NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HÙNG CÁ

TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC VĂN HIẾN SỐ (2) 2020 NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HÙNG CÁ Bùi Nhất Vương1, Nguyễn Thị Ngọc Châu2 Trường Đại học Tôn Đức Thắng Công ty TNHH Hùng Cá nhatvuonga1@gmail.com Ngày nhận bài: 06/02/2020; Ngày duyệt đăng: 20/5/2020 Tóm tắt Nguồn nhân lực coi nguồn lực quan trọng thúc đẩy tất yếu tố khác bao gồm vốn, thiết bị, thơng tin nguồn tài Nguồn nhân lực bao gồm tài sản vơ văn hóa, kỹ năng, lực tương tác xã hội người, nhóm… Nếu xử lý tốt nguồn nhân lực cung cấp lợi cạnh tranh, xử lý sai, chúng dẫn đến áp lực cho cơng ty Trong giới tồn cầu hóa nay, tổ chức nên tâm đến nguồn nhân lực họ tồn trì hiệu Tuy nhiên, hiệu khơng thể đạt khơng có gắn kết nhân viên Do đó, mục tiêu nghiên cứu để khám phá nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên cơng ty Hùng Cá Dữ liệu khảo sốt thu thập từ 67 nhân viên văn phịng 260 cơng nhân (tổng N = 327) công ty Hùng Cá phân tích để cung cấp chứng Kết từ phân tích hồi quy bội sử dụng phần mềm SPSS xác định Thu nhập, Khen thưởng phúc lợi, Người quản lý trực tiếp, Môi trường làm việc, Đồng nghiệp, Văn hóa tổ chức, Cơ hội thăng tiến có khuynh hướng liên kết tích cực với gắn kết nhân viên Những phát nghiên cứu cung cấp hàm ý thực tiễn cho cơng ty Nó ngụ ý công ty nên cải thiện yếu tố để trì nâng cao gắn kết nhân viên Từ khóa: hội nghề nghiệp, đồng nghiệp, khen thưởng phúc lợi, môi trường làm việc, thu nhập, gắn kết nhân viên A model of factors enhancing organizational commitment: Evidence from Hung Ca limited company Abstract Human resources are seen to be an important resource since it drives all the other factors which include capital, equipment, information, and financial resources This encompasses intangible assets which include culture, skill, competence, and social interaction between people, and teams… If handled well human resources can provide a competitive advantage, but when mishandled, they lead to corporate stress In the current SỐ (2) 2020 TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC VĂN HIẾN world of globalization, organizations should perform for them to survive and remain effective Good performance and effectiveness are not achieved without employee commitment Therefore, the present study aims to explore factors affecting employee commitment at Hung Ca company Survey data collected from 67 white-collar workers and 260 blue-collar workers (total N = 327) at Hung Ca company was analyzed to provide evidence Results from the multiple regression analysis by using SPSS software revealed that income, reward and well-being, supervisor support, working environment, co-worker support, organizational culture, and career opportunity tended to associate positively with employee commitment The main findings of this article provide some empirical implications for the company It implies that the company should improve these factors to retain and enhance employee commitment Keywords: career opportunity, co-worker support, reward and well-being, working environment, income, employee commitment Giới thiệu Chúng ta biết tổ chức người quản lý gây dựng lên Do đó, khơng có người, tổ chức khơng tồn Vì vậy, loại hình tổ chức nào, muốn đạt thành công hoạt động phải trọng đến vai trị quan trọng yếu tố người Thật vậy, biết muốn đường xa nên bạn đồng hành; muốn phát triển bền vững nên có người cộng bên cạnh Chúng ta làm ta độc đời Đối với doanh nghiệp vậy, dù người lãnh đạo có tài ba đến đâu khơng có nhân viên giỏi, khơng có nhân viên trung thành góp sức người lãnh đạo kiệt sức chí lớn người lãnh đạo khơng thể thành cơng Vì vậy, gắn kết nhân viên với tổ chức xem chìa khóa để tổ chức phát triển bền vững Bởi khơng có cơng ty nào, dù quy mơ lớn hay nhỏ, giành thắng lợi dài hạn mà khơng có nhân viên đầy nghị lực, ln tin tưởng vào sứ mệnh công ty hiểu phải làm để thực sứ mệnh Do đó, nhà quản trị ln phải có người dám vượt qua bão tố đại dương Chúng ta thử tưởng tượng tổ chức thay đổi nhân thường xuyên Ngoài việc tổ chức phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, nhân viên chuyển mang theo giá trị thuộc nguồn vốn người, kiến thức, kỹ bí tổ chức thay đổi cịn ảnh hưởng đến tâm lý làm việc nhân viên lại tổ chức Vì tác giả cho tâm người nhân viên động Họ cảm thấy bất an, cảm thấy chán nản đồng nghiệp nghỉ việc nhiều điều ảnh hưởng đến hiệu công việc Công ty TNHH Hùng Cá cơng ty gia đình, hoạt động lĩnh vực ni trồng, chế biến xuất cá tra Với mười năm hoạt động, thời gian khơng tính dài doanh nghiệp Công ty TNHH Hùng Cá không ngừng phát triển, ngày mở rộng quy mơ theo chuỗi mơ hình khép kín Thế nhưng, giống bao công ty khác, Hùng Cá đối mặt với nhân giỏi, công nhân lành nghề Từ năm 2015 đến năm 2019, Hùng Cá có biến động lớn nhân sự, có 213 người lao động tự nguyện xin thơi việc để chuyển sang làm việc cho công ty khác tự kinh doanh Điều phần ảnh hưởng đến hiệu sản xuất kinh doanh công tác quản lý, điều hành Công ty Hùng Cá (Nguyễn Thị Ngọc Châu, 2018) Chúng ta biết người – cán bộ, nhân viên mang lại thở mới, luồng gió cho cơng ty liệu họ trung thành, gắn kết với công ty hay đợi thời gian trả lời Để bù đắp cho biến động nhân này, Hùng Cá không ngừng tuyển mộ nhân viên nay, việc tuyển dụng nhân phù hợp với doanh nghiệp chuyện dễ dàng Tình trạng thất nghiệp nhiều nguồn nhân thích hợp với doanh nghiệp lại khủng hoảng thiếu Vì vậy, Cơng ty Hùng Cá ln tìm biện pháp để giữ chân nhân viên, tìm biện pháp để làm cho nhân viên gắn kết với doanh nghiệp việc tuyển dụng nhân thích hợp nhiều thời gian, guồng máy cơng việc nguyên nhân mà chậm trễ Thế từ trước đến nay, Cơng ty Hùng Cá chưa có nghiên cứu thức vấn đề Xuất phát từ vấn đề trên, nhóm tác giả cho nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên với Công ty TNHH Hùng Cá thực cần thiết Cơ sở lý thuyết 2.1 Sự gắn kết với tổ chức Sự gắn kết ý định gắn kết lâu dài với tổ chức Bởi gắn kết cá nhân không đơn giản vấn đề cá nhân mà mắt xích chuỗi làm việc tận tâm cống hiến nhằm đạt mục tiêu tổ chức đề Đến nay, có nhiều quan điểm, ý kiến khác nhà nghiên cứu việc định nghĩa gắn kết nhân viên với tổ chức Theo Porter cộng (1974), gắn kết với tổ chức niềm tin mạnh mẽ chấp nhận mục tiêu tổ chức, sẵn sàng nỗ lực tổ chức mong muốn trì thành viên tổ chức Sự gắn kết với tổ chức sẵn sàng lại với tư cách thành viên tổ chức, sẵn sàng nỗ lực tổ chức ủng hộ mục tiêu, giá trị tổ chức (Dubin & cộng sự, 1975) Tuy nhiên, Meyer Allen (1997) cho gắn kết với tổ chức lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc ngày, bảo vệ tài sản tổ chức tin vào mục tiêu tổ chức Với Cohen (2007), gắn kết với tổ chức lòng trung thành nhân viên với tổ chức, sẵn sàng nỗ lực mục tiêu, giá trị tổ chức mong muốn trì thành viên tổ chức Theo Macey Schneider (2008) cho gắn kết với tổ chức sẵn sàng làm việc tích cực tổ chức, cảm thấy tự hào thành viên tổ chức có gắn bó chặt chẽ với tổ chức Như vậy, gắn kết nhân viên với tổ chức trạng thái tâm lý thể gắn kết cá nhân với tổ chức, với nghề nghiệp; lịng trung thành nhiệt tình làm việc nhân viên tổ chức; sẵn sàng nỗ lực tổ chức, ln đặt lợi ích tổ chức lên lợi ích thân Những cá nhân có mức độ gắn kết với tổ chức cao hài lịng với cơng việc họ, nghĩ đến việc rời bỏ gắn kết với tổ chức khác 2.2 Các thành phần gắn kết với tổ chức Sự gắn kết với tổ chức định nghĩa đo lường nhiều thang đo khác Theo Meyer Allen (1991) đề xuất ba thành phần gắn kết với tổ chức: Gắn kết tình cảm (Affective commitment): đề cập đến gắn kết tình cảm, gắn kết chặt chẽ dồn hết tâm trí bắt buộc (Continuance commitment): gắn kết vào tổ chức nhân viên; Gắn kết do người nhân viên nhận thấy chi phí phải trả cao (chi phí hội) phải rời bỏ tổ chức; Gắn kết quy chuẩn (Normative commitment): phản ánh gắn kết dựa nghĩa vụ nhân viên tổ chức Định nghĩa Meyer Allen (1991) chấp nhận sử dụng nhiều nghiên cứu nay, có ba dạng gắn kết “ tình cảm”, “bắt buộc”, “ quy chuẩn” Tuy nhiên, nghiên cứu phân tích tổng hợp tiền đề, tương quan kết ba thành phần gắn kết “Gắn kết tình cảm”, “Gắn kết bắt buộc” “Gắn kết quy chuẩn”, Meyer Allen (1991) phát ba thành phần gắn kết có liên quan với liên quan với mức độ không đồng Trong đó, “Gắn kết tình cảm” có mối tương quan mạnh phù hợp đến vấn đề liên quan tổ chức (sự tham gia, kết kinh doanh, hành vi nhân viên tổ chức) “Gắn kết quy chuẩn” có mối tương quan không cao “Gắn kết bắt buộc” không liên quan (Hà Nam Khánh Giao & Bùi Nhất Vương, 2016) Vì “Gắn kết tình cảm” có mối tương quan mạnh nên nghiên cứu tác giả chọn thành phần “Gắn kết tình cảm” làm biến phụ thuộc để đo lường cho gắn kết với tổ chức nhân viên làm việc Công ty TNHH Hùng Cá Giả thuyết nghiên cứu 3.1 Thu nhập Theo Armstrong Taylor (2017), thu nhập khoản tốn cho cơng việc, có nhiều hình thức khác bao gồm mức lương bản, tiền lương bổ sung trả tiền mặt ví dụ trả tiền theo ca, tiền làm thêm phúc lợi Tuy nhiên, theo Dessler (2019), thu nhập khoản thù lao thuộc tài phi tài người chủ trả thời gian, kỹ nỗ lực làm việc nhân viên để hồn thành cơng việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức Theo báo cáo khảo sát thực trạng quản trị nhân doanh nghiệp Việt Nam cho thấy nguyên nhân nghỉ việc nhân viên thu nhập chiếm gần 40% 24% người tham gia khảo sát cho lý khiến họ tìm kiếm cơng việc thu nhập (VietnamWorks, 2018) Một thỏa mãn với thu nhập làm nhân viên muốn gắn kết tổ chức, nỗ lực tổ chức (Suma & Lesha, 2013) Do đó, giả thuyết H1 đề xuất sau: H1: Thu nhập ảnh hưởng tích cực đến gắn kết nhân viên với tổ chức 3.2 Khen thưởng phúc lợi Khen thưởng việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh cơng trạng khuyến khích lợi ích vật chất tinh thần cá nhân, tập thể có thành tích tổ chức Khen thưởng người, việc, kịp thời có tác dụng động viên thúc đẩy gắn kết người lao động tổ chức Phúc lợi phần thù lao gián tiếp trả dạng hỗ trợ sống cho người lao động (Dessler, 2019) Các khoản tiền gọi thưởng lại trả cho nhân viên không phân biệt kết làm việc “thưởng” ngày lễ, “tháng lương thứ 13”… chất phúc lợi Tất nhân viên muốn khen thưởng cho cống hiến đóng góp họ theo cách thức định Nhân viên nhận tổ chức khơng phải có tiền khơng phải tất người làm việc tiền Tiền nhân tố động viên mạnh mẽ người lao động có trình độ thấp người theo đuổi giàu có vật chất, song tiền có ảnh hưởng đến người thích làm cơng việc mang tính thách thức Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân người lao động Bên cạnh đó, khen thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, sách phúc lợi đa dạng phong phú thể quan tâm doanh nghiệp đến nhân viên, làm cho nhân viên cảm thấy hài lịng với sách khen thưởng phúc lợi cơng ty Một hài lịng với sách khen thưởng phúc lợi làm nhân viên muốn gắn kết với tổ chức (Vuong & Suntrayuth, 2020) Do đó, giả thuyết H2 đề xuất sau: H2: Chính sách khen thưởng phúc lợi ảnh hưởng tích cực đến gắn kết nhân viên với tổ chức 3.3 Môi trường làm việc Môi trường làm việc tổ chức bao gồm môi trường vật chất môi trường tâm lý Môi trường vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc, khơng gian làm việc, điều kiện làm việc Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắn tạo điều kiện lớn để người lao động tăng cường gắn kết với tổ chức Môi trường tâm lý bao gồm áp lực công việc, bầu khơng khí làm việc… Một bầu khơng khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hòa đồng chắn làm tăng tự tin người lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng gắn kết người lao động với tổ chức Theo Armstrong Taylor (2017), tổ chức có mơi trường làm việc tốt gắn kết nhân viên với tổ chức cao Theo nghiên cứu Hanaysha (2016) cho thấy mối quan hệ môi trường làm việc gắn kết nhân viên với tổ chức Môi trường làm việc người lao động quan tâm liên quan tới thuận tiện cá nhân song đồng thời nhân tố giúp họ hồn thành tốt nhiệm vụ Mơi trường làm việc tốt nâng cao gắn kết nhân viên Do đó, giả thuyết H3 đề xuất sau: H3: Môi trường làm việc ảnh hưởng tích cực đến gắn kết nhân viên với tổ chức 3.4 Đồng nghiệp Đồng nghiệp cảm nhận liên quan hành vi, quan hệ với đồng nghiệp công việc Sự phối hợp giúp đỡ công việc hay việc ganh đua, cạnh tranh, thiếu nhiệt tình hợp tác ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên Bởi đồng nghiệp người mà gặp nhiều gia đình bạn bè Vì vậy, ủng hộ tôn trọng đồng nghiệp yếu tố để tạo nên thành công công việc Suma Lesha (2013) cho thấy mối quan hệ đồng nghiệp với gắn kết nhân viên với tổ chức Nếu nhân viên làm việc tổ chức mà có phối hợp, tình cảm yêu thương giúp đỡ lẫn đồng nghiệp làm cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc từ gắn kết với tổ chức cao Do đó, giả thuyết H4 đề xuất sau: H4: Đồng nghiệp ảnh hưởng tích cực đến gắn kết nhân viên với tổ chức 3.5 Người quản lý trực tiếp Người quản lý trực tiếp người chịu trách nhiệm điều hành, quản lý, phân công công việc, tổ chức đào tạo, giám sát phát triển đội ngũ nhân viên kế thừa Một cơng ty có mơi trường làm việc tốt, chế độ lương thưởng, phúc lợi hay sách đãi ngộ tốt cho nhân viên, người lãnh đạo cỏi vơ hiệu hóa ưu điểm làm tăng bất mãn cho nhân viên Theo nghiên cứu Dessler (2019), nhân viên có quan hệ tốt với nhà quản lý trực tiếp có gắn kết cao Armstrong Taylor (2017) cho người quản lý trực tiếp tiền đề quan trọng gắn kết nhân viên với tổ chức Theo Talukder (2019) Suma Lesha (2013), người quản lý trực tiếp xem đường dẫn đến gắn kết nhân viên tổ chức Do đó, giả thuyết H đề xuất sau: H5: Người quản lý trực tiếp ảnh hưởng tích cực đến gắn kết nhân viên với tổ chức 3.6 Cơ hội thăng tiến Thăng tiến tiến chuyên môn, cấp bậc, địa vị công việc Cơ hội phát triển nghề nghiệp hiểu bước tiến nghề nghiệp, thăng tiến công việc đồng nghĩa với việc cấp nhìn nhận vào lực làm việc phấn đấu nhân viên không nhờ vào mối quan hệ Thăng tiến đích hướng tới người nhân viên bắt đầu công việc Tuy nhiên, để đạt điều lại khơng phải dễ dàng Cơ hội thăng tiến góp phần kích thích nhân viên nỗ lực cơng việc, họ cố gắng để đạt mục tiêu thăng tiến Một tổ chức có chương trình đào tạo phát triển thăng tiến khoa học, hợp lý thúc đẩy gắn kết nhân viên với tổ chức cao Hà Nam Khánh Giao Bùi Nhất Vương (2016) cho tổ chức cung cấp hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên cảm thấy tổ chức xem trọng họ điều làm tăng gắn kết họ với tổ chức (Kumaran & Sivasubramanian, 2013; Suma & Lesha, 2013) Do đó, giả thuyết H6 đề xuất sau: H6: Cơ hội thăng tiến ảnh hưởng tích cực đến gắn kết nhân viên với tổ chức 3.7 Văn hóa tổ chức Theo Robbins (2015), văn hóa tổ chức hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ thành viên tổ chức, qua phân biệt tổ chức với tổ chức khác Với (Armstrong & Taylor, 2017), văn hóa tổ chức gồm tiêu chuẩn quy tắc tổ chức quy định cách thức ứng xử nhân viên tổ chức Như vậy, văn hóa tổ chức hệ thống bao gồm giá trị, niềm tin khn mẫu hành vi ứng xử hình thành nên sắc riêng tổ chức Nghiên cứu Hà Nam Khánh Giao Bùi Nhất Vương (2016) khám phá cơng ty có văn hóa cơng việc có lực lượng nhân gắn kết Theo nghiên cứu VietnamWorks (2018), 13% người tham gia khảo sát Việt Nam họ có dự định tìm kiếm cơng việc họ cảm thấy khơng phù hợp với văn hóa tổ chức cơng ty mà họ làm việc Như vậy, doanh nghiệp, tổ chức có giá trị văn hóa lành mạnh, vững có tác dụng chất keo kết dính nhân viên cam kết lại phục vụ cho tổ chức lâu dài Do đó, giả thuyết H7 đề xuất sau: H7: Văn hóa tổ chức ảnh hưởng tích cực đến gắn kết nhân viên với tổ chức Thu nhập H1(+) Khen thưởng phúc lợi Môi trường làm việc Đồng nghiệp Người quản lý trực tiếp Cơ hội thăng tiến H2(+) H3(+) H4(+) H5(+) Sự gắn kết nhân viên với tổ chức H6(+) H7(+) Văn hóa tổ chức Hình Mơ hình nghiên cứu Kết nghiên cứu 4.1 Mô tả liệu Nghiên cứu thực với đối tượng khảo sát nhân viên làm việc Công ty Hùng Cá Tổng cộng có 400 bảng câu hỏi phát thu 350 bảng câu hỏi, sau loại bỏ phiếu trả lời không đạt yêu cầu, lại 327 bảng, đạt tỷ lệ 81,75% Bảng câu hỏi mã hoá đưa vào xử lý số liệu phần mềm SPSS 20.0 để phân tích Tác giả tiến hành phân loại 327 nhân viên khảo sát theo thành phần giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc, vị trí/cấp bậc thu nhập Kết thơng tin nhân học trình bày Bảng Bảng Thống kê mô tả đặc điểm nhân học Giới tính Độ tuổi Trình độ học vấn Thời gian làm việc Thu nhập Nam Nữ Dưới 30 tuổi Từ 30-55 tuổi Từ trung học chuyên nghiệp trở xuống Cao đẳng, đại học Trên đại học Dưới năm Từ 3-5 năm Trên năm Dưới triệu Từ 5-10 triệu Trên 10 triệu Tổng 120 207 250 77 Tần số 36,7 63,3 76,5 23,5 260 79,5 64 189 100 38 13 295 19 19,6 0,9 57,8 30,6 11,6 3,4 0,9 16,2 4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo Thang đo trước hết phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, biến có hệ số tương quan tổng (item-total correlation) nhỏ 0,3 bị loại thang đo chấp nhận để phân tích bước có độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên ( Hà Nam Khánh Giao & Bùi Nhất Vương, 2019) Bảng Kết phân tích Cronbach’s alpha tương quan biến- tổng Số biến quan sát Cronbach’s alpha Hệ số tương quan biếntổng nhỏ Thu nhập 0,936 0,773 Khen thưởng phúc lợi 0,906 0,699 Môi trường làm việc 0,839 0,602 Đồng nghiệp 0,846 0,569 Người quản lý trực tiếp 0,794 0,513 Cơ hội thăng tiến 0,744 0,374 Văn hóa tổ chức 0,822 0,560 Sự gắn kết nhân viên với tổ chức 0,852 0,608 Thang đo Dựa vào Bảng 2, kết phân tích cho thấy giá trị của Conbach’s Alpha giao động phạm vi từ 0,744 đến 0,936, hệ số tương biến tổng nhỏ biến lớn 0,3 Do đó, thang đo đạt độ tin sử dụng để phân tích nhân tố khám phá 4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA Kết phân tích nhân tố khám phá lần cho thấy Kiểm định KMO Bartlett’s phân tích nhân tố cho thấy Sig = 0,000 (Sig = 0,000 < 0,05); hệ số KMO đạt 0,757 (> 0,5) Kết biến quan sát tổng thể có mối tương quan với phân tích nhân tố EFA thích hợp Tại mức giá trị Eigenvalues lớn với phương pháp rút trích principal components phép quay varimax, phân tích nhân tố trích 07 nhân tố từ 33 biến quan sát với tổng phương sai trích 66,430% (lớn 50%) đạt yêu cầu Tuy nhiên, biến TN5 có chênh lệch hệ số tải hai nhân tố thứ nhân tố thứ 0,213 < 0,3 nên biến TN5 bị loại khỏi thang đo yếu tố Thu nhập Bảng Kết EFA biến độc lập lần Biến quan sát KT3 KT4 KT2 KT5 KT1 TN2 TN1 TN3 TN4 DN2 DN3 DN4 DN1 DN5 MT1 MT3 MT5 MT2 MT4 QL3 QL5 QL1 QL4 QL2 VH2 VH3 VH1 VH4 CH4 CH2 CH1 CH3 Eigenvalue Phương sai tích lũy (%) 0,905 0,878 0,855 0,764 0,706 Hệ số nhân tố tải 0,949 0,860 0,836 0,833 0,871 0,854 0,785 0,705 0,702 0,828 0,818 0,748 0,745 0,743 0,775 0,772 0,747 0,701 0,687 0,871 0,855 0,736 0,734 5,405 16,890 3,512 3,226 2,839 27,864 37,947 46,819 KMO = 0,734 Kiểm định Bartlett’s: Sig = 0,000 Sau loại biến TN5, tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá lần (Bảng 3) Kết phân tích cho thấy tổng phương sai trích đạt 66,220% (lớn 50%) Hệ số KMO đạt 0,734 (lớn 0,5 nhỏ 1) 2,344 54,145 2,080 60,644 0,760 0,697 0,661 0,631 1,784 66,220 Kiểm định Bartlett’s có Sig = 0,000 (nhỏ 0,05) Hệ số Eigenvalue đạt 1,784 (lớn 1) Các số đạt yêu cầu hệ số tải nhân tố biến quan sát lớn 0,5 nên giữ lại tất biến quan sát Bảng Kết EFA thang đo gắn kết nhân viên với tổ chức Biến quan sát GK2 GK4 GK3 GK1 Eigenvalue Phương sai trích (%) Hệ số tải nhân tố 0,898 0,857 0,807 0,767 2,780 69,511 KMO = 0,755 Kiểm định Bartlett’s: Sig = 0,000 Sau tiến hành phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc, kết cho thấy kiểm định KMO Bartlett’s phân tích nhân tố cho thấy Sig = 0,000 (Sig = 0,000 < 0,05); hệ số KMO đạt 0,755 (> 0,5) Kết biến quan sát tổng thể có mối tương quan với phân tích nhân tố EFA thích hợp Như thể Bảng 4, kết phân tích EFA cho thấy, với phương pháp trích nhân tố principal component, phép quay Varimax cho phép trích nhân tố với biến quan sát phương sai trích đạt 69,511% (> 50%), giá trị Eigenvalue 2,780 (đạt yêu cầu Eigenvalue >1), hệ số tải nhân tố biến quan sát lớn 0,5 Vì vậy, thang đo đạt yêu cầu 4.4 Phân tích tương quan Trước tiến hành phân tích hồi quy, tác giả sử dụng hệ số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ mối liên hệ tuyến tính hai biến độc lập phụ thuộc (Vuong & Giao, 2020) Trong phân tích tương quan Pearson, khơng có phân biệt biến độc lập biến phụ thuộc mà tất biến xem xét Tuy nhiên, biến có tương quan chặt phải lưu ý đến vấn đề đa cộng tuyến sau phân tích hồi quy Bảng Ma trận hệ số tương quan TN KT MT Hệ số Mức ý nghĩa Hệ số Mức ý nghĩa Hệ số Mức ý nghĩa DN Hệ số TN KT MT DN QL CH VH GK -0,141 -0,025 0,193 -0,062 -0,077 -0,036 0,533 0,010 0,651 0,000 0,265 0,162 0,518 0,000 0,179 -0,061 -0,089 -0,005 0,142 0,286 0,001 0,275 0,108 0,928 0,010 0,000 -0,108 -0,033 -0,049 0,084 0,205 0,051 0,552 0,378 0,131 0,000 0,212 0,031 -0,698 0,186 TN QL CH VH GK KT MT Mức ý nghĩa Hệ số QL CH VH GK 0,000 0,578 0,072 0,000 -0,024 0,001 0,183 0,193 0,660 0,001 0,088 0,104 0,113 0,040 0,075 Mức ý nghĩa Hệ số Mức ý nghĩa Hệ số Mức ý nghĩa 0,016 Hệ số 0,533 0,286 0,205 0,186 0,183 0,104 0,075 Mức ý nghĩa 0,000 0,000 0,000 0,001 0,001 0,040 0,016 0,000 Dựa vào Bảng 5, kết phân tích tương quan cho thấy mức ý nghĩa hệ số nhỏ (sig.= < 0,05) nên hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê đủ điều kiện để đưa vào phân tích hồi quy 4.5 Phân tích hồi quy tuyến tính Bảng Thống kê phân tích hệ số hồi quy Mơ hình DN Trên sở biến độc lập biến phụ thuộc xem xét mối tương quan tuyến tính, tác giả tiếp tục sử dụng phân tích hồi quy bội để tìm thấy mối quan hệ khái niệm Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa B Sai số chuẩn Beta t Sig 2,350 0,019 Thống kê đa cộng tuyến Dung sai VIF (Hằng số) 0,540 0,230 TN 0,355 0,024 0,584 14,488 0,000 0,888 1,126 KT 0,237 0,027 0,347 8,692 0,000 0,908 1,101 MT 0,145 0,032 0,177 4,544 0,000 0,956 1,046 DN 0,199 0,073 0,158 2,713 0,007 0,424 2,356 QL 0,204 0,038 0,216 5,374 0,000 0,893 1,120 CH 0,111 0,034 0,127 3,279 0,001 0,960 1,041 VH 0,096 0,039 0,137 2,425 0,016 0,455 2,197 R2 hiệu chỉnh: 0,529 Thống kê F (ANOVA): 53,341 Mức ý nghĩa (Sig ANOVA): 0.000 Durbin-Watson: 1,944 Giá trị R2 hiệu chỉnh 0,529 có nghĩa 52,90% biến thiên biến phụ thuộc giải thích biến thiên biến độc lập Kiểm định F sử dụng phân tích phương sai (Anova) phép kiểm định giả thuyết độ phù hợp mơ hình hồi quy tuyến tính tổng thể Trong bảng phân tích (Bảng 6), cho thấy trị số F có mức ý nghĩa với Sig = 0,000 (< 0,05) có nghĩa mơ hình hồi quy tuyến tính đưa phù hợp với liệu thực tế thu thập biến đưa vào có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa 5% Ngoài ra, kiểm định Durbin Watson cho thấy kết d = 1,944 (1 < d 0.7) Nghiên cứu có 07 yếu tố có quan hệ đồng biến đến gắn kết nhân viên với tổ chức, xếp theo thứ tự giảm dần: Thu nhập, Khen thưởng phúc lợi, Người quản lý trực tiếp, Mơi trường làm việc, Đồng nghiệp, Văn hóa tổ chức, Cơ hội thăng tiến Mặc dù đề tài giải xong mục tiêu nghiên cứu đề ra, số hạn chế sau: Thứ nhất, đối tượng nghiên cứu nhân viên làm việc Công ty TNHH Hùng Cá, bao gồm nhân viên khối văn phịng cơng nhân Tuy nhiên, đề tài dùng mơ hình nghiên cứu cho đối tượng nên chưa thấy khác biệt gắn kết với doanh nghiệp hai đối tượng Vì vậy, nghiên cứu cần đưa mơ hình riêng biệt cho đối tượng từ so sánh để thấy khác biệt gắn kết với công ty nhân viên khối văn phịng cơng nhân Thứ hai, nghiên cứu nghiên cứu gắn kết tình cảm Do đó, nghiên cứu nên nghiên cứu cho thành phần gắn kết: Gắn kết tình cảm, Gắn kết bắt buộc Gắn kết quy chuẩn Ghi Bài báo phần kết nghiên cứu Luận văn thạc sĩ tác giả Nguyễn Thị Ngọc Châu (2018) Tài liệu tham khảo Armstrong, M and Taylor, S (2017) Handbook of Human Resource Management Practice London, United Kingdom: Kogan Page Ltd Nguyễn Thị Ngọc Châu (2018) Các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên với công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Cá Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Ngoại ngữ - Tin học Tp Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh, Việt Nam Cohen, A (2007) Commitment before and after: an evaluation and reconceptualization of organizational commitment Human Resource Management Review, 17, 336-354 Dessler, G (2019) Fundamentals of Human Resource Management (5th Ed.) USA: Pearson Dubin, R., Champoux, J and Porter, L (1975) Central life interests and organizational commitment of blue-collar and clerical workers Administrative Science Quarterly, 20 (3), 411- 421 Hà Nam Khánh Giao Bùi Nhất Vương (2016) Ảnh hưởng yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến gắn bó nhân viên với tổ chức Công ty CP CMC Telecom Thành Phố Hồ Chí Minh Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật, 13 (3), 87-101 Hà Nam Khánh Giao Bùi Nhất Vương (2019) Giáo Trình Cao Học Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học Trong Kinh Doanh Cập Nhật SmartPLS TP Hồ Chí Minh, Việt Nam: Nhà Xuất Bản Tài Chính Giao, H N K., Vuong, B N and Quan, T N (2020) The influence of website quality on consumer's e-loyalty through the mediating role of e-trust and esatisfaction: An evidence from online shopping in Vietnam Uncertain Supply Chain Management, (2), 351370 DOI: https://doi.org/10.5257/j.uscm.2019.11.004 Hanaysha, J (2016) Testing the Effects of Employee Engagement, Work Environment, and Organizational Learning on Organizational Commitment Procedia - Social and Behavioral Sciences, 229, 289-297 Kumaran, M and Sivasubramanian, M (2013) A study on organisational commitment with special reference to Neyveli Lignite Corporation IOSR Journal of Business and Management Sciences, 13 (4), 37-40 Macey, W H and Schneider, B (2008) The meaning of employee engagement Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 1, 3–30 Meyer, J P and Allen, N J (1991) A threecomponent conceptualization of organizational commitment Human Resource Management Review, 1, 61-89 Meyer, J P and Allen, N J (1997) Commitment in the workplace: Theory, research, and application Thousand Oaks, CA: Sage Publications Porter, L W., Steers, R M., Mowday, R T and Boulian, P V (1974) Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians Journal of Applied Psychology, 59 (5), 603-609 Robbins, S P (2015) Organizational Behaviour (16th Ed.) Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice- Hall Suma, S and Lesha, J (2013) Job Satisfaction and Organizational commitment: the case of shkodra Municipality European Scientific Journal, 9, 41-51 Talukder, A K M M H (2019) Supervisor Support and Organizational Commitment: The Role of Work–Family Conflict, Job Satisfaction, and Work–Life Balance Journal of Employment Counseling, 56 (3), 98-116 DOI: 10.1002/joec.12125 Vuong, B N and Giao, H N K (2020) The impact of perceived brand globalness on consumers’ purchase intention and the moderating role of consumer ethnocentrism: An evidence from Vietnam Journal of International Consumer Marketing, 32 (1), 47-68 DOI: 10.1080/08961530.2019.1619115 Vuong, B N and Suntrayuth, S (2020) The impact of human resource management practices on employee engagement and moderating role of gender and marital status: An evidence from the Vietnamese banking industry Management Science Letters, 10 (7), 1633–1648 DOI: https://doi.org/10.5267/j.msl.2019.12.003 ... Nguyễn Thị Ngọc Châu (2018) Tài liệu tham khảo Armstrong, M and Taylor, S (2017) Handbook of Human Resource Management Practice London, United Kingdom: Kogan Page Ltd Nguyễn Thị Ngọc Châu (2018)... ảnh hưởng đến hiệu sản xuất kinh doanh công tác quản lý, điều hành Công ty Hùng Cá (Nguyễn Thị Ngọc Châu, 2018) Chúng ta biết người – cán bộ, nhân viên mang lại thở mới, luồng gió cho cơng ty... triển thăng tiến khoa học, hợp lý thúc đẩy gắn kết nhân viên với tổ chức cao Hà Nam Khánh Giao Bùi Nhất Vương (2016) cho tổ chức cung cấp hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên cảm thấy tổ chức