TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ 3s VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ 3S VIỆT NAM GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS.TS.NGUYỄN ĐĂNG MINH SINH VIÊN THỰC HIỆN: NGUYỄN THỊ XUÂN HÒA LỚP: QH-2017-E QTKD CLC HỆ: CHẤT LƯỢNG CAO Hà Nội - Tháng Năm 2021 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ 3S VIỆT NAM GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: SINH VIÊN THỰC HIỆN: LỚP: QH-2017-E QTKD CLC HỆ: CHẤT LƯỢNG CAO Hà Nội - Tháng Năm 2021 MỤC LỤC DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG i DANH MỤC BIỂU ĐỒ .i LỜI MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài: .1 Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu: 2.1 Mục đích nghiên cứu: 2.3 Nhiệm vụ nghiên cứu: .2 Đối tượng phạm vi nghiên cứu: 3.1 Đối tượng nghiên cứu: .3 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Câu hỏi nghiên cứu: Kết cấu khóa luận: CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN .5 1.1 Khái niệm động lực tạo động lực lao động: .5 1.1.1 Khái niệm động lực: .5 1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động: 1.1.3 Tạo động lực cho người lao động: 1.2 Vai trị cơng tác tạo động lực lao động: 1.2.1 Đối với người lao động: .10 1.2.2 Đối với tổ chức: 11 1.2.3 Đối với xã hội: 12 1.3 Các học thuyết tạo động lực lao động: 12 1.3.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu Abraham Maslow: 12 1.3.2 Thuyết hệ thống hai yếu tố Frederick Herzberg: 14 1.3.3 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom: 16 1.3.4 Thuyết công John Stacey Adams: 19 1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động: 21 1.4.1 Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên tổ chức: 21 1.4.1.1 Chính sách quản lý doanh nghiệp: .21 1.4.1.2 Khả tài doanh nghiệp: 21 1.4.1.3 Văn hóa tổ chức: 22 1.4.1.4 Lãnh đạo doanh nghiệp đồng nghiệp: 23 1.4.1.5 Môi trường làm việc: 24 1.4.1.6 Nội dung, tính chất cơng việc: 24 1.4.1.7 Đào tạo hội thăng tiến: .25 1.4.2 Nhóm nhân thuộc mơi trường bên ngồi tổ chức: 26 1.4.2.1 Chính sách tiền lương, tiền thưởng đãi ngộ: 26 1.4.2.2 Hệ thống luật pháp: 27 1.4.2.3.Hệ thống phúc lợi xã hội: 27 1.4.2.4 Đặc điểm ngành lĩnh vực hoạt động: 28 1.4.2.5 Bối cảnh kinh tế: .28 1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc thân người lao động: 28 1.4.3.1 Nhu cầu người lao động: .28 1.4.3.2 Đặc điểm tính cách người lao động: 28 1.4.3.3 Năng lực người lao động: .29 1.4.3.4 Quan điểm thái độ người công việc tổ chức: 29 1.5 Công cụ tạo động lực lao động: .29 1.5.1 Tạo động lực qua kích thích tài chính: 29 1.5.1.1 Tạo động lực qua sách lương: 29 1.5.1.2 Tạo động lực qua tiền thưởng: 31 1.5.1.3 Tạo động lực qua phúc lợi: 32 1.5.2 Tạo động lực lao động kích thích phi tài chính: .33 1.5.2.1.Tạo động lực qua môi trường làm việc: 33 1.5.2.2 Tạo động lực qua đào tạo, phát triển: 34 1.5.2.3 Tạo động lực qua thăng tiến: .35 1.5.2.4 Tạo động lực qua đánh giá thành tích: 35 TĨM TẮT CHƯƠNG 37 CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38 2.1 Quy trình nghiên cứu: 38 2.2 Phương pháp nghiên cứu: 43 2.2.1 Phương pháp thu thập liệu thứ cấp: .43 2.2.2 Phương pháp thu thập liệu sơ cấp: 43 2.2.3 Phương pháp xử lý số liệu (phân tích, so sánh, tổng hợp kết nghiên cứu): 44 TÓM TẮT CHƯƠNG II 47 CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ 3S VIỆT NAM 48 3.1 Tổng quan công ty TNHH Thương mại dịch vụ 3S Việt Nam: .48 3.1.1 Quá trình hình thành phát triển: 48 3.1.1.1 Lịch sử hình thành phát triển công ty TNHH Thương mại dịch vụ 3S Việt Nam: 48 3.1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi Công ty TNHH Dịch vụ 3S: 49 3.1.2 Cơ cấu máy tổ chức công ty TNHH 3S Việt Nam: 50 3.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ 3S Việt Nam: 52 3.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ 3S Việt Nam: 54 3.2.Kết tạo động lực cho cán nhân viên Công ty TNHH Thương mại dịch vụ 3S Việt Nam: 57 3.2.1 Kết mẫu điều tra: 57 3.2.2 Kết tạo động lực thông qua công cụ Công ty TNHH Thương mại dịch vụ 3S Việt Nam: .59 3.2.2.1 Kết tạo động lực sách lương: 59 3.2.2.2 Kết tạo động lực tiền thưởng: .60 3.2.2.3 Kết tạo động lực môi trường làm việc: .62 3.2.2.4 Kết động lực đào tạo, phát triển: 65 3.2.2.5 Kết tạo động lực thăng tiến: 67 3.2.2.6 Kết tạo động lực đánh giá thành tích: 68 3.3 Đánh giá chung công tác tạo động lực cho cán nhân viên Panda Uniform: 71 3.3.1 Kết đạt được: 73 3.3.2 Những điểm hạn chế: 74 3.3.3 Nguyên nhân hạn chế: 74 CHƯƠNG 4: 75 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI 75 CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ 3S VIỆT NAM .75 4.1 Mục tiêu phương hướng hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên Công ty TNHH Thương mại dịch vụ 3S Việt Nam: 75 4.1.1 Mục tiêu: 75 4.1.3 Phương hướng: 75 4.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên Panda Uniform Hồn thiện cơng cụ tiền lương: .76 4.2.1 Đa dạng hóa sách thưởng: 77 4.2.2 Bổ sung chế độ phúc lợi: 78 4.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo: 79 4.2.4 Định hướng rõ ràng lộ trình thăng tiến: 80 4.2.5 Tiến hành phân tích cơng việc CBNV: 81 4.2.6 Hồn thiện đánh giá thành tích: .84 4.2.7 Các giải pháp khác: .87 KẾT LUẬN 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO .93 LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC BIỂU ĐỒ 86 Hộ i sở nên cá p dụ ng tổ ng hợ p nhiều giả i phá p, thự c liên tụ c, thườ ng xuyên để tạ o độ ng lự c cho CBNV nỗ lự c cô ng việc, nâ ng cao hiệu suấ t m việc 4.2.5 Tiến hành phân tích cơng việc CBNV: Phân tích ng việc q trình thu thậ p thơ ng tin phân tích đánh giá cô ng việc mộ t quan, tổ c Tuy nhiên, tạ i Panda Uniform chưa tiế n hành phân tích, đánh giá tính chất ng việc củ a từ ng c danh cụ thể để bố trí cá n , hỗ trợ hợ p lý, lậ p kế hoạ ch đà o tạ o làm sở để đánh giá thành tích Do , hiệu làm việc củ a cá c cá n , cô ng c Panda Uniform chưa thự c cao Trong thờ i gian tớ i,Panda Uniform cầ n phải tiế n hành mộ t số giải pháp như: Panda Uniform cần tiến hành phân tích cơng việc cách khoa học định kì 34 năm phải xem xét lại tính chất công việc thay đổi Cần phải lựa chọn phương pháp phù hợp để thu thập thông tin sử dụng bảng hỏi, vấn, hay quan sát … lựa chọn nhóm chuyên gia, người Panda Uniform thuê chuyên gia bên thực thu thập thông tin xây dựng Sau thu thập thông tin này, cần tập hợp thành sổ tay để phát cho CBNV, phát cho CBNV quan coi cẩm nang để định hướng hành vi CBNV Tuy nhiên, tiế n hành phân tích ng việc, cầ n phải tuân thủ nguyên tắc 03 mặ t câ n là: Chức vụ = Trách nhiệm + Quyền hạn + Nghĩa vụ Nghĩa vụ Trách nhiệm Chức vụ Quyền hạn 87 Hình 4.2: Nguyên tắc cân Theo , trá ch nhiệm phạm vi cô ng việc mà mộ t cá nhân bắt buộ c phải hoàn thành Nghĩa vụ nhữ ng yêu cầ u phải thự c đố i vớ i cô ng việc nghĩa vụ báo cá o, nghĩa vụ giải trình, nghĩa vụ tuân thủ nhữ ng quy tắ c, quy định liê n quan Quyền hạn quyền định, quyền lệnh hoặ c thự c cá c cô ng việc cầ n thiết để hoàn thành trá ch nhiệm đượ c giao Vì vậy, để hồn thành c vụ, CBNV phải đượ c trao quyền hạn tương ứ ng vớ i trá ch nhiệm Khi quyền hạn trá ch nhiệm đượ c giao tương ứ ng nhau, CBNV cầ n phải đặ t nghĩa vụ lê n hàng đầ u để làm đú ng c trá ch Panda Uniform cầ n xây dự ng mô tả cô ng việc cho từ ng c danh cụ thể Các mô tả cô ng việc thườ ng bao gồ m ba nộ i dung sau: + Phần xác định cô ng việc: gồ m tê n cô ng việc (chứ c danh cô ng việc), mã số củ a ng việc, tê n phậ n/phịng ban/địa điể m thự c cô ng việc, c danh lãnh đạ o trự c tiếp, số ngườ i lãnh đạ o dướ i quyền, mứ c lương,… Ngoài tó m lượ c mộ t số tó m lượ c mụ c đích hoặ c c củ a cô ng việc + Phần tó m tắt cá c nhiệm vụ trá ch nhiệm thuộ c ng việc: tó m tắt xác cá c nhiệm vụ, trá ch nhiệm thuộ c cô ng việc Phần yêu cầ u mô tả cá c câ u hỏ i xác, nêu rõ xem CBNV phải làm gì, thự c nhiệm vụ, trá ch nhiệm tạ i phải thự c nhữ ng nhiệm vụ + Các điề u kiện làm việc: gồ m cá c điề u kiện mô i trườ ng vật chất (má y mó c, ng cụ , trang bị cầ n phải sử dụ ng), thờ i gian làm việc, điề u kiện vệ sinh, an n lao độ ng, cá c phương tiệ n lạ i để phụ c vụ cô ng việc, cá c điề u kiện khác có liê n quan Ngoài ra, Panda Uniform cũ ng nên xây dự ng tiê u chuẩn c danh cô ng c Đây liệ t kê cá c đò i hỏ i củ a cô ng việc đố i vớ i CBNV kiến thứ c, kỹ năng, kinh nghiệm cầ n phải có ; cá c yêu cầ u đạ o đứ c, tinh thần, trình độ giáo dụ c đà o tạ o cầ n thiết; cá c yêu cầ u thể lự c Bản tiê u chuẩn c danh cô ng c phải bao gồ m cá c nộ i dung tiê u chuẩn phẩm chấ t, trình độ trị; tiê u chuẩn đạ o đứ c cá ch mạng, đạ o đứ c nghề nghiệp; tiê u chuẩn lự c đạ o, quản lý; tiê u chuẩn lự c 88 chun mơ n Panda Uniform có că n để xác định cá c yêu cầ u phẩm chất trị, đạ o đứ c lố i số ng, lự c ng tá c, trình độ kiến thứ c củ a từ ng c danh cô ng c hệ thố ng Đâ y cũ ng sử dụ ng làm că n để tuyển chọ n, bố trí, sử dụ ng, nhận xét, đánh giá, đề bạt cá n xác định rõ nộ i dung, chương trình đà o tạ o, bồ i dưỡ ng; để thự c cá c sá ch, chế độ i ngộ khác vớ i CBNV; că n để tổ c thi tuyền, thi nâng bậ c cho CBNV; sở , că n để cá c CBNV phấn đấ u họ c tậ p, rè n luyện nâng cao phẩm chất trị, đạ o đứ c lố i số ng, lự c, hiệu cô ng tá c, hoàn thành tố t c trá ch, thự c đú ng nghĩa vụ, quyền hạn củ a Panda Uniform cũ ng nên xây dự ng hệ thố ng tiê u chuẩn đánh giá thự c cô ng việc Bản gồ m cá c thơ ng tin mang tính định lượ ng, rõ ràng Tuy nhiên, cá c cô ng việc hành củ aPanda Uniform khó đo lườ ng định lượ ng mà cá c cô ng việc mang tính tác nghiệp mớ i đo lườ ng phương pháp định lượ ng Tuy nhiên, cầ n ý rằng, để đánh giá thự c ng việc mộ t cá ch xác, cá c tiê u chuẩn phải đượ c quy định rõ văn bản, mứ c độ định lượ ng củ a cá c tiê u chuẩn tù y thuộ c vào nộ i dung, chất cô ng việc củ a cô ng c, yêu cầ u chung đố i vớ i tất cá c tiê u chuẩn đạ t mứ c độ định lương cao Do đặ c thù nghề nghiệp nên đánh giá CBNV tạ i Panda Uniform cầ n đả m bảo ba yếu tố (1) kết thự c cô ng việc số lượ ng, chất lượ ng cô ng việc; (2) hành vi củ a ngườ i cô ng c ý thứ c chấp hành kỷ luậ t, thự c cá c quy định củ a tổ c; (3) xem xét phẩm chất đạ o đứ c nghề nghiệp củ a ngườ i CBNV 4.2.6 Hoàn thiện đánh giá thành tích: Cơ ng tác đánh giá thành tích củ a CBNV tạ i Panda Uniform đượ c thự c chưa đả m bảo cô ng cho tồ n CBNV Do , thờ i gian tớ i,Panda Uniform cầ n thự c mộ t số giải pháp như: Tiếp tụ c sử dụ ng phương pháp đánh giá thành tích củ a Panda Uniform để đánh giá CBNV Tuy nhiên, cầ n sử a đổ i bổ sung thêm mộ t số tiê u chí để phát cá c tiề m năng, ng gó p xuất sắ c củ a ngườ i lao độ ng Các tiê u chuẩn thự c cô ng việc phải đượ c xây dự ng mộ t cá ch khách quan, cô ng bằng, hợ p lý, đầ y đủ , chi tiế t, 89 phù hợ p cụ thể Điều khơng nhữ ng tạ o điề u kiện cho ngườ i đánh giá thự c cô ng việc đánh giá mộ t cá ch xác, nhanh chó ng mà CBNV cũ ng tự đánh giá, kiểm tra mứ c độ xác đánh giá thự c cô ng việc củ a ngườ i quản lý Tiêu chí “Mứ c độ hồn thành nhiệm vụ” cầ n đượ c nhấn mạ nh cá ch cho trọ ng số cao cá c tiê u chí khác Tác giả đề xuất mẫu đánh giá thự c cô ng việc sau: Bảng 4.1: Mẫu đánh giá thực công việc đề xuất Panda Uniform Mức độ đánh giá STT Tiêu chí đánh giá hồn thành Xuất sắc Giỏi Khá Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu 10 Mức độ nhiệm vụ Tinh thần trách nhiệm Kỹ năng, kiến chuyên môn 4 Chất lượng công việc 5 Khả phối hợp công việc Tính sáng tạo Tính chủ động Ngày công làm việc thực tế Mức độ chấp hành kỷ luật, nội quy Tổng điểm 50 40 22 13 thức Xếp loại đánh giá Nguồn: Tác giả đề xuất 90 Mẫu phiếu đánh giá phải đượ c thiết kế chi tiế t hơn, gồ m cá c mô tả ngắn hạn, dễ hiểu, lượ ng hó a đượ c Mẫu phiếu đánh giá cầ n bao gồ m cá c tiê u chí mang tính thi đua khen thưở ng để ngườ i lao độ ng có thêm độ ng lự c để hồn thành ng việc Việc đánh giá thự c cô ng việc ngườ i quản lý trự c tiế p đánh giá Tuy nhiên, để đả m bảo khách quan, việc đánh giá cũ ng nên CBNV tự đánh giá ngườ i lãnh đạ o trự c tiế p đánh giá Khi , kết CBNV tự đánh giá đượ c sử dụ ng để tham khảo, so sánh vớ i kết đánh giá củ a ngườ i quản lý trự c tiếp Kết củ a ngườ i quản lý trự c tiế p đánh giá đượ c sử dụ ng để quy đở i sang thứ hạng thành tích Nếu có chênh lệch, CBNV ngườ i quản lý trự c tiế p trự c tiế p trao đở i, giải thích, phản hồ i thơ ng tin để xác định đánh giá xác Các kết phải đượ c cô ng khai đượ c CBNV đồ ng ý Panda Uniform phải lự a chọ n cá c phương pháp đánh giá cho phù hợ p Trong , cầ n ý đế n phương pháp phỏ ng vấn đánh giá phương pháp giú p CBNV i lê n nhữ ng nhận xét, suy nghĩ, đánh giá, thắc mắc củ a trình đánh giá, đồ ng thờ i cũ ng nêu lê n nhữ ng khó khăn mà CBNV gặp phải trình làm việc, để nhà quản lý hiểu đượ c, có biện pháp khắc phụ c kịp thờ i Hiện nay, phương pháp phỏ ng vấn chưa đượ c Panda Uniform trọ ng thự c Kết đánh giá thành tích chủ yếu cấ p trê n đánh khô ng trao đổ i cụ thể vớ i CBNV Điều đô i khiến CBNV khô ng m thấy thỏ a mãn hài lị ng Cán đả m nhiệm ng tác đánh giá phải nhữ ng ngườ i có trình độ chun mơ n, am hiểu ng việc, đánh giá mộ t cá ch khách quan, cô ng bằng, từ cá c phương hướ ng, cá ch thứ c i tiế n thự c cô ng việc, đề cá c tiê u mớ i cho nhân viên Việc cũ ng hạn chế đượ c tình trạ ng thắc mắc kết thự c cô ng việc từ giú p CBNV thỏ a mãn tạ o độ ng lự c cho CBNV làm việc hăng say, cố ng hiến Sau đánh giá, phải có thơ ng tin phản hồ i vớ i ngườ i lao độ ng kết đánh giá thự c cô ng việc mộ t cá ch cô ng khai, rõ ràng, cụ thể giải đá p tậ n tình, đầ y đủ cá c thắc mắc cho ngườ i lao độ ng kết đánh giá thự c cô ng việc Sau đá nh giá , nhữ ng cá nhâ n khơ ng đủ điểm tố t, chưa hồ n nh cô ng 91 việc cầ n phải có biện pháp nhắc nhở , kỷ luậ t, xử phạ t, luân chuyển cô ng tác tù y thuộ c vào mứ c độ vi phạm để làm gương ră n đe, cảnh cá o cá c CBNV khác Kết đánh giá phải đượ c sử dụ ng cá c cô ng việc sau để tăng hiệu củ a cô ng tác đánh giá ngườ i lao độ ng: - Sử dụ ng hiệu kết đánh giá hoạ t độ ng quản trị nhân lự c: Kết đánh giá cầ n đượ c sử dụ ng cá c định trả lương, trả thưở ng, nâng lương, giú p cho ngườ i lao độ ng hiểu rõ mố i quan hệ giữ a kết thự c cô ng việc vớ i tiề n lương, tiề n thưở ng đâ y mộ t tiê u chí để xét tăng lương; từ ngườ i lao độ ng mớ i thấy đượ c tầm quan trọ ng củ a việc ban lãnh đạ o Hộ i sở coi trọ ng lự c làm việc thự c tế củ a mỗ i nhân viên gắn vớ i hiệu thự c cô ng việc - Cần sử dụ ng kết đánh giá việc đà o tạ o-phá t triể n nguồ n nhân lự c: Căn trê n kết đánh giá thự c ng việc tìm ngun nhân củ a việc nhân lự c trongPanda Uniform khơng hồn thành nhiệm vụ (do hạn chế trình độ hay cá c tiê u đượ c giao cao so vớ i trình độ tạ i) để từ xác định cá c kiến thứ c, kỹ thiếu hụ t củ a nhân lự c, xác định nhu cầ u đà o tạ o Sử dụ ng bố trí, sắ p xếp lao độ ng hợ p lý thăng tiến - Sử dụ ng kết đánh giá thự c cô ng việc việc bố trí sử dụ ng nhân lự c: Vớ i nhữ ng nhân lự c l n có kết hồn thành tố t ng việc mộ t thờ i gian dài để tạ o độ ng lự c làm việc cho họ đồ ng thờ i họ biết lãnh đạ o Hộ i sở trâ n trọ ng đánh giá cao lự c củ a họ cá ch trao thêm nhiệm vụ cao hơn, mở rộ ng thêm cô ng việc, giao thêm mộ t số ng việc có tính chất thử thá ch để nhân lự c có hộ i phát triể n Sau mộ t thờ i gian giao việc cù ng đánh giá, phỏ ng vấn để phát thêm nhữ ng tố chất mà nhân lự c có trướ c đâ y chưa đượ c khai thác để có nhữ ng điề u chỉnh c trá ch, nhiệm vụ củ a nhân lự c tương lai gần, trá nh để nhân lự c thấy sau đánh giá Lãnh đạ o Hộ i sở khơ ng có nhữ ng độ ng thái vớ i dễ nảy sinh tâm lý thất vọng (ảnh hưở ng đế n kết hoàn thành nhiệm vụ ) Đố i vớ i nhữ ng nhân lự c có kết đánh giá hồn thành ng việc kém: cầ n tìm hiểu ngun nhân để có nhữ ng giải pháp phù hợ p điề u chỉnh nhiệm vụ hoặ c 92 điề u chuyển sang nhận nhiệm vụ khác phù hợ p hoặ c cho đà o tạ o lạ i để khắc phụ c nhữ ng thiếu hụ t kiến thứ c, kỹ so vớ i yêu cầ u cô ng việc; Nhữ ng nhân viên thườ ng xun khơng hồn thành nhiệm vụ, có ý thứ c kỷ luậ t đượ c câ n nhắc xử lý theo nộ i quy lao độ ng Sử dụ ng kết đánh giá thự c cô ng việc việc đề bạt thăng tiến: Kết thú c trình đánh giá, cá c thô ng tin thu thậ p đượ c vớ i từ ng nhân lự c đượ c cậ p nhật hồ sơ nhân Các thô ng tin đánh giá theo nhiều kỳ liê n tiế p cù ng vớ i cá c nhữ ng thô ng tin đượ c cậ p nhật hồ sơ nhân củ a nhân lự c kết hợ p cù ng nhữ ng đánh giá củ a cá n quản lý trự c tiếp, theo dõ i tình hình phát triể n củ a nhân lự c cho lãnh đạ oPanda Uniform thấy nhữ ng nhân lự c đưa vào quy hoạ ch, đề bạt lê n vị trí ng việc cao hơn, trá ch nhiệm cù ng mứ c lương tương xứ ng để họ an tâm làm việc, cố ng hiến cho cô ng ty 4.2.7 Các giải pháp khác: Mô i trườ ng làm việc tạ iPanda Uniform nhìn chung chuyên nghiệp lãnh đạ o chưa thự c quan tâm nhiều tớ i đờ i số ng nhân viên, cô ng việc chưa đượ c thiết kế phù hợ p vớ i lự c, sở trườ ng củ a ngườ i lao độ ng Các cá n , nhân viên chưa thự c đượ c phân nhiệm cụ thể, rõ ràng để đả m bảo hiệu cô ng việc cao Mộ t số giải pháp đượ c đề xuất sau: - Đặt rõ yêu cầu, thá ch thứ c cho phận nhân tổ c Trong , phận nhân phải Xây dự ng mụ c tiê u văn hó a doanh nghiệp; Phân tích lự c lượ ng lao độ ng; Thiết kế cấ u trú c nguồ n nhân lự c Xây dự ng hệ thố ng trả i nghiệm nhân viên Phải làm rõ rằng, phận nhân cầ n phải trở thành nơi tiê n phong việc định hình tơ n hình thành văn hó a để thú c đẩ y hiệu hoạ t độ ng củ a doanh nghiệp; phận nhân vượ t lê n vai trò truyền thố ng đưa cá c thô ng tin có chiều sâ u để tạ o giá trị nâng cao hiệu cô ng việc; Cần thay phương thứ c dự báo cung cầ u nhân lự c mơ hình lậ p kế hoạ ch nguồ n nhân lự c truyền thố ng vớ i việc đánh giá nguồ n nhân lự c liê n tụ c; Trải nghiệm củ a nhân viên khái niệm có tính thay đở i cá ch thứ c vận hành chiến lượ c nhân Xây dự ng 93 trả i nghiệm nhân viên “khách hàng” đem lạ i cá c giá trị hữ u hình cho phận nhân - Tiếp tụ c trì phát huy mố i quan hệ thân thiện, gần gũ i, cở i mở , giú p đỡ lẫn quan, xây dự ng niềm tin giữ a cá c cá nhân cù ng tậ p thể - Thiết kế trì trà i nghiệm nhân viên Vớ i hệ Y, Z, văn hó a làm việc rấ t quan trọ ng đố i vớ i họ Họ muố n làm việc mộ t mô i trườ ng cộ ng tá c Lịch trình linh hoạ t, có thờ i gian nghỉ ngơi, nắm bắt cô ng nghệ mớ i để giao tiếp; Hưở ng thụ cuộ c số ng thô ng qua mố i quan tâm đế n sứ c khỏ e, câ n giữ a cô ng việc-cuộ c số ng mô i trườ ng làm việc Đi làm không để kiếm tiề n mà cò n để thỏ a mãn niềm đam mê, thú vui; Mong đợ i rõ ràng, minh bạ ch mơ i trườ ng làm việc, thích mơ i trườ ng có hộ i họ c tậ p phản hồ i lậ p tứ c; Thườ ng khơ ng muố n gắn bó lâu dài trung thành vớ i mộ t nhà tuyển dụ ng , mà họ thích thay đở i để đượ c thử nhữ ng trả i nghiệm cô ng việc mớ i Trải nghiệm củ a nhân viên nhận thứ c tích lũ y củ a tất nhữ ng khoảnh khắc củ a thậ t mà mộ t nhân viên gặp phải trê n cá c khía cạ nh củ a tở c - ngườ i, văn hó a, ng nghệ mô i trườ ng làm việc Trải nghiệm khô ng bó gọ n vịng đờ i làm việc củ a nhân viên tổ c mà đượ c bắt đầ u từ lần tiế p xú c đầ u tiê n mộ t ứ ng viên tuyển dụ ng tiề m đế n lần tương tác cuố i cù ng sau kết thú c cô ng việc Các lự c mớ i gồ m cá ch tiế p cậ n lấy ngườ i làm trung tâm; trao quyền, tạ o khô ng gian cho ngườ i lao độ ng; ngườ i lao độ ng đượ c xem khách hàng Do , đị i hỏ i cá c thay đổ i trở thành “Kiến trú c sư trả i nghiệm” củ a doanh nghiệp; có phản ứ ng nhanh nhạy để đả m bảo trả i nghiệm thự c tế gắn vớ i kỳ vọng liê n tụ c thiết kế, triể n khai tạ o lậ p giá trị Ngâ n hà ng nên tậ p trung o khía cạ nh củ a trả i nghiệm nhâ n viên : - Mô i trườ ng làm việc tố t, nơi mà mọ i ngườ i muố n xuất muố n đượ c làm việc Cụ thể sau: 94 + Vă n hó a doanh nghiệp: Là m để nhâ n viên m nhậ n họ mộ t phầ n củ a doanh nghiệp, nhữ ng lợ i ích họ nhận đượ c, phong cá ch quản trị, Nhữ ng điề u củ a văn hoá doanh nghiệp mộ t phần củ a trả i nghiệm nhân viên + Cô ng nghệ: Là cô ng cụ mà nhân viên cầ n để thự c cô ng việc củ a họ , bao gồ m giao diện ngườ i dù ng, thiết bị di độ ng máy tính để bàn Mộ t tổ c nên cung cấ p cá c cô ng cụ phù hợ p đạ i cho phép nhân viên làm việc Bao gồ m viêc tìm nhữ ng hệ thố ng ng cụ mớ i & tố t tạ o điề u kiện thuận lợ i làm việc + Mô i trườ ng vật lý: bao gồ m thứ đượ c nhìn thấy, nghe, chạ m nếm bàn, ghế, nghệ thuật bữ a ăn, khơng gian làm việc, chất lượ ng khơ ng khí, AS văn phòng Điều rấ t quan trọ ng bở i nhân viên dành phần lớ n thờ i gian củ a họ bên tổ c nên có tác độ ng tích cự c lê n họ - Tập trung trả i nghiệm nhân viên thờ i đạ i kỹ thuật số vớ i mộ t số nộ i dung sau: + Tuyển dụ ng: Nếu trướ c kia, nhân viên vào làm việc mớ i biết văn hó a, mụ c tiêu, phong cá ch làm việc củ a doanh nghiệp nay, Ngân hàng phải truyền tải giá trị thương hiệu từ tiề n tuyển dụ ng; cá biệt hó a tớ i từ ng ứ ng viên; cung cấ p tiệ n ích cho mọ i ứ ng viên khâu tuyển dụ ng + Tiếp nhận nhân viên: Ngày tiế p nhận cầ n cung cấ p đầ y đủ thô ng tin ngân hàng, c năng, nhiệm vụ, đồ ng nghiệp, hướ ng dẫn hộ i nhập Quá trình làm việc cầ n làm rõ lương thưở ng cạ nh tranh, hộ i họ c hỏ i, phát triển, thiết kế cá c khoảnh khắc đặ c biệt cô ng việc sinh nhậ t, kiện, chào mừ ng,… tiế n hành khảo sá t định kỳ + Kết thú c trả i nghiệm: Thờ i điể m ngân hàng ngườ i lao độ ng i lờ i chia tay chưa phải kết thú c ngân hàng có nhữ ng phương pháp để tố i ưu trả i nghiệm nhân viên cũ (bở i rấ t nhữ ng khách hàng tương lai) Do , ngân hàng cầ n tổ c chia tay, cá n quản lý – nhân viên cù ng ô n lạ i kỷ niệm, giữ liê n lạ c vớ i nhân viên cũ Tâm tư củ a nhân viên cũ nguồ n liệ u quan trọ ng để doanh nghiệp hồn thành văn hó a tở c 95 Để tăng trả i nghiệm nhân viên, ngân hàng cầ n sử dụ ng nhữ ng tảng cô ng nghệ Nhữ ng độ t phá Lao độ ng kỹ thuật số , Trí tuệ nhân tạ o (AI) Máy họ c (Machine Learning), Bots, Phân tích kỹ thuậ t số Họ c tậ p nhận thứ c (Cognitive learning) tạ o hộ i để nâng cao hiệu chuyển đổ i cá c hoạ t độ ng nhân sang cá c hoạ t độ ng mang lạ i giá trị Khi nhân viên có trả i nghiệm tố t, họ cố ng hiến nhiều gắn kết vớ i ngân hàng nhiều rấ t nhiều lần Nhờ tạ o kết cao sả n xuất kinh doanh Nhiều nghiên u cho thấy, cá c ngân hàng vượ t trộ i trả i nghiệm nhân viên có số lượ ng nhân viên hài lò ng cam kết nhiều 1,5 lần so vớ i cá c ngân hàng khác - Khuyến khích cá c CBNV tự làm sạ ch , gọ n gàng khu vự c làm việc - Khuyến khích CBNV tự thiết kế mơ i trườ ng làm việc, khu vự c bàn làm việc củ a phù hợ p vớ i đặ c điể m tâm sinh lí củ a từ ng ngườ i Tăng cườ ng đầ u tư sở vật chấ t, xây dự ng cô ng sở văn minh, đạ i, xây dự ng bầu khơ ng khí dân chủ , tương trợ lẫn nhau, độ ng viên, khen thưở ng kịp thờ i để tạ o độ ng lự c thú c đẩ y hăng hái, nhiệt tình củ a NLĐ Thườ ng xuyên bảo trì cá c loạ i máy mó c máy tính, máy in, camera, điề u hò a, … quan để đả m bảo hiệu hoạ t độ ng tố t nhất, không ảnh hưở ng đế n trình làm việc củ a CBNV - Thiết kế kênh thô ng tin trao đổ i trự c tiế p giữ a lãnh đạ o nhân viên tổ c cá c buổi giao lưu văn nghệ, đố i thoạ i để tăng cườ ng đoà n kết, gắn bó , hiểu giữ a nhữ ng ngườ i lao độ ng Hơn nữ a, đâ y cũ ng hộ i cho ngườ i lao độ ng thư giãn sau nhữ ng lao độ ng vất vả Đẩy mạ nh phong trà o thi đua, đồ n thể, mở rộ ng cá c hình thứ c giải trí, thể dụ c thể thao, cá c hoạ t độ ng văn hó a, văn nghệ giữ a cá c phị ng ban, tở nhó m tồ n thể quan để khích lệ tinh thần ngườ i lao độ ng, tạ o bầu khơ ng khí thoả i mái ng việc để mọ i ngườ i có hộ i hiểu biết nhiều hơn, tạ o tâm lý thoả i mái cô ng việc - Thiết lậ p hị m thư gó p ý để CBNV i lê n tâm tư, nguyện vọng củ a ng việc, cá c mố i quan hệ quan, phản ánh nhữ ng vấn đề bất cậ p hay có 96 thể đề xuất cá c sáng kiến lao độ ng vớ i quan mà nhiều họ chưa i hoặ c khó i cá c b̉i họ p bàn - Tạo điề u kiện cho ngườ i lao độ ng rè n luyện thân thể, không ngừ ng vận độ ng, khuyến khích CBNV tham gia tích cự c vào cá c hoạ t độ ng phong trà o củ a quan Từ , cá c CBNV nhận thấy giá trị to lớ n củ a tinh thần đồ ng độ i giú p quan hoàn thành cá c mụ c tiê u đượ c giao - Khuyến khích đồ ng nghiệp chia sẻ , phố i hợ p nhịp nhàng, hiệu cô ng việc Xây dự ng tinh thần tương thân, tương ái, đồ ng nghiệp giú p đỡ lẫn cù ng tiế n cô ng việc cuộ c số ng - Xây dự ng phong cá ch lãnh đạ o cô ng bằng, dân chủ Khuyến khích, đạ o cá c cấ p lãnh đạ o thể quan tâm củ a lãnh đạ o đố i vớ i cô ng c, tô n trọ ng cô ng c, làm cho cô ng c thấy họ thự c đượ c quan tâm, thô ng qua cá c lờ i khen ngợ i, độ ng viên, khuyến khích, nhữ ng lờ i thăm hỏ i cá nhân gia đình - Để làm gương cho cá c CBNV khác, trướ c tiê n cá n phải luô n gương mẫu đầ u việc thự c phong trà o củ a quan có chun mơ n tố t Lãnh đạ o phải ng minh tin tưở ng đố i vớ i CBNV cá ch giảm t kiểm số t, u cầ u ng c lậ p kế hoạ ch hay lịch làm việc 97 KẾT LUẬN Cô ng tác quản lý ngườ i quan, tổ c nào, dù ngồi quố c doanh hay quan hành nghiệp đề u vơ cù ng khó khăn phứ c tạ p Đố i vớ i Panda Uniform vớ i năm hình thành phát triển, việc tạ o độ ng lự c cho độ i ngũ CBNV củ a Panda Uniform lạ i trở nên quan trọ ng Đây mộ t yêu cầ u cấ p thiết bở i ảnh hưở ng củ a độ i ngũ CBNV tác độ ng tớ i n hiệu hoạ t độ ng củ a Panda Uniform, ảnh hưở ng đế n hiệu hoạ t độ ng củ a Panda Uniform cũ ng củ a ngân hàng MB giai đoạ n Trong khn khở khó a luậ n Quản trị kinh doanh, tác giả vận dụ ng kiến thứ c, lý luậ n đượ c tiế p thu từ nhà trườ ng, nghiên u cá c nguồ n tài liệu, sâ u tìm hiểu, khảo sá t thu thậ p thơ ng tin, tìm hiểu, phân tích thự c trạ ng tạ o độ ng lự c làm việc cho CBNV củ a Panda Uniform từ đề xuất mộ t số giải pháp giú p cô ng tác tạ o độ ng lự c làm việc cho CBNV củ aPanda Uniform ngày phát triể n tố t thờ i gian tớ i Tuy nhiên, cô ng tác tạ o độ ng lự c mộ t nộ i dung rộ ng, khó khăn, phứ c tạ p nên nhữ ng nộ i dung đề xuất mà tác giả trình bày luậ n văn chưa thể bao quát hết tất cá c nộ i dung liê n quan đế n lĩnh vự c Do hạn chế thờ i gian, kiến thứ c nên luậ n văn khơng trá nh khỏ i nhữ ng thiếu só t Vì vậy, khó a luậ n mong muố n nhận đượ c ý kiến ng gó p củ a thầy, cô nhữ ng ngườ i liê n quan đế n vấn đề để luậ n văn củ a tác giả đượ c hồn thiện có tính ứ ng dụ ng cao Mộ t lần nữ a, tác giả xin gử i lờ i m ơn chân thành sâ u sắ c đế n thầy giáo PGS.TS Nguyễn Đăng Minh, thầy giú p đỡ , hướ ng dẫn em rấ t nhiều để em hồn thiện đượ c khó a luậ n Em xin châ n nh m ơn! 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Tạ Ngọc Ái, 2009 Chiến lược cạnh tranh thời đại Nhà xuất Thanh niên Mai Quốc Bảo, 2009 Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động Tổng công ty xi măng Việt Nam Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Business Edge, 2006 Tạo động lực làm việc - Phải tiền? NXB trẻ Nguyễn Thùy Dung, 2017 Tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty Xăng dầu Yên Bái Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐH Kinh tế - ĐHQGHN Vũ Dũng, 2006 Giáo trình Tâm lý học quản lý NXB Đại học Sư phạm Hà Nội Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007 Giáo trình Quản trị nhân lực NXB Đạ i họ c Kinh tế Quố c dân Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan, 2011 Giáo trình Quản trị học NXB Tài Lê Thanh Hà, 2012 Giáo trình quản trị nhân lực NXB Lao động – xã hội, Hà Nội, tr.142 Vương Minh Kiệt, 2005 Giữ chân nhân viên cách NXB Lao động Xã hộ i 10 Nguyễn Hữu Lam, 2007 Hành vi tổ chức NXB Thống kê, Hà Nội 11 Lê Đình Lý, 2010 Chính sách tạo động lực cho cán công chức cấp xã (Nghiên cứu địa bàn tỉnh Nghệ An) Luận án tiến sĩ Đại học Kinh tế quốc dân 12 Ngân hàng MB Hội sở, Báo thường niên giai đoạn 2016-2018 98 99 13 Ngân hàng MB Hội sở, Phương hướng phát triển giai đoạn 2020 -2025 14 Hồ Bá Thâm, 2004 Động lực tạo động lực phát triển xã hội Hà Nội: Nhà xuất trị quốc gia 15 Đỗ Thị Thu, 2008 Hồn thiện công tác tạo động lực Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Euro Window) Luận văn thạc sĩ Đại học Kinh tế quốc dân 16 Nguyễn Hữu Thủy, 2012 Động lực lao động doanh nghiêp ̣ vừa nhỏ Việt Nam Tạp chí Kinh tế dự báo (10), tr 34 17 Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, 2009 Giáo trình Hành vi tổ chức NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 18 Nguyễn Minh Tuấn, 2012 Mấy suy nghĩ Chính sách công ty cán bộ, công chức Tạp chí Tuyên giáo số 19 Từ điển Tiếng Việt, 1996 Định nghĩa động lực 20 Lương Văn Úc, 2010 Giáo trình Tâm lý học lao động Hà Nội.NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 21 Vũ Thu Uyên, 2008 Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý doanh nghiệp Nhà nước Hà Nội Việt Nam đến năm 2020 Luận án tiến sỹ kinh tế Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Tiếng Anh 22 Adams, J Stacy, 1963 “Inequity in social exchange” Behavioral research service, pp 267 -297 23 Herzberg F Mausner B & Snyderman B B, 1959 Two Factor Theory: The motivation to work New York: Wiley, pp 157 24 A Khan et al (2017), Factors Affecting Employee Motivation towards Employee Performance: A Study on Banking Industry of Pakistan, Southwest Jiaotong University 99 100 25 Kevin Ogonji Muluka (2014), The influence of motivation on performance of employees in commercial banks: Case study of commercial banks in Bungoma Town, S University of Nairobi 26 Kreitner, R., 1995 Management Boston: Houghton Mifflin 27 Lawler E E., 1973 Motivation in work organisations Monterey CA: Brooks/Cole 28 Maier N R., 1973 Psychology in industrial organization Boston MA: Houghton Mifflin 29 Abraham Maslow, 1943 “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, 50, pp 381- 382 30 Meenakshi Singh (2018), A Study on Motivation of Employees at HDFC Bank, Babu Banarasi Das University, India 31 Miss Richa Aryan & Dr Amrinder singh (2015),“Impact of Motivation and Recognition on Employee’s Performance: A Study on Public and Private Sector Banks in Punjab and Haryana”, Global Journal of Management and Business research: A administration and Management , 15(13) 32 Nidhi (2015), “Work motivation and job performance: A comparative study of the selected public and private banks in India”, International Journal of Applied Research, 1(6), pp.302-313 33 Vroom, V H., 1964 Work and motivation New York: Wiley 100 ... cơng ty TNHH Thương mại dịch vụ 3S Việt Nam: 48 3.1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi Công ty TNHH Dịch vụ 3S: 49 3.1.2 Cơ cấu máy tổ chức công ty TNHH 3S Việt... tác tạo động lực cho nhân viên Công ty TNHH Thương mại dịch vụ 3S Việt Nam Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên Công ty TNHH Thương mại dịch vụ 3S Việt Nam Hình 2.1: Quy... LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI 75 CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ 3S VIỆT NAM .75 4.1 Mục tiêu phương hướng hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên Công ty TNHH Thương mại dịch vụ 3S