ĐỀ XUẤT THAY đổi VỀ HƯỚNG, MỞ RỘNG PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG BẰNG SẢN PHẨM MỚI CỦ TOYOTA

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH BÀI TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI ĐỀ TÀI: ĐỀ XUẤT THAY ĐỔI VỀ HƯỚNG, MỞ RỘNG PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG BẰNG SẢN PHẨM MỚI CỦ TOYOTA Lớp: MAG315_203_D01 Họ tên: Phạm Trần Minh Luân MSSV: 030334180133 Giảng viên: Phạm Hương Diên T.P Hồ Chí Minh, tháng năm 2021 MỤC LỤ C MỞ ĐẦU CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ 1.1 Tổng quan thay đổi .2 1.2 Sự cần thiết thay đổi CHƯƠNG II PHÂN TÍCH BỐI CẢNH VÀ LÊN KẾ HOẠCH 2.1 Phân tích mơi trường .4 2.1.1 Môi trường bên 2.1.2 Môi trường bên 2.2 Phân tích mơ hình trường lực .8 2.2.1 Các lực thúc đẩy thay đổi 2.2.2 Các lực cản trở thay đổi 2.3 Kế hoạch mục tiêu 11 2.3.1 Kế hoạch 11 2.3.2 Mục tiêu 14 CHƯƠNG III ĐÁNH GIÁ VÀ ĐẢM BẢO THAY ĐỔI 14 3.1 Đánh giá 14 3.2 Kiểm soát đảm bảo thay đổi 15 KẾT LUẬN 16 TÀI LIỆU THAM KHẢO 17 DANH MỤC BẢNG Bảng II.1 Đánh giá lực thúc đẩy Bảng II.2 Đánh giá lực cản trở 11 MỞ ĐẦU Kể từ thành lập đến nay, TMV không ngừng lớn mạnh liên tục phát triển không quy mô sản xuất, mà doanh số bán hàng Hiện tại, TMV ln giữ vị trí dẫn đầu thị trường ô tô Việt Nam với sản lượng nhà máy công ty đạt 70.000 xe/năm (theo ca làm việc) Doanh số bán cộng dồn TMV đạt 695.424 chiếc, sản phẩm chiếm thị phần lớn thị trường Từ 11 nhân viên ngày đầu thành lập, tới số lượng cán công nhân viên công ty lên tới 1.900 người 8.800 nhân viên làm việc hệ thống 74 đại lý/chi nhánh đại lý Trạm dịch vụ ủy quyền Toyota phủ rộng khắp nước Các số thống kê cho thấy, có khoảng 85% người dân Việt Nam sử dụng phương tiện lại hàng ngày để mưu sinh Xe máy đánh giá linh hoạt cao trình di chuyển cá nhân, q trình vận chuyển hàng hóa nhẹ Trong gia đình Việt Nam, có – xe máy chí – xe, tùy vào số lượng thành viên gia đình Riêng người dân thành phố lớn Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh, có đề xuất giảm lưu lượng xe máy, xe mô tô tỉ lệ người dân sở hữu xe máy gia tăng theo giai đoạn Trong nhiều năm trở lại đây, thị trường xe máy dự đốn có dấu hiệu bão hòa nhiều phân khúc Tuy nhiên, vài phân khúc xe máy cao cấp tăng trưởng mạnh, hãng xe liên tục tăng trưởng doanh thu sản phẩm Về xu hướng lựa chọn sản phẩm mô tô xe máy, người tiêu dùng Việt Nam chuyển từ dòng xe số phổ thơng sang sử dụng dịng xe tay ga trang bị nhiều cơng nghệ tiện ích Theo tính tốn DN kinh doanh mơ tơ xe máy Việt Nam, phân khúc xe tay ga chiếm 45% thị phần Đây lý khiến “ông lớn” thị trường xe máy Việt Nam Yamaha, Honda… tập trung nâng cấp mẫu mã, tung dòng xe tay ga hệ Bên cạnh đó, phân khúc xe tay thể thao, mơ tơ… có tăng trưởng Hiện tại, nhiều nhãn hiệu xe máy cho đời nhiều dịng xe có với nhiều mức giá khác nhau, nhiều kiểu dáng mẫu mã cải tiến để đáp ứng nhu cầu thẩm mỹ sử dụng xe máy người tiêu dùng Bên cạnh đó, người dùng lựa chọn mẫu xe có chức tiết kiệm nhiên liệu, động với mức giá phù hợp với kinh tế thân gia đình Người dân khơng cịn q trọng đến việc mua bán xe máy theo độ “hot” dòng xe hay chạy theo mẫu mã trước CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ I.1 Tổng quan thay đổi Nói riêng thành tựu, kết hoạt động kinh doanh chung Toyota Việt Nam từ trước đến nay, để ta thấy rõ tính khả thi hay khơng việc tiếp tục phát triển dòng sản phẩm xe máy tương lai tới.  Bên cạnh việc mở rộng quy mơ sản xuất, Toyota bước thực hóa nỗ lực gia tăng tỷ lệ nội địa hóa thơng qua việc sản xuất linh kiện nhà máy, mời gọi nhà cung cấp hàng đầu tới đầu tư Việt nam, tìm kiếm phát triển nhà cung cấp nước Về xuất khẩu, Toyota doanh nghiệp tiên phong việc xuất phụ tùng ô tô Việt Nam TMV đưa Trung tâm xuất phụ tùng ô tô Việt nam vào hoạt động từ tháng 7/2004, mở thời kỳ Việt nam tham gia vào hệ thống sản xuất toàn cầu Toyota, với sản phẩm ăng-ten, van điều hịa khí xả, bàn đạp chân ga, nẹp trần xe, ống dẫn nhiên liệu nút bịt sàn Với nỗ lực không ngừng cải tiến kỹ thuật, mở rộng sản xuất ủng hộ tin yêu khách hàng, doanh thu bán hàng TMV đạt kết ấn tượng tăng năm Hiện nay, Toyota Việt Nam nâng sản lượng lên đến 200 xe/ngày, quy mô sản xuất nhà máy lên tới 54.000 xe/ năm.  Đặc biệt vào năm 2020 dù gặp khó khăn từ dịch COVID-19, sản lượng đạt 43.243 xe, đưa sản lượng tích lũy lên 574.092 xe loại kể từ hoạt động Việt Nam đến Những thành tựu sản xuất kinh doanh giúp Công ty ô tô Toyota Việt Nam hỗ trợ tạo việc làm cho 55.600 cán bộ, cơng nhân viên; đóng góp vào ngân sách nhà nước kể từ thành lập đạt 8,2 tỷ USD, chiếm phần lớn tổng số thuế nộp vào ngân sách nhà nước Bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, với mục tiêu “Là công dân tốt cộng đồng sở tại” trở thành công ty “được mến u nhất”, Toyota ln đồng hành tích cực quyền sở hoạt động cộng đồng thơng qua nhiều chương trình ý nghĩa tập trung vào lĩnh vực: An tồn giao thơng, phát triển nguồn nhân lực, thể thao – văn hóa – xã hội, bảo vệ môi trường, giúp đỡ trẻ em nghèo có hồn cảnh khó khăn… Có thể nói Cơng ty Toyota Việt Nam điển hình doanh nghiệp FDI đầu tư thành công Việt Nam, minh chứng cho quan hệ hợp tác kinh tế ngày tốt đẹp Việt Nam Nhật Bản, tạo động lực mạnh mẽ để thu hút đầu tư nước ngồi cơng phát triển kinh tế Việt Nam.  => Kết luận: Từ sở thành tựu đạt được, đóng góp quan trọng Toyota đến kinh tế đất nước Toyota xây dựng tên tuổi chiếm đa số lòng tin nhận diện khách hàng nước Do ta đánh giá tính khả thi cao Toyota hãng định chuyển sang phát triển sản xuất kinh doanh thêm dòng xe máy I.2 Sự cần thiết thay đổi Thế giới thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn quanh ta và đó là quy luật tất yếu của sự phát triển Cùng với đó, yếu tố quan trọng liên quan đến thành công tổ chức doanh nghiệp ngày thay đổi để thích nghi phát triển Để giữ vị trí thị trường cạnh tranh ngày mạnh mẽ, công ty cá nhân phải nhanh chóng thích ứng với thay đổi Vì ngày nay, kinh tế phát triển nhu cầu khách hàng tăng, Việt Nam việc sử dụng phương tiện xe máy phổ biến Để cạnh tranh với đối thủ khách việc mở rộng phân khúc khách hàng dòng sản phẩm xe máy sau áp dụng thay đổi thành công tiếp tục sản phẩm xe đạp thể thao, xe điện, Toyota cần phải thay đổi để thích hợp môi trường cạnh tranh phát triển công ty để phù hợp với nước phát triển Trong tình hình giá xăng dầu giới leo thang, bên cạnh đó, dịch bệnh bùng nổ khiến người tiêu dùng hiểu rõ vấn đề cần gìn giữ bảo vệ mơi trường tự nhiên Điều khiến khách hàng sử dụng xe có xu hướng tiêu dùng sản phẩm tiết kiệm xăng dầu sử dụng nguồn lượng Toyota theo đuổi dự án chế tạo xe chạy khí ga hydro, áp dụng thành tựu kỹ thuật tân tiến giới kết hoạt động phận R&D Đây hội dành cho Toyota Riêng với thị trường Việt Nam, sức mua khả tiêu thụ loại xe máy người dân tăng qua năm Đây phân khúc béo bở giàu tiềm nhu cầu ô tô người tiêu dùng thị trường chưa cao họ lại di chuyển đa phần xe hai bánh Mỗi gia đình sắm từ đến 2, xe máy Trong thời gian tới, Toyota nên xem xét đưa chiến lược để tiến hành chinh phục phân khúc khách hàng tiềm Để trở thành thương hiệu dẫn đầu lĩnh vực sản xuất ô tô xe máy Việt Nam khu vực Đông Nam Á Toyota Việt Nam nỗ lực để dẫn đầu xu hướng tiến tới tương lai chuyển động nâng tầm sống cho người dân Việt Nam CHƯƠNG II PHÂN TÍCH BỐI CẢNH VÀ LÊN KẾ HOẠCH II.1 Phân tích mơi trường II.1.1 Mơi trường bên ngồi II.1.1.1 Mơi trường vĩ mơ Chính trị – Pháp luật  Chính trị: Mơi trường trị tương đối ổn định thời gian qua giúp Toyota có hội phát triển lâu dài Việt Nam  Pháp luật: Luật phát Việt Nam cịn chồng chéo nhiều, đơi khơng rõ ràng Chính sách thay đổi liên tục, sách hỗ trợ công nghiệp ô tô không rõ ràng gây khó khăn cho tất doanh nghiệp tơ Kinh tế   Chu kỳ kinh tế: Nền kinh tế giai đoạn phát triển, xe máy phương tiện lại Ơ tơ nhắm vào đối tượng khách hàng cao cấp, có thu nhập cao, khả chi tiêu lớn Mặt hàng ô tơ thuộc nhóm chịu thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế suất thuế nhập cao  Lương, thu nhập: Chi phí nhân cơng rẻ, làm giảm chi phí sản xuất, giá thành giảm, góp phần làm tăng lợi nhuận Đây lợi chung cho tất doanh nghiệp nước ngồi đầu tư vào Việt Nam nói chung, khơng riêng Toyota  Lãi suất ngân hàng: Đối với Toyota: Lãi suất cho vay thời gian qua ngày giảm Là hội tốt để Toyota vay vốn để mở rộng sản xuất có nhu cầu Đối với người tiêu dùng: Tuy nhiên người tiêu dùng, việc tiếp cận vốn vay không đơn giản Lãi suất cho vay mua ô tô tiêu dùng cao Đây rào cản lớn Toyota khơng phải người tiêu dùng chi lần khoản tiền lớn để mua ô tơ Tính đến hết tháng 1/2021, doanh số bán hàng Toyota Việt Nam đạt 4.520 xe (bao gồm dòng xe Lexus), tăng 13% so với kỳ năm trước Trong đó, tổng lượng xe lắp ráp nước đạt gần 2.100 chiếc, chiếm 46% doanh số bán Văn hóa – Xã hội:   Dân số, dân tộc Dân số đông (96,46 triệu triệu người năm 2019) dẫn đến nhu cầu tiêu dùng đòi hỏi phải cao cấp Tỉ lệ tiêu dùng thu nhập cao Toyota có lượng lớn đối tượng để hướng đến Nhu cầu lại người dân phong phú Các loại xe từ chỗ ngồi trở lên doanh nghiệp vận tải ưa chuộng  Văn hóa Ưa chuộng sản phẩm Nhật Bản Đây thuận lợi lớn cơng ty tơ có nguồn gốc từ Nhật Bản Toyota Hạ tầng giao thơng cịn kém, lưu lượng xe máy cao, thường xun kẹt xe Điều làm nhiều người có khả mua tơ e ngại Gây khó khăn cho Toyota việc bán hàng Nghề nghiệp: Lao động phổ thông chiếm tỉ lệ lớn, khả mua ô tơ cá nhân cịn thấp Hơn nhân gia đình: Một gia đình thường có từ đến người Việc sử dụng ô tô để chung thuận tiện Công nghệ Toyota hưởng lợi từ sách nghiên cứu – phát triển cơng nghệ Nhật Bản Tham gia ngành ô tô – ngành mà yếu tố cơng nghệ có vai trị định, Toyota chịu tác động việc công nghệ thường xuyên cải tiến Không ngừng đổi khoa học – cơng nghệ địi hỏi Toyota phải nghiên cứu, áp dụng công nghệ liên tục để cắt giảm chi phí, giảm giá thành, tăng chất lượng sản phẩm, tạo sản phẩm hiệu mặt kinh tế môi trường II.1.1.2 Môi trường vi mô Đối thủ cạnh tranh: Và đối thủ điển hình cạnh tranh trực tiếp với Toyota Honda. Honda mang đậm chất thể thao từ ngoại thất đến nội thất khiến người dùng có nhiều cần  xúc trải nghiệm Riêng với Toyota, Điểm mạnh xe đến từ tính thương hiệu, khả khoản cao Tuy nhiên, mức giá Toyota nhỉnh vài chục triệu đồng so với đối thủ, chi tiết khiến nhiều người băn khoăn lựa chọn Khách hàng Với dịng xe Toyota tạm thời có chỗ đứng vững thị trường VN bước hồn thiện để đáp ứng nhu cầu cao công nghệ lẫn thiết kế khách hàng Việt Nam quốc gia phát triển, xe máy phương tiện di chuyển chủ yếu hầu hết người chứng Việt Nam nằm top quốc gia tiêu thụ xe máy giới Khi Toyota xuất VN với sản phẩm xe chưa khai thác hết đối tượng khách hàng nhu cầu sử dụng xe máy Việt Nam cao Ngồi ra, người Việt Nam khơng xem xe máy phương tiện di chuyển mà xem "trang sức" để thể chất riêng Nhiều người bỏ số tiền với xe để mua xe máy Vì vậy, việc xem xét mở rộng sản xuất xe máy Toyota ý tưởng khả thi Đối thủ tiềm ẩn Xe máy điện dần tiếp cận nhóm đối tượng khách hàng nhân viên, cán bộ, sinh viên, cơng chức… vốn coi nhóm khách hàng truyền thống xe máy xăng.  Có thể thấy, dịng xe máy điện ngày có chất lượng sản xuất khả vận hành tương đương với xe máy xăng truyền thống đặc biệt có kết nối bền chặt khách hàng hãng xe nhiều sách ưu đãi bảo hành chu đáo Hãng xe máy điện VinFast, động thái kích cầu giúp người tiêu dùng thực chiến dịch ưu đãi đánh giá mạnh mẽ Nhà cung cấp Toyota tiếp cận với nhà cung cấp niềm tin cốt lõi Tuy nhiên, hoạt động nghiên cứu phát triển, chắn đối tác chiến lược đồng hành phát triển mối quan hệ hợp tác dài hạn chiếm ưu so với nhà cung cấp lại Sử dụng phương pháp làm việc để tối đa hóa lợi ích hai bên đối tác Một phương pháp sử dụng thường xun, thiết lập KPIs với tất nhà cung cấp Hàng năm, nhà cung cấp đánh giá dựa suất sản xuất thơng qua phân tích giá trị dựa sản phẩm có Toyota xây dựng mối quan hệ với nhà cung ứng theo tảng chia sẻ lợi ích mục đích thưởng cho nhà cung cấp, tạo động lực để mang lại giải pháp sáng tạo, để thưởng cho Toyota Sản phẩm thay Tại Việt Nam, xe máy phương tiện giao thông chủ yếu Tuy nhiên số lượng sử dụng xe máy ngày gia tăng dẫn đến vấn đề nhiễm khơng khí Do đó, người dùng có xu hướng  sử dụng xe máy điện, xe đạp điện II.1.2 Môi trường bên  Nguồn nhân lực Quan điểm Toyota nguồn nhân lực: “Dù máy móc, thiết bị có đại đến đâu, người yếu tố then chốt” thể việc công ty ưu tiên phát triển nguồn nhân lực bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh Đối với nhân viên vừa gia nhập công ty, Toyota thiết lập cho họ lộ trình nghề nghiệp rõ ràng, khoa học hợp lý kết hợp với việc đào tạo, định hướng, làm quen với môi trường làm việc hỗ trợ phát triển lực, tìm hiểu văn hóa cơng ty thơng qua gói khóa đào tạo  Chất lượng sản phẩm dịch vụ  Để đem tới sản phẩm chất lượng thị trường công nhận, khơng ngừng phát triển hệ thống đại lý hãng, củng cố chu trình kinh doanh khép kín: sản xuất, bán hàng, dịch vụ Tính đến nay, tổng số đại lý lên tới số 60, có mặt 27 tỉnh/thành phố nước Cùng với đó, chuỗi giá trị gia tăng bao gồm Bảo hiểm,  Dịch vụ tài Toyota, Dịch vụ kinh doanh xe cũ TMV liên tục hoàn thiện nhằm cung cấp cho thị trường khách hàng Việt hệ thống dịch vụ đầy đủ với chất lượng tốt Toàn sản phẩm, dịch vụ xây dựng quản lý tinh thần Omotenashi (Phục vụ khách hàng lòng) hệ thống tiêu chuẩn chất lượng riêng đồng hành Toyota từ ngày đầu thành lập  Hệ thống phân phối Để đáp ứng nhu cầu ngày cao tạo hội giúp khách hàng tiếp cận với sản phẩm dịch vụ chất lượng cao Toyota, công ty phát triển mạng lưới bán hàng dịch vụ hậu rộng khắp nước với số lên đến 74 đại lý Các đại lý, chi nhánh trạm dịch vụ ủy quyền Toyota Việt Nam trang bị sở vật chất thiết bị đại theo tiêu chuẩn Toyota toàn cầu với đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, đào tạo chuyên nghiệp nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt đến khách hàng  Chính sách sản phẩm Toyota nên xem xét lại khắc phục lỗi sản phẩm gắn với tên tuổi Toyota, sản phẩm xanh Từ cơng ty cần xác định rõ sách sản phẩm phân khúc thị trường.  Để cạnh tranh hiệu quả, đem lại thắng lợi, công ty cần có hiểu biết thị trường, tình đối thủ cạnh tranh với quy định, sách thi hành Để đạt hiệu tối đa, doanh nghiệp cần theo kịp biến đổi thị trường đối thủ cạnh tranh II.2 Phân tích mơ hình trường lực II.2.1 Các lực thúc đẩy thay đổi      Cạnh tranh: Trong bối cảnh cạnh tranh, doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng sản phẩm/dịch vụ tốt hơn, tạo cho khách hàng cảm giác dễ chịu hơn, thuận tiện với giá “mềm” hơn, doanh nghiệp chiến thắng ngược lại Những mục tiêu thực cao: Các mục tiêu thực cao đòi hỏi toàn doanh nghiệp phận bên phải ráng vươn lên để thực nhiều trường hợp “gồng” chưa đủ để thực mục tiêu Trường hợp này, mục tiêu trở thành áp lực thay đổi.  Công nghệ kỹ thuật, thiết bị mới: Thay đổi cơng nghệ dẫn đến địi hỏi thay đổi nguồn lực đầu vào bao gồm nguồn nhân lực nguồn vật lực khác nguyên nhiên vật liệu, thiết bị máy móc, nhà xưởng, trang thiết bị… Tất điều dẫn đến đòi hỏi phải thay đổi Yêu cầu khách hàng thay đổi: Khách hàng yêu cầu cao sản phẩm, ngồi an tồn trầm tính, khách hàng u cầu sản phẩm phải có mẫu mã đa dạng, phá cách Toyota cần cho thấy họ sẵn sàng cung cấp nhiều lựa chọn sản phẩm nâng cấp đủ chất đến khách hàng.  Tầm nhìn kỷ nguyên chuyển động mới: thiết lập dựa nhận thức việc bốn xu hướng cơng nghệ xã hội – mạng lưới kết nối, tự động hóa, dịch vụ chia sẻ, điện hóa – kết hợp để tạo nên đột phá chuyển động, vượt tầm giới hạn phương tiện di chuyển truyền thống Phân tích: Bối cảnh với thị hiếu khách hàng thay đổi, xe Hàn đà thăng tiến, xu hướng xe điện hay công nghệ tự động lái, khiến hãng xe lớn Nhật Bản phải nhìn lại Toyota khơng cịn thảnh thơi với mạnh trích thiết kế nhàm chán dần tăng lên Để hãng cần đặt mục tiêu tạo mẫu xe nhiều cảm xúc, thiết kế phải thật rõ ràng thích không sản phẩm, cho đội ngũ thiết kế cảm giác tự sáng tạo, ko bị gị bó khn khổ Chính áp lực từ đối thủ cạnh tranh, công nghệ kỹ thuật khiến Toyota phải thực chuyển Để đánh giá mức độ tác động yếu tố lực, nhóm sử dụng thang điểm cho đánh giá, theo thứ tự yếu tố quan trọng ( yếu tố tác động nhiều nhất) đánh giá điểm 5, yếu tố tác động điểm Stt Các lực thúc đẩy Mức độ quan trọng  Trọng số Điểm số Sự cạnh tranh sản phẩm, chất lượng sản phẩm làm cho toyota thay đổi 27% 1,08 Mục tiêu thực cao địi hỏi tồn doanh nghiệp phận bên phải ráng vươn lên để thực 13% 0,26 Cơng nghệ, kỹ thuật, thiết bị mới  20% 0,6 Yêu cầu khách hàng 27% 1,08 Tầm nhìn kỷ nguyên chuyển động 13% 0.26 15 100% 3,28 Tổng Bảng II.1 Đánh giá lực thúc đẩy Kết luận: Dựa vào kết quả, thấy "Sự cạnh tranh sản phẩm, chất lượng làm Toyota thay đổi" "Yêu cầu khách hàng" lực đẩy ảnh hưởng mạnh đến thay đổi (chiếm 1,08 điểm), lực đẩy theo thứ tự sau: "Công nghệ, kỹ thuật, thiết bị mới" chiếm 0.6 điểm, "Mục tiêu thực cao đòi hỏi doanh nghiệp phận bên phải ráng vươn lên để thực hiện.” Và “ tầm nhìn kỷ nguyên chuyển động mới” xếp cuối với 0,26 điểm II.2.2 Các lực cản trở thay đổi  Sự quen thuộc với dây chuyền sản xuất quy trình vận hành: chất người khơng thích đối mặt với thay đổi  Sợ hãi không chắn niềm tự hào bị sụt giảm: Trước đây, dòng xe Toyota thành công công sản phẩm đánh giá cao Sự thành cơng cản trở Toyota thay đổi suy nghĩ chưa thay đổi, đổi giúp họ thành công khứ  Triết lý quản trị: Toyota quen với việc sử dụng thứ cần thiết, công nghệ đáng tin cậy điều quan trọng phù hợp với sắc cơng ty Vì thế, sản phẩm Toyota chậm đổi  Hệ thống dây chuyền sản xuất: tồn quy trình sản xuất kinh doanh quản lý chặt chẽ từ khâu nhập nguyên liệu đầu vào, sản xuất cung cấp sản phẩm cho khách hàng Tuy nhiên chủng loại sản phẩm nhiều, sản phẩm cồng kềnh, mặt chật hẹp nên việc bố trí kho thành phẩm chưa hợp lý cho việc xuất hàng Phân tích: Toyota vốn gắn với hình ảnh bảo thủ, chậm cải tiến Vấn đề nằm ở triết lý quản trị kinh điển vốn giúp Toyota thành công hàng chục năm qua. Với sản phẩm Toyota, tính từ sexy sử dụng Sp trung tính, thiết kế nhàm chán, thứ bình thường mức hồn hảo, từ kiểu dáng đến tính vận hành Nhìn chung, Toyota quen với hình ảnh cũ, Ngoài thiết kế, Toyota cần cho thấy họ sẵn sàng cung cấp nhiều lựa chọn sản phẩm nâng cấp đủ chất đến khách hàng. Vì từ đầu, thương hiệu không trọng đến thiết kế hào nhống cơng năng, xe Toyota dần hạ gục nhóm Big Three của Mỹ gồm Ford, General Motors (GM), Chrysler sân nhà Thứ vũ khí lợi hại Toyota tiết kiệm nhiên liệu, bền bỉ hỏng hóc Chính triết lý quản trị vốn có trở thành lực cản khiến Toyota chưa thể trở để thay đổi.  Để đánh giá mức độ tác động yếu tố lực, nhóm sử dụng thang điểm cho đánh giá, theo thứ tự yếu tố quan trọng ( yếu tố tác động nhiều nhất) đánh giá điểm 5, yếu tố tác động điểm Stt Các lực cản trở 10 Mức độ quan Trọng trọng  số Điểm số Sự quen thuộc với dây chuyền sản xuất quy trình vận hành 30% 0,9 30% 0,9 Sợ hãi không chắn niềm tự hào bị sụt giảm Triết lý quản trị  20% 0,4 Hệ thống dây chuyền sản xuất 20% 0,4 Tổng 10 100% 2,6 Bảng II.2 Đánh giá lực cản trở Kết luận: Dựa vào kết quả, thấy “Sự quen thuộc với dây chuyền sản xuất quy trình vận hành” “ Sự sợ hãi không chắn niềm tự hào bị sụt giảm” lực cản ảnh hưởng mạnh đến thay đổi ( chiếm 0.9 điểm ) “ Triết lý quản trị” “Hệ thống dây chuyền sản xuất” ảnh hưởng thấp đến thay đổi ( chiếm 0,4 điểm ) Vậy, thơng qua bảng phân tích trường lực ta thấy lực thúc đẩy lớn lực cản trở Điều cho thấy dự án mong đợi tiến hành triển khai II.3 Kế hoạch mục tiêu II.3.1 Kế hoạch Mơ hình Kotter phù hợp với thay đổi Toyota Tạo tính cấp bách: So với đối thủ Honda, Toyota bị hạn chế dịng sản phẩm xe máy xe đạp kể dạng điện chưa có thị trường Cùng với nhu cầu khách hàng thay đổi phát triển không ngừng đối thủ cạnh tranh làm Toyata hạn chế nhiều phát triển thị trường phạm vi khách hàng giới hạn phân khúc thượng lưu Và nhu cầu khách hàng đa dạng, họ có nhu cầu sở thích riêng Ở nước phát triển nói chung Việt Nam nói riêng số lượng người xe máy chiếm phần lớn nên Toyota có cơng ty nước phải mở rộng, đa dạng thêm dịng sản phẩm phù hợp với thị trường Nếu khơng thay đổi Toyota dậm chân chỗ, khơng tạo cho bước tiến nhớ tới thương hiệu sản xuất xe ô tô Thành lập nhóm dẫn đường : Nhà lãnh đạo Toyota Việt Nam ông Hiroyuki Ueda (Tổng giám đốc) người đứng đầu thay đổi lãnh đạo khác thành lập đội ngũ lãnh đạo chủ chốt, dẫn dắt nhân viên thực kế hoạch thay đổi Xây dựng nhóm làm việc hiệu rà sốt lại 11 khâu yếu nhằm tăng cường phối hợp giúp đỡ để hoàn thiện phịng ban nhóm phân chia Thiết lập tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn: Trở thành thương hiệu dẫn đầu lĩnh vực sản xuất ô tô xe máy Việt Nam khu vực Đông Nam Á Toyota Việt Nam nỗ lực để dẫn đầu xu hướng tiến tới tương lai chuyển động, nâng tầm sống cho người dân Việt Nam Thông qua việc đầu tư nghiêm túc vào hệ thống: Sản xuất, phân phối , bán lẻ, dịch vụ, cơng nghệ Xe máy tồn quốc Ưu tiên trọng vào chất lượng sản phẩm, chuyên nghiệp xây dựng hệ thống phân phối chất lượng dịch vụ sau bán hàng  hàng Chiến lược: Mục tiêu sản xuất đến năm 2026  Trở thành top nhà sản xuất xe máy có thị phần lớn thị trường Việt Nam đặt sản lượng tiêu thụ 40 ngàn xe / năm  Xây dựng chuỗi cung ứng ổn định, tiêu chuẩn, nội địa hóa 50% linh kiện phụ tùng xe  Xây dựng xuất thành công sản phẩm xe chạy máy người Việt sang thị trường lãnh thổ Việt Nam Mục tiêu phân phối năm 2026  Xây dựng thành công 50 điểm bán lẻ Thế Giới Xe Máy thị Việt Nam  Xây dựng công 200 đại lý phân phối trung thành khắp 63 tỉnh thành Việt Nam Mục tiêu giá trị doanh nghiệp năm 2026  Trở thành công ty đa ngành theo trục dọc lĩnh vực kinh doanh Xe Máy Việt Nam  Trở thành doanh nghiệp số hóa hồn thiện ngành Truyền đạt tầm nhìn: Sau thiết lập mục tiêu, tầm nhìn chiến lược cho kế hoạch thay đổi, điều quan trọng mà lãnh đạo tổ chức cần làm chọn cách truyền đạt cho nhân viên hiểu chấp nhận, hỗ trợ thực kế hoạch Cách thức thái độ trình bày chiến lược kế hoạch thay đổi đóng vai trị lớn 12 giúp nhân viên hiểu kế hoạch thay đổi dễ dàng đồng ý Việc giúp tổ chức xem xét ý kiến, mối quan tâm, lo lắng nhân viên cách nghiêm túc Trao quyền cho nhân viên: Toyota áp dụng chuẩn hóa tức tìm cân việc cung cấp quy trình cơng ty trao quyền tự sáng tạo cho nhân viên Ngoài ra, nhà lãnh đạo lắng nghe tiếp nhận ý kiến nhân viên việc thay đổi Điều giúp ban lãnh đạo nắm bắt khó khăn nhân viên,khuyến khích nhân viên làm việc có thêm nhiều ý tưởng sáng tạo Các phận nhân viên công ty chủ động thích ứng với thay đổi,giúp giảm chi phí quản lý,nâng cao ý thức,trách nhiệm thành viên,tạo điều kiện cho thành viên tự học hỏi hoàn thiện kỹ cần thiết Bên cạnh đó, bước giúp cơng ty kịp thời bổ sung nhân lực vào vị trí cần thiết,đào tạo hoàn thiện kiến thức cho nhân viên, điều chỉnh hệ thống phù hợp Lập kế hoạch tạo thành cơng ngắn hạn: Ngồi việc đặt mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn Toyota trọng, việc hoàn thành tốt mục tiêu ngắn hạn nhân viên khen thưởng, từ nhân viên có động lực để hồn thành q trình thay đổi Kế hoạch ngắn hạn:  Nghiên cứu thị trường phản ứng khách hàng sản phẩm xe máy Toyota  Hoàn thành dây chuyền sản xuất đào tạo, phân bổ nhân viên phận xe máy năm 2022  Cuối năm 2023, bước đầu vào sản xuất mắt sản phẩm xe máy Củng cố tiến trì đà phát triển: Toyota Việt Nam ln coi việc phát triển nguồn nhân lực nhiệm vụ quan trọng chiến lược phát triển cơng ty, đào tạo xem nhân tố then chốt Phát triển sản xuất cam kết phát triển bền vững Việt Nam Hiện thực hóa nỗ lực phát triển công nghệ, sản xuất khơng ngừng, hỗ trợ theo đuổi hồn thiện, liên tục cải tiến trang thiết bị đầu tư áp dụng cơng nghệ mới.  Thể chế hóa phương pháp mới: Từng bước thay đổi ý thức nhân viên, hình thành thói quen tự giác,kỹ thích ứng nhanh linh hoạt thay đổi hướng mở rộng phân khúc khách hàng 13 II.3.2 Mục tiêu Mục tiêu ngắn hạn:  Hoàn thành dây chuyền sản xuất đào tạo, phân bổ nhân viên phận xe máy năm 2022 Cơng ty nhanh chóng lên kế hoạch, thiết kế hoàn thiện giấy tờ liên quan để bắt đầu xây dựng nhà máy lắp ráp xe năm để tiến hành sản xuất cách nhanh nhằm bắt kịp thị trường, không bỏ lỡ hội xâm nhập thị trường  Đưa vào sản xuất, cho thành phẩm dòng sản phẩm vào nửa cuối năm 2023 Đồng thời xen kẽ công tác chuẩn bị kế hoạch truyền thông thu hút số đơng, tăng tốc để nhanh chóng đưa sản phẩm đến tay người dùng Cuối tiến hành phân phối sản phẩm tới điểm bán vào cuối năm 2024.  Mục tiêu dài hạn:   Trở thành công ty sản xuất kinh doanh xe máy hàng đầu Việt Nam giai đoạn từ năm 2025 - 2030  Chiếm 35% thị trường xe máy giai đoạn từ năm 2025 -2030  Mục tiêu chiến lược năm 2030 công ty mở rộng thị trường, phân phối sản phẩm thị trường toàn quốc 63 tỉnh thành nước.   Với mục tiêu 10 - 15 năm sau nữa, Toyota hướng tới sản phẩm xe điện Việt Nam để bảo vệ mơi trường Sau đó, tiếp đến nước châu Á để phát triển sản phẩm hơn.  CHƯƠNG III ĐÁNH GIÁ VÀ ĐẢM BẢO THAY ĐỔI III.1 Đánh giá Những định thay đổi Toyota diễn với kinh nghiệm, khả năng, tiềm lực tài nguồn lực vốn có mình, hãng hồn tồn kỳ vọng tạo nên chuyển biến tích cực cơng đổi Toyota tạo cho độ tin cậy cao lịng khách hàng, chắn khơng người sẵn sàng ủng hộ, mong đợi đặt kỳ vọng cao đổi hãng Những sản phẩm sau dần cải thiện nhận đón nhận tin tưởng từ khách hàng Phong cách thiết kế chuyển tải Camry thực thoát khỏi nhàm chán Kiểu nhàm chán lúc xưa phù hợp cho người đứng tuổi, sau thay đổi nhiều KH lứa tuổi trẻ u thích dịng sp Một người đam mê xe cho hay, Camry mẫu xe hạng D chủ lực Toyota phạm vi toàn cầu, nên dấu ấn thể thao lần chịu ảnh hưởng từ Chủ tịch Toyota 14 Motor, ông Akio Toyoda không cần bàn cãi Theo quan sát, tất mẫu xe chủ lực Toyota trở nên liền mạch, hấp dẫn hơn, sắc nét thỏa hiệp Các phiên XSE hay XLE có khác biệt rõ ràng cản trước, sau, lưới tản nhiệt hay bốn tùy chọn tạo hình la-zăng Nội thất với hình cảm ứng 10 inch, chi tiết xếp kiểu dòng chảy thời trang, thứ dễ liên tưởng đến xe Hyundai, Mercedes Toyota Nhiều người nhận thấy Toyota thay đổi nhiều phong cách thiết kế sản phẩm Thành công hệ thống sản xuất Toyota với đặc điểm bật tinh gọn thống trị xu sản xuất ngành ô tô từ 10 năm qua Mở đầu cho chiến lược việc Toyota liên doanh với General Motors thành lập nhà máy sản xuất lãnh thổ hãng thị trường Mỹ NUMMI vào năm 1983 Một nguyên tắc quan trọng cho thành công Toyota hãng tồn dựa tảng độc lập thái độ “hãy tự thực nó” Toyota khơng mua cơng ty sản xuất dòng xe hạng sang mà tự tạo phận chuyên xe hạng sang riêng - Lexus, từ số không để học hỏi nắm bắt giá trị cốt lõi xe hạng sang Toyota thành công với thay đổi họ biết chấp nhận hy sinh lợi ích trước mắt, bỏ qua mục tiêu ngắn hạn, chấp nhận doanh số bán hiệu kinh doanh sụt giảm năm để hướng đến mục tiêu to lớn dài hạn hơn, chấp nhận rủi ro mục tiêu dài hạn mà họ hướng đến đáng để đánh đổi.  III.2 Kiểm soát đảm bảo thay đổi Bắt đầu từ cấp bậc cao nhất: Trước viễn cảnh thay đổi, ý đổ dồn CEO đội ngũ lãnh đạo để tìm kiếm sức mạnh, hỗ trợ định hướng hành động Bản thân cấp lãnh đạo trước hết phải đón nhận phương pháp tiếp cận – vừa để thách thức, vừa tạo động lực cho nhân viên Phải lập kế hoạch cho nhà lãnh đạo cơng ty, sau đưa trách nhiệm thiết kế thực xuống cấp – tạo thành “dòng chảy” thống tổ chức Họ phải trở thành gương mẫu cho hành vi doanh nghiệp mong muốn Sự hợp tác sát nhóm điều hành móng quan trọng cho thành cơng doanh nghiệp Điều địi hỏi doanh nghiệp phải liên tục thu thập thơng tin phân tích, lập kế hoạch thiết kế lại chiến lược, hệ thống quy trình Chính thức hóa thay đổi: Các nhân viên lý trí thắc mắc việc cần thay đổi mức độ nào, liệu cơng ty có hướng hay khơng, liệu họ có muốn cam kết thực thay đổi hay không Việc cụ thể hóa thay đổi phổ biến tuyên bố tầm 15 nhìn văn hội vô giá để thúc đẩy liên kết lãnh đạo đội nhóm Q trình quản trị thay đổi đòi hỏi cấp lãnh đạo phải làm việc nhiều nhằm thúc đẩy người lao động ủng hộ phương hướng Điều đòi hỏi nhà quản lý phải sẵn sàng nhận trách nhiệm để đảm bảo thay đổi xảy tất lĩnh vực thuộc quyền kiểm sốt Chuẩn bị sẵn sàng cho tình bất ngờ: Khơng có chiến lược chuyển đổi ln diễn hồn tồn theo kế hoạch Quản trị thay đổi đòi hỏi cấp lãnh đạo phải liên tục đánh giá lại hiệu quả, mức độ sẵn sàng khả thích ứng doanh nghiệp với sóng chuyển đổi Trao đổi với cá nhân: Thay đổi trình diễn vừa cấp độ thể chế, vừa cấp độ cá nhân Mỗi dành nhiều tuần nơi làm việc – nhiều người chí coi đồng nghiệp gia đình thứ hai Mọi cá nhân công ty cần biết công việc họ thay đổi nào, họ mong đợi điều sau chương trình thay đổi, vai trò họ đo lường nào, thành cơng hay thất bại có ý nghĩa họ người xung quanh Vì lý này, quản lý phận nên trung thực rõ ràng Mọi nhân viên phản ứng với nhìn thấy nghe thấy xung quanh họ, thân họ cần phải tham gia vào trình thay đổi Cần có chế khen thưởng – xử phạt rõ ràng (ví dụ: thăng chức, cơng nhận, hoa hồng…) để tạo động lực nắm bắt thay đổi KẾT LUẬN Toyota thành cơng với thay đổi họ biết chấp nhận hy sinh lợi ích trước mắt, bỏ qua mục tiêu ngắn hạn, chấp nhận doanh số bán hiệu kinh doanh sụt giảm năm để hướng đến mục tiêu to lớn dài hạn hơn, chấp nhận rủi ro mục tiêu dài hạn mà họ hướng đến đáng để đánh đổi.  16 TÀI LIỆU THAM KHẢO Huệ, K (không ngày tháng) tienphong.vn Được truy lục từ Áp lực khiến Toyota Vios 'đánh mình'? : https://tienphong.vn/ap-luc-nao-dakhien-toyota-vios-danh-mat-chinh-minh-post1160963.tpo Huệ, K (không ngày tháng) tienphong.vn Được truy lục từ Doanh số xe máy Honda giảm mạnh năm 2020 : https://tienphong.vn/doanh-so-xe-may-hondagiam-manh-trong-nam-2020-post1306853.tpo Xuyên, V (không ngày tháng) bnews.vn Được truy lục từ Toyota Việt Nam tăng trưởng mạnh sản lượng, doanh số bán xe xuất : https://bnews.vn/toyota-viet-nam-tang-truong-manh-ve-san-luong-doanh-soban-xe-va-xuat-khau/202670.html Vũ, T (không ngày tháng) vnexpress.net Được truy lục từ Toyota Việt Nam dẫn đầu doanh số xe nửa đầu 2021 : https://vnexpress.net/toyota-viet-nam-dan-daudoanh-so-xe-con-nua-dau-2021-4333001.html Thương), P T.-C.-T.-C (không ngày tháng) tapchicongthuong.vn Được truy lục từ Nâng cao vị nhà cung cấp ngành Ơ tơ Việt Nam tương quan mối quan hệ với công ty đa quốc gia: http://tapchicongthuong.vn/bai-viet/nangcao-vi-the-cac-nha-cung-cap-nganh-o-to-viet-nam-trong-tuong-quan-moi-quanhe-voi-cac-cong-ty-da-quoc-gia-82228.htm danhgiaxe.com (không ngày tháng) Được truy lục từ Giới Thiệu Hãng Toyota Việt Nam : https://www.danhgiaxe.com/gioi-thieu-hang-toyota-viet-nam-24728 17 18 ... doanh thêm dòng xe máy I.2 Sự cần thiết thay đổi Thế giới thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn quanh ta và đó là quy luật tất yếu của sự phát triển Cùng với đó, yếu... công công sản phẩm đánh giá cao Sự thành công cản trở Toyota thay đổi suy nghĩ chưa thay đổi, đổi giúp họ thành cơng khứ  Triết lý quản trị: Toyota quen với việc sử dụng thứ cần thiết, công nghệ... Kotter phù hợp với thay đổi Toyota Tạo tính cấp bách: So với đối thủ Honda, Toyota bị hạn chế dòng sản phẩm xe máy xe đạp kể dạng điện chưa có thị trường Cùng với nhu cầu khách hàng thay đổi phát