC, Viettel, FPT, Beeline, ngày càng lớn mạnh và đang có nhiều chính sách thu hút nguồn nhân lực có năng lực Ví dụ:
# Với chủ trương chính sách thu hút nhân tài linh hoạt, trả lương thưởng theo năng lực, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đã có được một nguồn lực mạnh dành riêng cho hoạt động sản xuất thiết bị với gần 1.500 người, trong đó có rất nhiều người là tiến sĩ, là thạc sĩ đã có nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực này ở cả trong và ngoài nước Ngoài ra, còn nắm giữ một nguồn lực nhân Sự giỏi trong các lĩnh vực khác của mình
+ Tập đoàn Công nghệ CMC luôn coi trọng nhân tố con người Nguồn lực con người chính là nền tảng dẫn đến thành công cho doanh nghiệp dù là doanh nghiệp nhỏ, vừa hay đa quốc gia Tập đồn Cơng nghệ CMC ln xác định “Các công ty ngày nay thành công hay không là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty” Do đó, CMC luôn quan tâm và hướng tới việc Xây đựng đội ngũ Cán bộ quản lý và nhân viên chuyên nghiệp, gắn bó với Công ty, kết
hợp hài hoà giữa kinh nghiệm và tri thức, có ý chí và tỉnh thần đoàn kết để đạt mục tiêu cao độ Bên cạnh đó, CMC đang áp dụng những chính sách thu hút nhân tài với
môi trường làm việc tốt, cởi mở cùng các chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm tìm ra những nhân viên phù hợp với từng vị trí trong công ty Môi trường làm việc tại CMC được đánh giá là một trong những mơi trường hồn hảo nhất hiện nay Với hệ thống khu văn phòng thuộc tòa nhà hạng A, cung cấp một môi trường làm việc hiện đại, đầy đủ tiện nghỉ và một khơng gian thống đãng Con người CMC luôn tràn đầy nhiệt huyết, thân thiện và cởi mở CMC tâm đắc triết lý: “Chiến lược nhân sự tốt nhất là tuyển dụng, đào tạo và trả lương cho con người sao cho họ có thể sang tao ra những
chiến lược tương lai tốt nhất”
Trang 13Khach hang - VNPT Binh Duong), dé tai “Xde định các nhân tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng — Viễn thông Bình Dương” được chọn để nghiên cứu, với hi vọng góp một phần nhỏ vào Việc
khắc phục và tạo niềm tin đối với người lao động, để giảm thiểu sự mắt mát nguồn
nhân lực giỏi, nâng cao hơn nữa nguồn nhân lực hiện có và thu hút thêm nguồn
nhân lực có chất lượng cao về làm việc cho công ty
Một số rổ chức lớn của MY ma ong da lam vige:UPS, Sprint, Bank of America, Compaq, Microsoft
1.1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu
Có rất nhiều nghiên cứu nói về lòng trung thành hay sự thỏa mãn của nhân viên trong tổ chức Để thực hiện tốt nghiên cứu “Xác định các nhân tố ảnh hưởng
đến lòng trung thành của nhân viên tại Trung tâm Dịch vu Khách hàng — Viễn
thong Binh Duong”, tac gia da đọc và tìm hiểu một số đề tài có liên quan như sau:
> Đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên tại các đơn Vị trực thuộc Viễn
thông Bình Dương của tác giả Nguyễn Văn Hải — Trường Đại học Kinh tế TP.HCM năm 2010: “Xác định các yếu tế ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên tại các đơn vị trực thuộc Viễn thông Bình Dương”, thiết kế và đánh giá thang đo của từng yếu tố Căn cứ trên nhiều lý thuyết hành vi trong đó có lý thuyết về sự động viên, tác giả đã phân tích chọn lọc và xác định thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết nhu cầu của MASLOW đồng thời bổ sung một số lý thuyết khác làm nền tảng cho
đề tài nghiên cứu, từ đó tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu và kiểm định các
giả thuyết nghiên cứu tại các đơn vị trực thuộc Viễn thông Bình Dương Kết quả
của tác giả Nguyễn Văn Hải cho thấy các yếu tố như lương bồng, phúc lợi, lòng tin đối với cấp trên và sự hứng thú trong công việc là quan trọng và ảnh hưởng lớn đến
sự thỏa mãn của nhân viên tại các đơn vị trực thuộc Viễn thông Bình Dương
> Dé tai “Cac yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên Hợp Tác Xã Thương mại TP.HCM” của tác giả Nguyễn Văn Điệp - Trường Đại học Kinh tế TP.HCM năm 2007, cho thấy yếu tố bản chất công việc, yếu tố lãnh đạo, yếu tố tiền lương, yếu tố phúc lợi ảnh hưởng đến 90% sự thỏa mãn của
nhân viên với tổ chức
Trang 14chảy máu chất xám ở công ty là do các yếu tố như: Yếu tố đào tạo, công việc, môi trường hay nói cách khác chính là sự thỏa mãn trong công việc, trong chuyên môn (đúng người, đúng năng lực), yếu tố ảnh hưởng từ cấp trên, văn hóa Doanh nghiệp
> Dé tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trong tổ chức” của tác giả Phan Quốc Dũng - Trường Đại học Kinh tế TP.HCM năm 2009 Kết quả giả thuyết của mô hình đã khẳng định như sau: Thu nhập cao, điều kiện làm việc thuận lợi, sự phù hợp mục tiêu, quyết định quản lý phù hợp, khen thưởng công bằng, được trao quyền làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn
> Một số tham khảo khác như: Nghiên cứu của tác giả Trần Thị Kim
Dung (11/2005) về lòng trung thành, mức độ thỏa mãn của nhân viên, sự nỗ lực của
nhân viên trong công việc năm 2005 và 2006 Nghiên cứu về lòng trung thành và
kết quả làm việc của nhân viên của Nachbagauer và Riedl (năm 2002)
Nhìn chung các đề tài nghiên cứu ở trên, điều xét về các yếu tố thoả mãn trong công việc của nhân viên như vấn đề lương bồng, phúc lợi, đối với công ty Nhưng phạm vi nghiên cứu của các đề tài tham khảo trên không thuộc đối tượng ngành viễn thông, chỉ có đề tài của tác giả Nguyễn Văn Hải — Trường Đại học Kinh tế TP.HCM năm 2010 là nghiên cứu và khảo sát đối tượng này nhưng phạm vi khảo
sát lại quá rộng (tại các đơn vị trực thuộc Viễn thông Bình Dương) nên sẽ không
khảo sát được hầu hết các nhân viên, mà chỉ là những biến ngẫu nhiên Độ chính xác về mức độ hài lòng hay lòng trung thành của nhân viên đối với Viễn thông Bình Dương là không cao, vì có thể những đối tượng được khảo sát đa số là những đối tượng có mức độ thoả mãn trong công việc cao hay ngược lại Mặt khác, khi tác giả Nguyễn Văn Hải nghiên cứu thì Viễn thông Bình Dương chưa thực hiện việc thay đổi về cơ cấu nhân sự cũng như cơ cấu tiền lương theo mô hình mới (Mô hình của Inlen - Mộ (ổ chức tư vấn - đào tạo về quản lý doanh nghiệp được sáng lập bởi các giáo sư tiễn sĩ của các trường đại học trong và ngoài nước, đứng đầu là TS Phan Ngọc Thanh) Ư mơ hình mới này, ngoài việc trả lương theo thâm niên làm việc, nhân viên sẽ được trả lương theo năng lực làm việc (với các mức chấm điểm từ 1 đến 5, ứng với mức độ hồn thành cơng việc từ thấp đến cao, từ không đạt đến đạt vượt mức) và phải làm việc trong môi trường áp lực hơn trước, với khối lượng công
Trang 15> Nguyên nhân của việc một số nhân viên giỏi nghĩ việc, hay bắt mãn trong công việc?
> Yếu tố nào đóng vai trò quyết định trong việc nhân viên có khuynh hướng muốn bỏ việc tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng - VNPT Bình Dương?
> Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn của nhân viên với lòng trung thành của họ đối với Trung tâm Dịch vụ Khách hàng - VNPT Bình Dương?
1.1.4 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của dé tai:
-_ Toàn bộ nhân viên (bao gồm tắt cả nhân viên làm việc tại các phòng ban, từ nhân viên là công nhân đến cấp quản lý) đang làm việc tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng - Viễn thông Bình Dương
Một số nhân viên đã nghĩ việc hoặc chuyển việc tại Trung tâm Dịch vụ
Khách hàng - Viễn thông Bình Dương
Theo dự tính thực tế khoảng 339 nhân viên ⁄ Phạm vi nghiên cứu của dé tai:
- Dé tai được thực hiện trong phạm vi Trung tâm Dịch vụ Khách hàng - Viễn thông Bình Dương Khảo sát tất cả các nhân viên đã và đang làm việc tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng - Viễn thông Bình Dương
-_ Tập trung vào nghiên cứu lòng trung thành của các nhân viên, phát phiếu khảo sát, bắt đầu từ tháng 08/2012 đến hết tháng 02/2013
1.1.5 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của đề tài được thực hiện thông qua hai giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
s* Giai đoạn Ì: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương
pháp định tính Nghiên cứu sơ bộ nhằm khẳng định, bỏ sung những
tiêu chí đánh giá và nhằm điều chỉnh thang đo lường của các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm Dự tính nhóm thảo luận gồm 10 người trong độ tuổi từ 22 đến trên 55, trong đó sẽ có lao động làm
Trang 16khach hang, lao động là điện thoại nhân viên, là nhân viên quản lý nợ;
và lao động thuộc chức danh tổ trưởng Từ đó xây dựng bảng câu hỏi
phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng ở giai đoạn 2
s Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương
pháp nghiên cứu định lượng Từ các biến đo lường ở giai đoạn định tính, xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lường Sau khi hiệu chỉnh thang đo cuối cùng sẽ được sử dụng cho phỏng vấn chính thức - Mau va thông tin mẫu: Gửi bảng câu hỏi điều tra đến trực tiếp từng nhân
viên, hướng dẫn trả lời và sau khi tất cả các nhân viên đã trả lời xong, thu lại các bảng câu hỏi này để tiến hành phân tích Mẫu điều tra trong nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện bằng điều tra tất cả các nhân viên đã
và đang làm việc tại tất cả các vị trí của đơn vị Trung tâm Dịch vụ Khách hàng trực thuộc Viễn thông Bình Dương (Theo dự tính thực tế khoảng 339 nhân viên)
- Thu thập và phân tích dữ liệu: Trên cơ sở kết quả khảo sát, nghiên cứu sử dụng phương pháp kiểm định độ tin cậy Conbrach Alpha và phân tích các nhân tố khám phá EFA thông qua phần mềm SPSS 16.0 để kiểm định thang đo và phương pháp hồi quy bội để kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu trong mô hình
1.1.6 Nguồn số liệu và phương pháp xử lý số liệu
+ Nguồn số liệu:
~ Thảo luận nhóm và thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi Đối tượng được khảo sát là nhân viên đang làm việc tại đơn vị Trung tâm Dịch vụ Khách hàng trực thuộc
Viễn thông Bình Dương Mẫu khảo sát phải đảm bảo điều kiện về đọ tuổi là không
dưới 22 tuổi và không quá 55 tuổi vì với độ tuổi bắt đầu là 22 tuổi là tuổi tuyển dụng của Viễn thông Bình Dương, lúc này người được tuyển dụng vừa tốt nghiệp đại học hoặc là trình độ trung cấp thì phải có kinh nghiệm công tác ít nhất 2-3 năm; Độ tuổi không quá 55 tuổi vì sau độ tuổi này người lao động không còn năng động, nhạy bén trong công việc nên không thuộc đối tượng khảo sát
- Phương pháp chọn mẫu thuận tiện là phương pháp được sử dụng trong
nghiên cứu này Phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hỏi quy bội là
Trang 17khám phá EFA tốt, só mẫu nghiên cứu cần đạt ít nhất là 5 mẫu tương ứng với một biến quan sát (Hair, 1998) Ngoài ra, để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất,
thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức n > 8m + 50, trong đó: n là kích cỡ mẫu và
m là số biến độc lập của mô hình (Tabachnick & Fidell, 1991 ) Mô hình nghiên cứu của đề tài có 37 biến quan sát, trong đó có 34 biến độc lập, vì thế kích thước mẫu
cần thiết để kiểm định mô hình là n > 8*34 + 50 = 322 Để đạt được kích thước mẫu
đề ra, 339 bảng câu hỏi được gửi đi phỏng vấn
+ Phương pháp xử lý số liệu:
Các dữ liệu sau khi thu thập sẽ được làm sạch và xử lý thông qua phần mềm SPSS 16.0 Các phương pháp phân tích được sử dụng trong nghiên cứu là:
$* Lập bảng tần số đễ mô tả mẫu thu thập theo giới tính, tuổi, thu nhập, vị
trí công tác, kinh nghiệm làm việc, trình độ học vấn
* Tính toán Cronbach Alpha
** Phân tích nhân tố khám phá (EF⁄4): Là kỹ thuật được sử dụng chủ yếu để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu sau khi đã đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha và loại đi các biến không đảm bảo độ tin cậy Phương pháp này
phát huy tính hữu ích trong việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề
nghiên cứu cũng như được sử dụng đề tìm mối liên hệ giữa các biến với nhau $* Phân tích hôi quy để xem xét mô hình nghiên cứu 1.17 Khung phân tích Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp mm 3: Nghiên ng lượng Điều chỉnh
Cronbach Alpha A CS “ 5 ® Loại các biến có hệ số tương quan nhỏ ® Kiểm tra hệ số Alpha
® Loại các biến có trọng số EFA nhỏ Phân tích nhân tô Tu ve Kiểm tra yếu tố trích được
® Kiểm tra phương sai trích được
Phân tích tương quan e Kiểm tra mối tương quan giữa các biến [F——————————**» Kiêm tra độ thích hợp mô hình
se Kiểm định giả thuyết
Trang 1810
118 ¥ nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Qua cuộc khảo sát, đánh giá mức độ các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, những kết quả cụ thể mà báo cáo nghiên cứu sẽ mang lại có ý
nghĩa thực tiễn đối với đơn vị Trung tâm Dịch vụ Khách hàng trực thuộc Viễn
thông Bình Dương đó là:
* Xác định các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên tại đơn vị Trung tâm Dịch vụ Khách hàng trực thuộc Viễn thông Bình Dương
* Do lường mức độ ảnh hưởng của một số nhân tố đến lòng trung thành của
nhân viên
= Có cơ sở để đưa ra những sự điều chỉnh cần thiết trong chính sách, chiến lược
nhân sự nhằm giải quyết vấn đề về lòng trung thành của nhân viên tại đơn vị Trung tâm Dịch vụ Khách hàng - Viễn thông Bình Dương
+ So sánh sự khác biệt về yếu tố trung thành của từng nhân viên theo đặc điểm cá nhân Đây là cơ sở cho việc nâng cao sự thỏa mãn cũng như hài lòng chung của nhân viên đang làm việc tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng - Viễn thông Bình Dương nhằm gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với Trung tâm nói riêng cũng như với Viễn thông Bình Dương nói chung
Kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên tại đơn vị Trung tâm Dịch vụ Khách hàng trực thuộc Viễn thông Bình
Dương sẽ là cũng là một cơ hội để người lao động nói lên quan điểm, ý kiến của mình để giúp cho các bộ phận nhân sự kịp thời nắm bắt tình hình nhân sự hiện tại, đồng thời sẽ là cơ sở khoa học cho Ban lãnh đạo của Trung tâm Dịch vụ Khách hàng nói riêng và Ban lãnh đạo của Viễn thông Bình Dương hiểu rõ hơn về nhân viên và từ đó tìm ra các giải pháp cần thiết nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với đơn vị Đồng thời, dựa trên các nhân tố trên đưa ra các phương thức nhằm giữ chân những nhân viên có năng lực, tài giỏi
1.1.9 Bố cục của luận văn
TONG QUAN
Trang 1911
Bao gồm: Một số khái niệm về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên, các lý thuyết khác liên quan như thuyết ERG, thuyết hai nhân tố, thuyết công bằng, thuyết kỳ vọng, thuyết động lực nội tại của Hackman và Oldham Đề xuất mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Chương 2: GIỚI THIỆU VỀ TRƯNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG ~ VIỄN THƠNG BÌNH DƯƠNG
Bao gồm: Giới thiệu sơ nét về Trung tâm Dịch vụ Khách hàng — Viễn thông Bình Dương, các lĩnh vực hoạt động, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu phát triển Kết quả kinh doanh và một só đặc điểm về nhân Sự tại Trung tâm
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Bao gồm: Giới thiệu, quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo và thiết kế
nghiên cứu (nghiên cứu sơ bộ, nghiên cứu chính thức)
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Bao gồm: Thống kê mô tả dữ liệu, kết quả nghiên cứu định lượng (kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích EFA, kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy bội, kiểm định sự ảnh hưởng của đặc điểm cá nhân đến lòng trung thành)
Chương 5: KÉT LUẬN VÀ KIỀN NGHỊ
Bao gồm: Kết quả chính, đóng góp của nghiên cứu, hạn chế của đề tài và kiến nghị cho hướng nghiên cứu tiếp theo
12 Giới thiệu sơ nét về Trung tâm Dịch vụ Khách hàng - Viễn thông Bình Dương
Trung tâm Dịch vụ Khách hàng — Viễn thông Bình Dương (hay còn có tên
gọi khác là Trung tâm Kinh doanh) là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch tốn phụ thuộc
Viễn thơng Bình Dương được thành lập theo quyết định số 441/QĐ-TCCB ngày
Trang 20
12
1.2.1 Lĩnh vực hoạt động
Marketing: Xây dựng, triển khai, tổ chức thực hiện công tác: Nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu dịch vụ mới, thị trường mới; Xây dựng, và quản lý giá cước dịch vụ; Xây dựng, duy trì, phát triển kênh phân phối, định vị dịch vụ trên thị trường: Xây dựng, triển khai, kiểm tra, giám sát công tác: Truyền thông, quan hệ công chúng, quảng cáo, khuyến mãi, duy trì và phát triển
thương hiệu và chính sách dịch vụ khách hàng
Bán hàng: Quản lý, thực hiện hoạt động bán hàng, giao nhận toàn bộ các đòng dịch vụ như: Dịch vụ Kết nối, dịch vụ điện thoại di động, dịch vụ điện thoại có định, dịch vụ nội dung, mua bán hàng hóa VT-CNTT, cho thuê hạ
tầng VT-CNTT; Thu hồi và quản lý công nợ khách hàng; Thực hiện các
chương trình, kế hoạch marketing; Phát triển dịch vụ mới ra thị trường
Chăm sóc khách hàng: Thực hiện công tác tư vấn; Thực hiện tiếp nhận thông tin, xử lý thông tin, phân tích thông tin báo hư sửa tốt; Thực hiện giải quyết khiếu nại; Quản lý mối quan hệ với khách hàng và xây dựng, triển khai, tổ chức thực hiện, giám sát chương trình chăm sóc khách hàng
Thu nợ: Theo dõi, quản lý nợ: Thu cước phí hàng tháng Thực hiện thu nợ
khó đòi
1.2.2 Tầm nhìn — sứ mệnh và mục tiêu phát triển
Tầm nhìn — sứ mệnh và mục tiêu phát triển dựa trên Tầm nhìn — sứ mệnh và
mục tiêu phát triển của toàn Viễn thông Bình Dương nói riêng, cũng như Tầm nhìn
~ sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Tập đoàn VNPT nói chung Tầm nhìn:
-_ VNPT ln là Tập đồn giữ vị trí số 1 tại Việt Nam về phát triển Bưu chính
Trang 2113
Sứ mệnh:
- VNPT né lực trong việc ứng dụng có hiệu quả công nghệ BC-VT-CNTT tiên tiến để mang đến cho người tiêu dùng, nhân dân Việt Nam những giá trị tốt đẹp trong cuộc sống
Mục tiêu phát triển:
~- Mục tiêu phát triển không ngừng, với phương châm “VNPT không ngừng vươn xa” Với giá trị cốt lỗi và triết lý kinh doanh:
+ Giá trị cốt lõi:
-_ Giá trị mang tính kết nối: Nhờ ứng dụng của công nghệ viễn thông tiên tiến, VNPT mang con người đến gần nhau, vượt qua không gian và thời gian để cùng nhau chia sẽ hạnh phúc — thành công - tri thức và những kỹ niệm quý giá trong cuộc sóng
- Gia tri mang tính nhân văn: Giá trị tốt đẹp mà VNPT cam kết hướng tới là: phục vụ khách hàng một cách tốt nhất; nâng cao đời sống tỉnh thần và vật chất của nhân viên; mang lại lợi ích cho đối tác; đóng góp vì lợi ích của cộng đồng Tất cả là: “Vì con người, hướng đến con người và giữa những con người”
-_ Giá trị mang tính Việt Nam: VNPT đã đi cùng hơn 60 năm lịch sử đất nước, với vai trò là doanh nghiệp chủ lực, VNPT luông gánh vác trọng trách là vừa kinh doanh, vừa phục vụ Nhà nước và nhân dân Việt Nam
+ Triết lý kinh doanh:
-_ Vượt thác ghềnh càng mạnh mẽ: Vượt khó khăn Qua thăng trầm Không ngừng lớn mạnh, vươn cao, vươn xa Chúng tôi khẳng định bản lĩnh tiên phong và nội lực hùng cường Vươn xa tỏa rộng, hòa cả niềm vui: Như dong sông mang nặng phù sa, chúng tôi chuyên chở thông điệp của niềm vui, sự trù phú đến mọi người trên mọi miền đất nước Mang một niềm tin tiến ra biển lớn: Hòa sóng vào đại dương, chúng tôi vững bước cùng bạn bè năm châu, nuôi lớn ước mơ và thực hiện những hoài bão
Trang 2214
1.2.3 Két qua hoạt động kinh doanh
Bảng 1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm
(Don vj tinh: Trigu đồng)
Nam 2010 Nam 2011 Nam 2012
Chitiêu | Kế hoạch Kết quả | so với kế j Tỷ lệ | ký Kết quả | so với kế Ĩ Tylệ% | tạ Kết quả | so với kế ' 2 hoạch hoạch hoạch hoạch hoạch 380.000 | 353.420 93% | 380.000 | 353.802 93.1% | 412.500 | 418.750 | 101.5% 100.000| 81.690} 8/.69%| 75.000| 84.912 113.2% | 61/098| 69.618| 113.9% 69.000 70.242 | 101.8% | 69.000| 76.132 110.3% | 180.000 | 190.641 | 105.9% 5.000 7.687 | 153.74% 5.000 | 10.054 201% 9.000 9.769 | 108.5% 277.240 | 280.294 | 101.1% | 280.000 | 298.680 106% | 128.000 | 169.898 | 132.8% 692 1.180 | 170.5% 692 1.486 214% 4.800 4.955 | 103.2% 32.900} 42.609] 129.5% | 35.200} 47.600 135% | 35.200] 68.602 | 112.2% 0 0 0% 0 0 0% 600 287 47.8%
(Nguôn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của phòng kế hoạch Trung tâm Dịch vụ Khách hàng — Viễn thông Bình Dương)
Ẳ
` Nhận xét:
Từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua 3 năm 2010, 2011 và
2012, ta thấy năm 2010 và 2011 chiều hướng phát triển và vượt kế hoạch nhưng
chưa cao Tuy nhiên, năm 2012, là một năm có mức suy thoái kinh tế ở giai đoạn
hết sức khó khăn Lại có nhiều sự thay đổi trong quản lý Nhà nước về các hoạt động kinh doanh đối với ngành VT-CNTT (như phải chấp hành nghiêm chỉnh thông tư 04 của Bộ Thông tin & Truyền thông về việc quản lý thuê bao trả trước chính chủ, ),
hơn nữa thị trường kinh doanh các dịch vụ VT-CNTT tại Bình Dương của các
doanh nghiệp khác ngoài hệ thống VNPT như Viettel, FPT, VNTT, với nhiều sản phẩm tương tự và ngày càng có nhiều loại hình dịch vụ đa dạng khác, cùng với nhiều chính sách ưu đãi về giá cước, về khuyến mãi hấp dẫn, đó là sự cạnh tranh khá gây gắt đối với Viễn thông Bình Dương nói chung và với Trung tâm Dịch vụ Khách hàng - Viễn thông Bình Dương nói riêng Do đó, kết quả sản xuất kinh đoanh có tăng so với kế hoạch nhưng lại có chiều hướng giảm rõ rệt so với năm
Trang 23
15
2011 (trừ doanh thu về VT- CNTT, doanh thu thương mại và kênh thuê riêng) Vì thế, Trung tâm Dịch vụ Khách hàng — Viễn thông Bình Dương cần nỗ lực và đề ra những chính sách thích hợp hơn để đẩy mạnh quá trình sản xuất kinh doanh, nhất là trong thời kỳ kinh tế khó khăn như hiện nay
Mặt khác, khi nhìn vào kết quả hoạt động kinh doanh và tình hình kinh tế qua các năm 2010, 2011 và 2012, ta cũng thấy được áp lực tìm kiếm doanh thu của nhân viên tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng — Viễn thông Bình Dương là
khá lớn Các nhân viên, nhất là nhân viên kinh doanh cần nỗ lực để tìm kiếm khách
hàng và đem lợi nhuận về cho Trung tâm, đây quả là một thách thức lớn Vì vậy, không tránh khỏi một số nhân viên thấy áp lực và có tâm lý chán nản, vì trước kia công việc của họ nhẹ nhàng hơn, lương cũng cao hơn Đây là một vấn đề mà các nhà quản lý tại Trung tâm cần quan tâm Và từ cuối năm 2012 đến tháng 02/2013, đã có sự luân chuyển nhân sự từ các Trung tâm và bộ phận khác qua, nhằm giảm tải bớt áp lực trong công việc cho các nhân viên hiện tại
1.2.4 Đặc điểm về nhân sự
* Số lượng lao động
* Năm 2010 đến 31/12/2011, tổng số lao động là: 110 lao động, trong đó có 42 lao động nam, chiếm 38,18%
- Về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ (trên 110 lao động): Trình độ học vấn, chuyên môn | Số lượng (người) Tỷ lệ % Sơ cấp 20 18.18% Trung cap 32 29.09% Đại học, cao đẳng 56 50.90%) [Trên đại học 2 1.85% Tổng cộng 110 100%
Bảng 1.4 Trình độ học vấn, chuyên môn của người lao động tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng — Viễn thông Bình Dương tính đến 12/2011
Trang 2416
* Năm 2012, tổng số lao động là: 124 lao động, trong đó có 47 lao động nam, chiếm 37.90% Số lao động đã nghĩ việc và chuyển đổi công tác trong năm 2012 là 10 lao động, chiếm 8.06% - Về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ (trên 124 lao động): Trình độ học vấn, chuyên môn|_ Số lượng (người) Tỷ lệ % (%) So cap 23 18.55% Trung cấp 34 27.42% Dai hoc, cao ding 65 52.42% Trên đại học 2 1.61% Tổng cộng 124 100%
Bang 1.5 Trình độ học vấn, chuyên môn của người lao động tại Trung tâm Dịch
vụ Khách hàng — Viễn thông Bình Dương năm 2012
(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng của phòng tổ chức lao động Viễn thông Bình Dương, năm 2012)
* Tính đến tháng 02 năm 2013, tổng số lao động tại Trung tâm Dịch vụ
Khách hàng — Viễn thông Bình Dương lên đến 329 lao động (do có sự luân chuyển lao động từ các bộ phận và từ các Trung tâm khác qua Trung tâm Dịch vụ Khách hàng để tăng cường công tác quản lý, thu nợ và phát triển kinh doanh, không tính lao động mới tuyển vào) Trong đó:
- Số lao động nam là: 120 lao động, chiếm 36.47%
- Lao động làm việc từ 01 năm đến 02 năm là 73 lao động, chiếm 22.19%,
- Lao d§ng dưới 30 tuổi là 167 lao động, chiếm 50.76%
- Vétrinh độ chuyên môn, nghiệp vụ (trên tổng số 329 lao động): Trình độ học vấn, chuyên môn| Số lượng (người) | Tỷ lệ % (%) Sơ cấp 29 8.81% Trung cap 90 27.36% Cao đẳng 103 31.31% Dai hoc 105 31.91% Trên đại học 2 0.61% Tổng cộng 329 100%
Bảng 1.6 Trình độ học vấn, chuyên môn của người lao động tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng — Viễn thông Bình Dương tính đến 02/2013
(Nguôn: Báo cáo tình hình nhân Sự tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng của phòng tổ
Trang 2517 Y So dé té chite TRUNG TAM DICH VU KHACH HANG
- Ban Giám đốc: Gồm 1 Giám đốc và 3 Phó giám đốc (Phó giám đốc ban hang,
Phó giám đốc phát triển dịch vụ, Phó giám đốc tài chính — Quản lý nợ, Phó giám
đốc chăm sóc khách hàng)
- Đài 1080 và 15 tổ trực thuộc (Tổ kế toán, tổ thu cước & quản lý nợ, 07 tổ kinh doanh tại 07 huyện thị, tổ CSKH & GQKN, tổ quản lý các dòng sản phẩm dịch vụ,
tổ quản lý kênh bán hàng, tổ nghiên cứu thị thường — truyền thông marketing, tổ hành chánh tổng hợp, tổ kinh doanh dịch vụ nội dung - thiết bị đầu cuối, tổ 119),
12.5 Thực trạng và sự biến động về nhân sự tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng Viễn thông Bình Dươn TRƯỜNG ĐH BÌNH DƯƠNG BN Done Ì THỰ VIỆN 1.2.5.1 Nguồn nhân sự 000375.—
Năm 2011 là giai đoạn đầu trong lộ trình đổi mới của Trung tâm Dịch vụ Khách hàng - Viễn thông Bình Dương, hoạt động theo mô hình tổ chức mới với hệ thông phân phói thu nhập mới, do đó gặp không ít khó khăn, số lượng lao động thực tế tại Trung tâm, và 1 sé lao động khác từ các Trung tâm khác chuyển qua còn hạn chế và hầu hết đều không thật sự gắn bó với Trung tâm (một phần do thu nhập mới con thấp, một phần do kỹ năng nghiệp vụ khi đảm nhận công việc mới còn yêu) Có nhiều lao động làm đơn xin nghĩ việc hoặc chuyển đổi công tác do chịu
sức ép về áp lực công việc lớn hơn Tuy nhiên, do có sự đoàn kết và sự quan tâm,
tạo điều kiện về tỉnh thần, cũng như mở các lớp học về kỹ năng nghiệp vụ, đào tạo lại lao động của Ban lãnh đạo nên dần dẫn đi vào ổn định, nên đến năm 2012 chỉ
Trang 26
17 v' Sơ đồ tổ chức TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG BAN GIÁM ĐÓC
- Ban Giám đốc: Gồm 1 Giám đốc và 3 Phó giám đốc (Phó giám đốc bán hàng,
Phó giám đốc phát triển dịch vụ, Phó giám đốc tài chính — Quản lý nợ, Phó giám
đốc chăm sóc khách hàng)
- Đài 1080 và 15 tổ trực thuộc (Tổ kế toán, tổ thu cước & quản lý nợ, 07 tổ kinh
doanh tại 07 huyện thị, tổ CSKH & GQKN, tổ quản lý các dòng sản phẩm dịch vụ, tổ quản lý kênh bán hàng, tổ nghiên cứu thị thường — truyền thông marketing, tổ hành chánh tông hợp, tổ kinh doanh dịch vụ nội dung — thiết bị đầu cuối, tổ 1 19)
12.5 Thực trạng và sự biến động về nhân sự tại Trung tâm Dịch vụ
Khách hàng Viễn thông Bình Dươn TRƯỜNG ĐH BÌNH DƯƠNG
: ® | THU VIEN
1.2.5.1 Nguồn nhân sự v 000375._—
Năm 2011 là giai đoạn đầu trong lộ trình đổi mới của Trung tâm Dịch vụ Khách hàng - Viễn thông Bình Dương, hoạt động theo mô hình tổ chức mới với hệ thông phân phối thu nhập mới, do đó gặp không ít khó khăn, số lượng lao động thực tế tại Trung tâm, và 1 số lao động khác từ các Trung tâm khác chuyển qua còn hạn chế và hầu hết đều không thật sự gắn bó với Trung tâm (một phần do thu nhập
_mới còn thấp, một phần do kỹ năng nghiệp vụ khi đảm nhận công việc mới còn
yếu) Có nhiều lao động làm đơn xin nghĩ việc hoặc chuyển đổi công tác do chịu
sức ép về áp lực công việc lớn hơn Tuy nhiên, do có sự đoàn kết và sự quan tâm,
Trang 27
19
Hiện tại, Viễn thông Bình Dương nói chung và Trung tâm Dịch vụ Khách hàng nói riêng đang từng bước khắc phục và đổi mới về chính sách trả lương thưởng, đã
thêm vào hệ thống chỉ trả lương một yếu tố đó là đánh giá thành tích, năng lực cá
nhân, cụ thể đã áp dụng cách tính dựa trên thành tích theo 05 mức độ như sau:
Đối với chỉ tiêu tăng
Điểm đánh giá Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Diễn giải Aa tock ` = 85% Không đạt (Kém — ‘i
1 Tỷ lệ hồn thành <= 85% Khơng đạt yêu cầu
ae ee Dat phan nao (Yêu - Cân
9,
0, s
2 85% < Tỷ lệ hoàn thành < 100% hoàn thiện) = Tỷ lệ hoàn thành = 100% Đạt (Đạt yêu câu) 4 100% < Tỷ lệ hoàn thành =< 115% Vượt giỏi
5 Tỷ lệ hoàn thành > 115% Vượt xa (Xuất sắc) Đối với chỉ tiêu giám
Điểm đánh giá Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Diễn giải 5 Tỷ lệ hoàn thành <= 85% Vượt xa (Xuất sắc)
4 85% < Tỷ lệ hoàn thành < 100% _ [ Vượt giỏi
3 Tỷ lệ hoàn thành = 100% Đạt (Đạt yêu cầu)
— + x
2 100% < Tỷ lệ hoàn thành =< 115%, | Đạt phan nào (Yếu - Cần hoàn thiện)
Sun 9, Không đạt (Kém —
%
1 Tỷ lệ hoàn thành > 115% Không đạt yêu cầu
Bảng 2.5.3: Điểm đánh giá tỷ lệ hoàn thành mục tiêu (Nguồn: Phòng tổ chức Viễn thông Bình Dương)
+ Nếu kết quả đánh giá thành tích công tác đạt xếp loại 3 thì sẽ hưởng lương theo giá của vị trí công việc
+ Nếu kết quả đánh giá thành tích công tác đạt xếp loại 4, 5 thì sẽ
tưởng thưởng theo tỷ lệ % so với lương “giá của công việc” sẽ được quy định tăng
30%
+ Nếu kết quả đánh giá thành tích công tác đạt xếp loại 2 (3 lần liên
tiếp/năm cần phải xem xét, đánh giá lại năng lực) và có thể xem xét miễn nhiệm,
thuyên chuyển hoặc chấm dứt hợp đồng lao động
+ Nếu kết quả đánh giá thành tích công tác đạt xếp loại 1 (2 lần liên
tiếp/năm cần phải xem xét, đánh giá lại năng lực) và có thể xem xét miễn nhiệm,
Trang 2820
Từ khi bổ sung thêm yếu tố đánh giá năng lực trong công tác trả lương thưởng, nhân viên tại Trung tâm đã nỗ lực để đạt và vượt mức chỉ tiêu đề ra -Từ đây, cho tháy khi thêm yếu tố trả lương này vào chính sách tiền lương thưởng đã
giúp nhân viên, nhất là nhân viên giỏi có thêm động lực để phấn đấu, tăng thêm
“hiệu quả trong kinh doanh Tuy nhiên, do việc chỉ trả lương thưởng theo mô hình
mới này chỉ mới bước đầu thực hiện nên cũng còn nhiều hạn chế, vẫn còn tồn đọng theo phương thức trả lương kiểu cũ tại một số phòng ban (như chấm điểm thành tích
lâu năm do lương giảm hơn so với hiện tại Một bất đồng khác trong đề tiền lương mà người lao động chưa đồng tình là quan hệ giữa tiền lương giữa ác nhóm chức danh, giữa các loại lao động (lao động trực tiếp, quản lý, chuyên nghiệp vụ) không hài hòa và hợp lý Điều này dẫn đến tâm lý nhân viên là g, thưởng, đãi ngộ chưa được trả một cách chính xác, công bằng, hợp lý
Các chế độ về lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
chăm sóc sức khỏe, chế độ độc hại, được đảm bảo day đủ, 100% CBCNV đơn vị
điều được đơn vị đóng đầy đủ BHXH, BHYT và bảo hiểm thắt nghiệp: Tiền lương,
g được giải quyết kịp thời: đúng thời gian quy định Các chế độ tham quan du
+h, điều trị, điều dưỡng, hoạt động văn nghệ, thẻ thao đều được thực hiện tốt
1.2.5.3 Bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý còn cồng kềnh, chồng chéo, sự quyết định một vấn đề qua nhiều cấp, mắt thời gian, làm giảm năng lực cạnh tranh của công ty cũng như giảm sự sáng tạo của nhân viên giỏi
Một số cấp quản lý chưa được đào tạo những kiến thức và kỹ năng
iia mot nhà quản lý là: Hoạch định, tỏ chức, điều hành, kiểm soát, phân tích đánh lá, lý thuyết hệ thống quản lý Thiếu các kiến thức và kỹ năng cơ bản của công
iệc lãnh đạo - điều hành (kỹ năng cho & nhận phản hồi, kỹ năng hướng dẫn công
việc, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng trao đổi thông tin trong công việc, kỹ năng
Trang 2921 1.2.5.4 Một số khác
Công việc mặc dù được mô tả rõ ràng qua bảng chấm điểm, chấm công hàng tháng, tuy nhiên công việc thực tế được giao vẫn còn nhiều điểm chưa
hợp lý gây ra tâm lý phân bì giữa các bộ phận, một số bộ phận công việc khá nhiều nhưng nhân sự còn ít, còn hạn chế và ngược lại
Về phương thức quản lý - trao quyền còn nhiều bất cập Việc quản lý “nhân viên theo thời gian làm việc chưa thực sự mang lại hiệu quả đối với nhân viên, “nhất là đối với nhân viên kinh doanh Làm giảm sự linh động trong công việc, gây
ức xúc cho nhân viên nhất là những nhân viên giỏi
Về cơ hội thăng tiến, những nhân viên giỏi vẫn được giao cho những việc quan trọng, tuy nhiên một nhân viên giỏi, có năng lực không phải dễ dàng ợc thăng tiền, do vẫn còn phụ thuộc nhiều vào cơ chế Nhà nước hay do vấn đề tế nhị là môi ha Điều này làm cho mt số man vién ued "` lực không PC sự cong
Chương này trình bày về tổng quan đề tài nghiên cứu và sơ nét về Trung tâm Dịch
vụ Khách hàng - Viễn thông Bình Dương để ta có cái nhìn rõ hơn về tình hình cũng
Trang 3022
CHUONG 2
CƠ SỞ LÝ THUT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Khái nệm lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
Có nhiều nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức/doanh nghiệp, và từng nghiên cứu đã đưa ra các khái niệm về lòng trung thành
của nhân viên đối với tổ chức/doanh nghiệp:
Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “y định hoặc mong muốn đuy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa nỏi tiếng của Mowday về lòng {rung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của vign Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp, sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù nơi khác có lời đề nghị lương bỏng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001)
Theo Man Power (năm 2002), cho rằng lòng trung thành được đo lường bởi các biến quan sát: Sẵn sảng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt, sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch Vụ của công ty, có ý định gắn bó lâu dài
Với công ty
Theo Loyatly Research Center (năm 2004), nhân viên trung thành với tổ chức là khi họ cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất cho họ
Theo Johnson (2005), ngày nay, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung
thành” (Reevaluating Loyalty)
3⁄2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là vô cùng to lớn, không chỉ sẽ
giảm thiểu chỉ phí thay đổi, đào tạo lại nhân viên mới mà lợi ích của việc giữ lại
Trang 3123
niên công tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay:
- Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tỉnh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công
ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao
~ Về mặt chỉ phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt Cả bồn thái độ này đều có ảnh huởng tích cực đến phía cột chỉ phí trong bảng cân đối kế tốn của cơng ty, vì công ty sẽ tránh đuợc những khoản chỉ phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên
Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (có gắng giữ lại những nhân viên giỏi đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ động hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường lòng trung thành của nhân viên
Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là một trong số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh nghiệp, vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức đang phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ngũ nhân viên
giỏi giàu nhiệt huyết và tận tụy
23 Một số lý thuyết khác có liên quan 2.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Tháp nhu cầu (tiếng Anh: Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human
Motivation [1] và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh
doanh; Đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing Theo Maslow, về căn bản nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: Nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)
Trang 32
24
các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sông hàng ngày
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an
tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này Với một người bắt kỳ, nêu thiếu ăn, thiểu uống họ sẽ không quan tâm
đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng
Thuyết Maslow được xem là lý thuyết nổi tiếng nhất, cho rằng nhân viên sẽ được động viên và thỏa mãn với công việc chỉ khi các nhu cầu nào đó được thỏa mãn (Aamodt, 2004) Thuyết Malsow còn được gọi là tháp nhu cầu Maslow, tháp
gồm năm tầng nhu cầu Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn
trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muôn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tắt cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía
đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ Sau đây là năm bậc nhu cầu từ thấp đến cao của tháp nhu cầu: Tự thể hiện bản thân Được quý trọng ni CỤ) TỦ Giao lưu tình cảm ấm, bạn bè thân hữu tin cặy và được trực thuộc l0 U01 1.7 W
Hình 1.3.1 Hình tháp 5 bậc nhu cầu của Maslow (Ngudn hitp:/vi wikipedia.org/wiki)
- Nhu cau sinh học (Vật Chất- physiological): Là những nhu cầu cơ bản để
Trang 3325
mặc, nha 6, .) Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới
mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người Những người thất nghiệp hay vô gia cư sẽ thỏa mãn bát kì công
Việc nào miễn sao nó cung cấp cho họ những nhu cầu cơ bản (4aodi, 2004);
Như cầu an toan (safety): La những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể
va sự đe doa mat việc, mất tai san - Sau khi đã thỏa được nhu cầu cơ bản, nhân viên bắt đầu đẻ ý đến nhu cầu về an t oàn Điều này thể hiện là nhân viên vẫn sẽ còn
thỏa mãn nếu họ tin được rằng nơi họ đang làm việc là an toàn (Aamodt, 2004);
-_ Nhu cầu xã hội (về liên kết va chấp nhận
là thành viên của xã hội nên họ cần được những nị luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu c
cầu giao tiếp đẻ phát triển;
- love/belonging): Do con người gười khác chấp nhận Con người au nay cho thay con người có nhu Nhu cầu được tôn trọng (esteem): Theo Maslow, khi con người bắt đầu thỏa
a man nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự
tọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Theo Aamodt (2004),
úp nhân viên đạt được nhu cầu này bằng cách thưởng, thăng chức hay tăng lương; tổ chức có thể
- Nhu cau tự hoàn thiện/tự khẳng định (self-actualization): Maslow xem
là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt
ới chỗ mả một con người có thể đạt tới Tức là làm cho tiềm năng của một người
dat tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó,
Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc
JTự hoàn thién/ty | 5 Công việc mang tính thử thách khẳng định mình | r7 Đòi hỏi nảy sinh sáng kiến,
C6 cơ hội cho sự phát triển và tiến bộ của bản thân
LÍ Tham gia vào việc ra quyết định quan trọng ' Được tôn trọng Eï Chức vụ và trách nhiệm
Lì Khen thưởng và được công nhận
=_ Cơ hội được phát triển khả năng
E1 Quan hệ thân thiện trong công việc
O Tham gia vào các hoạt động của tổ chức, các dự án
EÌ Được tin cậy, được giúp đỡ người khác
0 Diéu kiện làm việc an toàn, vệ sinh
Z1 Chế độ hưu trí và bảo hiểm
Vật chất — Sinh học | L¡ Tiền lương, thưởng,
Trang 3426
Từ những điều trên ta dễ dàng nhận thấy rằng: Lương bổng và những đãi ngộ chỉ là một trong những nhu cầu sinh học cơ bản, ở cấp nhu cầu thấp nhất để cho người lao động tồn tại Người lao động còn có những nhu cầu khác, mà chúng ta cần quan tâm tạo động lực, để làm cho họ có yếu tố thái độ tốt nhất
Tóm lại: “Lương bồng và những đãi ngộ là nhu cầu quan trọng cơ bản cân thiết nhất của người lao động nhưng không là duy nhất" Chúng ta cần phải quan
tâm đến người lao động ở những góc độ khác nữa
Sau Maslow, có nhiều người đã phát triển thêm tháp này như thêm các tầng
khác nhau như:
- Tang Cognitive: Nhu cau vé nhận thức, hiểu biết: - Học để hiểu biết, góp phần vào kiến thức chung;
- Tang Self-transcendence: Nhu cau vé thấm mỹ - có sự yên bình, ham muốn hiểu biết về những gì thuộc nội tại;
- Tang Self-transcendence: Nhu cầu về tự tôn bản ngã - một trạng thái siêu vị kỷ hướng đến trực giác siêu nhiên, lòng vị tha, hòa hợp bác ái
Dù được mở rộng thêm các bậc đã nêu, tuy nhiên mô hình căn bản được chấp
nhận rộng rãi vẫn chỉ có 5 tầng như ở trên Bên cạnh đó, thuyết nhu cầu của Maslow
dù rất phổ biến và được xem như một lý thuyết cơ bản khi nói về nhu cầu của con
người nói chung, tuy vậy, vẫn còn một số điểm cần được nhìn nhận rõ hơn:
-_ Các nghiên cứu chưa xác nhận được sự tồn tại 5 thứ bậc về nhu cầu con
người một cách chính xác;
- Các nhu cầu xuất hiện không theo thứ bậc như Maslow đã đề nghị mà tùy thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu con người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức và vị trí địa lý;
- Không tìm được bằng chứng để hỗ trợ cho lý luận của Maslow: Nhu cầu này được đáp ứng thì sẽ nảy sinh nhu cầu mới cao hơn;
Trang 3527
- Nhu cau xa hdi dường như nỗi trội hơn ở những quốc gia có tính tập thẻ như là Mexico và Pakistan
[1] A.H Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943):370-96 (nguồn http://vi.wikipedia org/wiki/thdp_nhu_cdu_ctia_Maslow
& trich tit nguon Nguyén Hữu Lam, 1998, Hành vị tổ chức) 2.3.2 Thuyết ERG
Thuyết ERG là do học giả Clayderfer Alderfer (1972) đưa ra, là một sự bổ
ạ, sửa đôi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Còn
tu lợc biết đến dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence, telatedness and Growth)
Thuyết này chia nhu cầu ra làm ba loại: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và u cầu tăng trưởng Nhu cầu tồn tại bao gồm cả nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn la thuyết Maslow Nhu cầu giao tiếp là mong ước thỏa mãn trong quan hệ với mọi
gười, nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng của thuyết
laslow Nhu cầu tăng trưởng thì tương tự nhu cầu tự khẳng định mình
Theo Asdmolt (2004), diễm khác nhau lớn nhất của thuyết ERG và thuyết nhu u Maslow chính là các cấp bậc nhu cầu không cố định, một người nào đó có thể
› qua một cấp bậc nhu cầu Thuyết ERG cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có iều nhu cầu ảnh hưởng đến nhân viên Thuyết ERG giải thích được tại sao các
lân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi
ing diéu kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động Bởi vì › này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu ig trong
(Trich tie nguén: http://vi wikipedia org/wiki/thuyét_ERG)
3 Thuyết hai nhân tố
“Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby Motivation-
siene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học Thuyết
Trang 3628 Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông dé xuất mô hình hai t6:
Lương và phúc lợi, công việc
ôn định, địa vị, mối quan hệ, điều kiện làm việc
Thành tựu, thăng tiền, trách nhiệm, sự công
nhận, công việc thú vị, cơ hội phát triên
Yếu tố duy trì Yếu tố tạo động lực
~ Nhân tố duy trì (demotivate factor): + Chế độ, chính sách của tổ chức đó; + Sự giám sát trong công việc;
+ Các điều kiện làm việc của nhân viên;
+ Lương bồng và các khoản thủ lao;
+ Quan hệ với đồng nghiệp;
+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới), ~ Nhân tổ tạo d6ng luc (motivator factor): + Đạt kết quả mong muốn (achievement);
3 Sự thừa nhận của tổ chức, cấp trên, của đồng nghiệp (recognition);
+ Trách nhiệm (responsibility);
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement),
Trang 3729
Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố
cũng đã gây ra khá nhiều tranh cãi Các chỉ trích tập trung vào hai điểm (1) Thuyết
này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân và (2) Thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên Một số chỉ trích khác cho rằng khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ _ sưnên không thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả không chính xác
(Nguôn hưip://vi.wikipedia.orgAviki/thuyết_ hai nhân tổ & Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vỉ tổ chức)
2.3.4 Thuyết công bằng
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey „ một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như
nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết công bằng của đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với hân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; Từ đó, nhân viên của bạn
sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc
Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thé mat đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công
y Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: Giảm sự hào hứng (mức độ
giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kinh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối
g công ty hay nghỉ việc
Tạo sự công bằng trong việc động viên nhân viên:
Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công liệc, Thuyết công bằng của A dams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý
ĐỂ làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa
Trang 3830
kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự
nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân v.v Thành quả họ nhận được sẽ gồm: Sự tưởng thưởng về tài chính (lương bồng, phúc lợi ) và những giá trị vô hình như Sự công nhận của mọi người đối với thành
tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp,
công việc v.v Sự an toàn của
RO rang có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương
đồng với nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa những gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận được Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao
Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương) Một số khác sẽ giảm tỉnh thần
làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới
(Theo nguén: www.mindtools.com & www.tamlyhoc.net)
Trong cuốn “Hành vi tổ chức”, tác giả Nguyễn Hữu Lam, 1998 có nêu thêm: “Người lao động trong tổ chức luôn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân) Thêm nữa, họ còn so sánh
đóng góp, công hiến, đãi ngộ va phan thưởng của mình với những người khác (còn
gọi là công bằng xã hội)” 5 Thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết
công bằng
Thuyết ky vong nay do Victor Vroom, gido su Trudng Quan tri Kinh doanh
Yale (học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết tả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom
Trang 3931 Thuyết ky vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
- Hap lye (phan thưởng) cho tôi là gi?); = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vu sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất
vả như thế nào để đạt mục tiêu?);
~ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?);
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh À cấp trên có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi m ot nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao
đồi với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình là độ sẽ được mọi người đánh gid cao,
‘Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết dug
m việc tốt, đúng tiến
nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao c rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn
đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt
Ï trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ
thó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hon lên ngoài đẻ lắp vào vị trí trống hay
chủ trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả
Đề đạt két quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau: + Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hồn thành cơng việc
Chọn nhân viên phù hợp với công việc
Đào tạo nhân viên tốt
"Phân vai" rõ trong công việc
Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết,
Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi + Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
Trang 4032
Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt
Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc + Tăng mức độ thỏa mãn
Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tỉnh thần)
Cá biệt hóa phần thưởng
Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả
23.6 Thuyết động lực nội tại của Hackman vA Oldham
Theo thuyết động lực của Hackman và Oldham, tạo động lực làm việc là dẫn
dt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đẻ ra với nỗ lực lớn nhất Theo thuyết a Hackman va Oldman cho chúng ta nhận thấy rằng yếu tố tạo động lực làm việc
€ rat cao, nếu như nội tại môi trường làm việc và quản lý của doanh nghiệp có lương cách và hệ thống quản lý có những đặc điểm công việc như: Cung cấp phản
hồi sẽ giúp cho nhân viên nhận thức được kết quả công việc Sự tự chủ của nhân
Viên sẽ mang lại lợi ích nhận thức được trách nhiệm đối với kết quả thực hiện Kỹ lăng đa dạng, công việc quan trọng, công việc được phân định rõ ràng, sẽ mang lại li ích cho nhân viên hiểu được ý nghĩa công việc Như vậy qua học thuyết này cho hứng ta nhận thức rằng Yếu tố tạo động lực làm việc không chỉ có hệ thống lương lông - đãi ngộ (C&B) mà còn cả môi trường làm việc,
inh nghiệp môi trường quản lý của một
Đặc điểm của CV Lợi ích mang lại cho nhân viên Kết quả
g cáp phản hôi Nhận thức kết quả CỬ
Nhận thức trách nhiệm đối với
kêt quả Động lực nội tại cao
Kỹ năng đa dạng
CV quan trong el Rae
CV phan dinh r6 rang Hiểu ý nghĩa CV
“Tóm lại, các lý thuyết này là nền tảng đã được các tác giả trên thế giới và Việt