Xây dựng chiến lược quản trị sản xuất và điều hành tại công ty TNHH nhà máy bia heineken việt nam

Mục lục PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH..............................................................................................................2 1. Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH...................................................2 2. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC .........................................................3 2.1. Xác định sứ mạng của tổ chức:............................................................................5 2.2. Phân tích SWOT: .................................................................................................5 2.3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành: .......................................................6 2.4. Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành:...........................................9 2.5. Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành:.....................................................11 PHẦN 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM .......................12 1. TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM .........................................................................................................................12 2. SỨ MẠNG CÔNG TY ........................................................................................12 3. PHÂN TÍCH SWOT ...........................................................................................13 4. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH.....14 4.1 Chiến lược sản phẩm:..........................................................................................14 4.2 Chiến lược địa điểm phân phối: ..........................................................................15 4.3 Chiến lược tồn kho:.............................................................................................15 4.4 Chiến lược hoạch định: .......................................................................................16 4.5 Chiến lược bảo hành, bảo trì:..............................................................................17 4.6 Chiến lược quản lý chất lượng:...........................................................................17 2 PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH 1. Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH Nhà quản trị điều hành chịu trách nhiệm xây dựng một hệ thống chuyển đổi hiệu quả. Nhà quản trị điều hành sẽ phát huy khả năng của mình bằng việc hỗ trợ công ty thông qua việc sử dụng một cách kinh tế các nguồn lực. Nhà quản trị điều hành quản lý hàng loạt các hệ thống trong chức năng quản trị sản xuất và điều hành. Hệ thống quản trị sản xuất và điều hành đa dạng bao gồm hệ thống hoạch định tồn kho, hệ thống mua hàng, và hệ thống bảo trì. Các nhà quản trị sản xuất và điều hành còn phải đảm nhiệm một loạt các hệ thống nằm ngoài chức năng quản trị sản xuất và điều hành. Một số hệ thống này là những bộ phận của công ty chẳng hạn như hệ thống marketing, hệ thống tài chính. Một số hệ thống khác bên ngoài công ty như các hệ thống kinh tế, hệ thống thương mại quốc tế và các hệ thống chính trị. Nhà quản trị giỏi là nhà quản trị hiểu được các hệ thống bên trong và bên ngoài công ty. Họ có thể kết hợp các yếu tố con người, tài chính, vật liệu và thông tin lại với nhau – các yếu tố cần thiết để hoạt động công ty đạt hiệu quả cao. Việc xem xét một doanh nghiệp như là một hệ thống sẽ cho chúng ta biết cách đánh giá một tổ chức trong mối liên hệ với môi trường của nó. Điều này giúp ta xây dựng mục tiêu quản trị sản xuất và điều hành hiệu quả, góp phần xác định mục tiêu và chiến lược của một tổ chức. Thuật ngữ “hệ thống” ứng dụng chủ yếu trong việc thiết lập và sắp xếp các hoạt động trong công ty. Hệ thống là sự kết hợp các biến số có mối tương tác lẫn nhau. Nhà quản trị điều hành xây dựng hệ thống để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức.

1 Mục lục PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH 2 QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 2.1 Xác định sứ mạng tổ chức: 2.2 Phân tích SWOT: 2.3 Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành: .6 2.4 Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất điều hành: 2.5 Thực chiến lược sản xuất điều hành: .11 PHẦN 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM .12 TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM 12 SỨ MẠNG CÔNG TY 12 PHÂN TÍCH SWOT 13 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH .14 4.1 Chiến lược sản phẩm: 14 4.2 Chiến lược địa điểm phân phối: 15 4.3 Chiến lược tồn kho: .15 4.4 Chiến lược hoạch định: .16 4.5 Chiến lược bảo hành, bảo trì: 17 4.6 Chiến lược quản lý chất lượng: 17 PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH Nhà quản trị điều hành chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống chuyển đổi hiệu Nhà quản trị điều hành phát huy khả việc hỗ trợ công ty thông qua việc sử dụng cách kinh tế nguồn lực Nhà quản trị điều hành quản lý hàng loạt hệ thống chức quản trị sản xuất điều hành Hệ thống quản trị sản xuất điều hành đa dạng bao gồm hệ thống hoạch định tồn kho, hệ thống mua hàng, hệ thống bảo trì Các nhà quản trị sản xuất điều hành phải đảm nhiệm loạt hệ thống nằm chức quản trị sản xuất điều hành Một số hệ thống phận công ty chẳng hạn hệ thống marketing, hệ thống tài Một số hệ thống khác bên ngồi cơng ty hệ thống kinh tế, hệ thống thương mại quốc tế hệ thống trị Nhà quản trị giỏi nhà quản trị hiểu hệ thống bên bên cơng ty Họ kết hợp yếu tố người, tài chính, vật liệu thơng tin lại với – yếu tố cần thiết để hoạt động công ty đạt hiệu cao Việc xem xét doanh nghiệp hệ thống cho biết cách đánh giá tổ chức mối liên hệ với mơi trường Điều giúp ta xây dựng mục tiêu quản trị sản xuất điều hành hiệu quả, góp phần xác định mục tiêu chiến lược tổ chức Thuật ngữ “hệ thống” ứng dụng chủ yếu việc thiết lập xếp hoạt động công ty Hệ thống kết hợp biến số có mối tương tác lẫn Nhà quản trị điều hành xây dựng hệ thống để đạt mục tiêu cụ thể tổ chức Hệ thống chuyển đổi kiểu hệ thống biến đổi yếu tố đầu vào thành hàng hóa dịch vụ Nền kinh tế hệ thống; hàm sản xuất xem hệ thống Những hệ thống cung cấp hàng hóa dịch vụ cho xã hội Hệ thống kinh tế bao gồm yếu tố đầu vào, biến đổi yếu tố đầu Nó xem trình lưu chuyển thông tin người tiêu dùng – luồng thông tin phản hồi 3 Một luồng thông tin phản hồi từ khách hàng người tiêu dùng Hệ thống giúp cho quy trình biến đổi yếu tố đầu vào nắm ý kiến khách hàng hiệu hoạt động chúng Một hệ thống thông tin phản hồi tổ chức tốt cung cấp cho thông tin hiệu hoạt động công ty Những hệ thống phức tạp chứa đựng nhiều hệ thống phụ Đôi khi, hệ thống phụ thực mục tiêu riêng biệt Nhiệm vụ nhà quản trị lúc giữ cho hệ thống phụ hướng đến mục tiêu chung hệ thống Ví dụ, phận tài xác định mục tiêu giữ lượng tồn kho gần Mặt khác, phận kinh doanh có kế hoạch giữ lượng hàng tồn kho lớn nhằm đạt mục tiêu kinh doanh đề Khi xảy mâu thuẫn này, hệ thống lớn (như cơng ty) khơng giải tốt Khi hệ thống không hoạt động mức tốt nhất, ta gọi hệ thống không tối ưu Thông qua việc hiểu mục tiêu hệ thống phụ mối quan hệ chúng với quản trị điều hành có hội tránh tình trạng “khơng tối ưu” Nắm rõ tồn hệ thống, bên bên giúp nhà quản trị điều hành đưa định đắn nhằm nâng cao hiệu hoạt động điều hành Như vậy, chiến lược sản xuất điều hành có ý nghĩa quan trọng nhằm hướng hệ thống đạt đến mục tiêu chung tổ chức QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Để xây dựng chiến lược hiệu quả, trước hết cần xác định hội hệ thống kinh tế Sau đó, ta đề mục tiêu tổ chức mục đích mà tổ chức muốn đóng góp cho xã hội Mục đích lý tồn tổ chức – gọi sứ mạng Một xác lập sứ mạng tổ chức hoạt động đơn vị chức tổ chức phận marketing, phận tài – kế tốn, phận sản xuất – điều hành phải hướng đến sứ mạng Sứ mạng riêng phận chức phải nhằm mục đích phát triển sứ mạng chung cơng ty 4 Chúng ta hồn thành sứ mạng thơng qua chiến lược Nói cách khác, chiến lược kế hoạch vạch nhằm hoàn thành sứ mạng Mỗi đơn vị chức có chiến lược riêng để đạt mục tiêu đề góp phần cho cơng ty hồn thành sứ mạng chung Quy trình xây dựng chiến lược: Phân tích tình hình cạnh tranh - Tìm hiểu mơi trường - Tìm hiểu nhu cầu công chúng - Nhận dạng đặc điểm kinh tế ngành môi trường - Nhận dạng nhân tố then chốt ngành - Đánh giá nguy từ đối thủ cạnh tranh - Nhận dạng vị cạnh tranh đối tượng ngành - Đánh giá hội ngành - Nhận dạng động thái đối thủ Phân tích tình hình cơng ty - Đánh giá tình hình cơng ty - Phân tích SWOT - Đánh giá điểm mạnh cạnh tranh có liên quan đến cơng ty - Xác định vấn đề mang tính chiến lược mà công ty cần hướng đến - Nhận dạng điểm yếu công ty Xây dựng chiến lược Những thay chiến lược - Những điểm mạnh cơng ty thích hợp với hội thị trường? - Những điểm yếu công ty khắc phục? - Cơng ty có nhận biết trước động thái đối thủ cạnh tranh đưa phản ứng phù hợp? - Cơng ty xây dựng lợi cạnh tranh? - Cơng ty có nhiều đơn hàng với chiến lược trường nay? Hình thành chiến lược - Công ty cần tiến hành bước mang tính chiến lược để xây dựng lợi cạnh tranh cho công ty? - Công ty cần tiến hành hành động để xây dựng thị phần? - Công ty cần tiến hành hoạt động để đạt quy mơ tồn cầu? - Cơng ty cần phải đưa định mang tính chiến lược then chốt cho thành công công ty? - Cơng ty thực chiến lược khơng? Hình thành thực định mang tính chiến lược phận chức 2.1 Xác định sứ mạng tổ chức: Sứ mạng xác lập nhằm đảm bảo cho việc hoạt động tập trung vào mục đích chung tổ chức Chúng ta đề sứ mạng sở xem xét hội nguy môi trường điểm mạnh, điểm yếu tổ chức Sứ mạng xác định nhân tố cần thiết cho tồn tổ chức Khi sứ mạng tổ chức xác định rõ ràng việc xây dựng chiến lược tốt trở nên dễ dàng Sứ mạng cịn hiểu mục tiêu chiến lược, mà chiến lược cần đạt đến Sứ mạng hay mục tiêu tổ chức phải nêu được: • Lý tồn tổ chức • Tại xã hội nên tán thành việc phân bổ nguồn lực cho tổ chức • Giá trị tạo cho khách hàng gì? 2.2 Phân tích SWOT: Để xây dựng chiến lược, cần phải tiến hành việc phân tích SWOT nhằm đánh giá Nguy Cơ, Cơ Hội, Điểm Mạnh, Điểm Yếu công ty Việc đánh giá SWOT cần bắt đầu trước với Nguy Cơ Cơ Hội mơi trường, sau Điểm Yếu Điểm Mạnh Mục đích việc đánh giá tìm kiếm hội để khai thác điểm mạnh cơng ty chí xác định điểm mạnh tiềm để công ty phát triển sau Tương tự, cơng ty tìm cách hạn chế thiệt hại điểm yếu gây Cách hiệu để xây dựng kế hoạch lợi so sánh việc tìm hiểu Nguy Cơ Cơ Hội trường cơng ty Cơ hội Nguy tồn nhiều yếu tố môi trường Chúng ta xác định yếu tố mơi trường bao gồm:  Văn hóa  Dân số  Kinh tế  Luật pháp  Công nghệ  Quan hệ công cộng Khái niệm quan hệ công cộng công ty gồm quan hệ với:  Nhà đầu tư, tín dụng, ngân hàng (nguồn lực tài chính)  Nhà cung cấp (nguồn cung cấp nguyên vật liệu)  Nhà phân phối, khách hàng (nhu cầu)  Người lao động (nguồn nhân lực)  Đối thủ cạnh tranh  Hệ thống pháp lý, quan nhà nước, quyền 2.3 Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành: Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành công ty sở đánh giá điểm mạnh, điểm yếu công ty hội nguy môi trường Kế đến, công ty tiến hành định vị doanh nghiệp thơng qua định mang tính chiến lược chiến thuật nhằm tạo nên lợi cạnh tranh cho cơng ty Sau đó, cơng ty nhận dạng phương án chọn lựa nhằm tối ưu hóa hội giảm thiểu nguy Việc xây dựng chiến lược địi hỏi cơng ty phải nhận hội mà có cơng ty có Điều có nghĩa cơng ty nhận dạng lực riêng có – khả đặc biệt để thích hợp với hội Cơng ty tìm cách tối ưu hóa nguồn lực nhằm đáp ứng u cầu mang tính kinh tế Cơng ty thực không muốn phát triển thị trường với sứ mạng chiến lược giống đối thủ cạnh tranh Chiến lược khôn ngoan làm cách để chiến thắng mà qua chiến Cơng ty muốn tìm kiếm khoảng trống thị trường mà hội cho công ty tập hợp nguồn lực Việc nhận dạng đánh giá hội giúp công ty phát triển lợi cạnh tranh nâng cao giá trị cạnh tranh sẵn có Nhà quản trị điều hành nhân tố chủ động việc xác định sứ mạng, chiến lược công ty làm để sử dụng hiệu nguồn lực công ty Nhà quản trị điều hành tối đa hóa đóng góp họ vào trình xây dựng chiến lược điều hành hiệu họ hiểu thấu đáo chiến lược tổng quát công ty Hơn nữa, việc sử dụng tốt nguồn lực đòi hỏi hoạt động marketing tài phải hiệu Chỉ có hoạt động sản xuất tạo sản phẩm tốt cho khách hàng Nếu chiến lược điều hành việc thực thi chiến lược khơng đóng góp vào chiến lược chung cơng ty thất bại người quản trị điều hành Có nhiều hội chiến lược cụ thể hoạt động quản trị sản xuất điều hành bao gồm việc định vị nguồn lực quản trị sản xuất điều hành cho hoạt động sau:  Tính năng, hiệu sản phẩm  Yêu cầu khách hàng  Thời gian giao hàng  Các phương thức lựa chọn  Chất lượng sản phẩm  Sản xuất với chi phí thấp  Kết hợp công nghệ tiên tiến  Sự tin cậy việc đáp ứng lịch giao hàng  Dịch vụ phụ tùng thay sẵn có Nhà quản trị điều hành cần xác định mà chức quản trị sản xuất điều hành thực Một chiến lược quản trị sản xuất điều hành thành công phải phù hợp với yêu cầu sau:  Yêu cầu môi trường (trong điều kiện kinh tế công nghệ để cơng ty cố gắng thực chiến lược mình?)  Yêu cầu cạnh tranh (Điểm mạnh điểm yếu đối thủ cạnh tranh gì? Họ cố gắng thực điều gì?)  Chiến lược công ty (Công ty cố gắng thực việc gì?)  Chu kỳ sống sản phẩm (Công ty đưa chiến lược thời kỳ đời sống sản phẩm?) Mặt khác, xây dựng chiến lược quản trị sản xuất điều hành phải ý:  Nhận dạng tổ chức thực công việc quản trị sản xuất điều hành (Chức cụ thể hoạt động quản trị sản xuất điều hành gì? Chúng ta cần tổ chức thực mối tương quan đến phận khác nhằm thực sứ mạng công ty?)  Tiến hành lựa chọn cần thiết phạm vi chức quản trị sản xuất điều hành  Tìm kiếm lợi cạnh tranh (Hoạt động quản trị sản xuất điều hành đóng góp vào lớn mạnh cơng ty?) Trong q trình xây dựng chiến lược cần ý đến vấn đề sau đây: Một phân tích PIMS: PIMS (Profit Impact of Market Strategy - Sự tác động đến lợi nhuận chiến lược thị trường) PIMS sử dụng liệu thu thập với số ROI (Lợi nhuận hồn lại) thước đo thành cơng PIMS tác động trực tiếp đến định quản trị sản xuất điều hành mang tính chiến lược như:  Sản phẩm chất lượng cao (liên quan đến vấn đề cạnh tranh)  Khai thác suất tối đa  Hoạt động điều hành đạt hiệu cao (phản ánh qua tỉ lệ suất thực tế suất mong đợi nhân viên)  Tỉ lệ đầu tư thấp (Vốn bỏ đồng doanh thu)  Chi phí trực tiếp cho đơn vị sản phẩm thấp (liên quan đến vấn đề cạnh tranh) Những đặc điểm nhận biết đánh giá thông qua việc phân tích SWOT cơng ty tiến hành xây dựng chiến lược Hai là, đề định mang tính chiến lược chiến thuật quản trị sản xuất điều hành Các định mang tính chiến lược (trên 01 năm) Các định mang tính chiến thuật (các hoạt động diễn vòng 01 năm hơn) Hai loại định hỗ trợ cho việc quản trị sản xuất điều hành sứ mạng công ty 9 2.4 Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất điều hành: Thành phần cấu tạo Sứ mạng Chiến lược quản trị sản xuất điều hành sau: Sứ mạng Chiến lược quản trị điều hành STT Thành phần cấu tạo Thiết kế sản phẩm Sứ mạng Định hướng cho lực nghiên cứu thiết kế hoạt động cơng ty từ thiết kế sản xuất, sản phẩm dịch vụ Lựa chọn thiết bị Xác định thiết lập quy trình thiết bị sản xuất thiết lập quy trình sản nhằm tương thích với mục tiêu chi phí sản xuất thấp, chất xuất lượng sản phẩm cao Sắp xếp Thông qua kỹ sản xuất, hình ảnh cơng ty, linh hoạt bố trí nhà máy phương thức sản xuất nhằm đạt đến mức sản xuất hiệu trì điều kiện làm việc tốt cho cơng nhân Địa điểm lắp đặt Xác định địa điểm, thiết kế lắp đặt máy móc thiết trang thiết bị bị cho có hiệu kinh tế đặt trang thiết bị nhằm tạo giá trị cao cho công ty Thu mua nguyên vật Hợp tác với nhà cung cấp, nhà thầu phụ nhằm phát liệu triển nguồn cung cấp ổn định, hiệu bên ngồi cơng ty Quản lý sản xuất Khai thác tối đa máy móc thiết bị sản xuất thơng qua việc hoạch định kế hoạch sản xuất hiệu Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp trì dịch vụ khách hàng tốt sử dụng hiệu máy móc thiết bị Quản lý đảm bảo Đạt chất lượng vượt bật thích hợp với sứ mạng công chất lượng ty mục tiêu marketing thông qua việc trọng đến thiết kế sản phẩm, thu mua nguyên vật liệu, sản xuất để nâng cao hiệu thiết kế 10 Sứ mạng Chiến lược quản trị điều hành Tối ưu hóa việc sử dụng máy móc thiết bị hoạt Bảo hành động bảo trì, phịng ngừa hiệu thay nhanh chóng máy móc thiết bị 10 Hoạch định Xây dựng kế hoạch sản xuất hiệu khả thi, xác định kiểm soát yêu cầu nguồn nhân lực máy móc thiết bị Tính chất quan trọng then chốt vấn đề 10 vấn đề nêu khác tuỳ thuộc vào mục tiêu hoạt động điều hành công ty Chiến lược thay đổi môi trường thay đổi tổ chức thay đổi Chiến lược xem động thay đổi bên tổ chức Mọi lĩnh vực hoạt động tổ chức tùy thuộc vào thay đổi Khi chiến lược điều hành kết hợp tốt với hoạt động chức hoạt động hỗ trợ cho chiến lược tổng thể cơng ty tạo lợi cạnh tranh cho công ty Một vấn đề cần lưu ý, giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp cần có chiến lược sản xuất điều hành khác CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM Giai đoạn giới thiệu Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn bão hịa Giai đoạn suy thối - Giai đoạn tốt để - Thích hợp để thay đổi -Chi phí cạnh tranh - Kiểm sốt chi phí gia tăng thị phần giá chất lượng có tính chất giữ vai trị - Hoạt động R&D có sản phẩm tính chất định định - Hoạt động marketing - Khơng thích hợp có tính chất định để thay đổi giá cả, - Tăng cường ưu hình ảnh sản phẩm chất lượng - Bảo vệ vị thị trường thông qua phương định 11 thức phân phối khuyến - Khơng thích hợp để gia tăng thị phần CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH - Thiết kế phát triển - Hoạt động dự báo có - Sự tiêu chuẩn hóa - Sự khác biệt hóa sản phẩm có tính tính chất định định - Các thay đổi sản phẩm - Độ tinh cậy sản sản phẩm chậm - Tối thiểu hóa chi - Thay đổi thường phẩm quy trình sản dần Hạn chế thay phí xuyên việc thiết kế quy xuất đổi mẫu mã sản - Năng lực sản xuất trình sản xuất sản - Cách thức việc cải phẩm hàng năm ngành vượt nhu phẩm tiến sản phẩm có tính - Tối đa hóa cầu - Vượt cơng suất cạnh tranh - Tổ chức sản xuất - Tăng công suất ngắn ngày lực sản xuất - Tăng tính ổn định sản xuất sản - Chuyển hướng quy trình sản phẩm có mức lợi - Hàm lượng lao động hoạt động hướng tới sản xuất kỹ thuật cao nhiều phẩm phối nhuận thấp - Giảm bớt lao - Giảm lực sản Chủng loại sản phẩm - Mở rộng hệ thống phân động kỹ hạn chế - Lược bớt quy trình xuất - Tổ chức sản xuất - Chú trọng chất lượng dài ngày sản phẩm - Chú trọng vào - Loại bỏ nhanh việc cải tiến sản thiết kế có khuyết phẩm cắt giảm điểm chi phí - Kiểm tra lại cần thiết thiết kế 2.5 Thực chiến lược sản xuất điều hành: Các nhà quản trị sản xuất điều hành  hoạch định chiến lược Nhân viên  thực chiến lược 12 Nhà quản lý làm việc với nhà quản lý cấp thấp để xây dựng kế hoạch, ngân sách chương trình làm việc nhằm thực thành cơng chiến lược để hồn thành sứ mạng cơng ty Mỗi cơng ty tự chọn lựa giải pháp thực 10 vấn đề tùy thuộc vào tính chất hoạt động PHẦN 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM Heineken Việt Nam thành viên Tập đoàn Heineken, nhà sản xuất bia diện nhiều quốc gia giới Xuất xứ từ Hà Lan, Heineken cơng ty gia đình với lịch sử 150 năm, sản xuất phân phối 300 nhãn hiệu bia nước táo lên men 190 quốc gia Được thành lập vào năm 1991, đến Heineken Việt Nam vận hành nhà máy bia Hà Nội, Đà Nẵng, Quảng Nam, Thành phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu, Tiền Giang văn phòng thương mại khắp Việt Nam Từ khởi đầu khiêm tốn với 20 nhân viên, Heineken Việt Nam ngày trở thành nhà sản xuất bia lớn thứ hai Việt Nam với 3.500 nhân viên Hàng năm, Heineken Việt Nam đóng góp đáng kể cho kinh tế Việt Nam, chiếm khoảng 0,9% GDP quốc gia Tại Việt Nam, Heineken sản xuất phân phối nhãn hiệu bia: Heineken, Tiger, Amstel, Larue, BIVINA, Desperados, Affligem nước táo lên men Strongbow Năm 2017 2018, HEINEKEN Việt Nam vinh danh Doanh nghiệp sản xuất bền vững Việt Nam Phịng Thương mại Cơng nghiệp Việt Nam (VCCI) theo Chương trình Đánh giá Xếp hạng Doanh nghiệp bền vững Việt Nam (CSI) SỨ MẠNG CÔNG TY Chất lượng yếu tố quan trọng hàng đầu Heineken đảm bảo sản phẩm chế biến điều kiện chuẩn Khí CO2 ứng dụng 13 pha chế bia tinh khiết để đảm bảo cho bia mang hương vị khiết Heinekeken biết tạo nên khác biệt để tạo nên hương vị đặc trưng cho bia Heineken pha chế theo phong cách riêng, đặt thùng nằm ngang, làm cho bia ln có hương vị đặc trưng Heineken biểu tượng hương vị cao cấp truyền thống giới Không giống hãng bia khác, Heineken cam kết hương vị truyền thống niềm tự hào sản xuất lọai bia nhẹ chất lượng cao, hương vị tuyệt hảo đem đến cho người bạn tinh thần chiến thắng Khơng có hãng khác giới khẳng định vượt trội hương vị, tín nhiệm nhiều Heineken PHÂN TÍCH SWOT Điểm mạnh:  Sản phẩm có chất lượng cao, hương vị độc đáo Các sản phẩm Heneiken có hương vị riêng mà khơng hãng bia bắt kịp Khi sử dụng bia Heneiken khách hàng cảm nhận sử khác biệt  Dây chuyền sản xuất đại, quy trình sản xuất đạt chuẩn chất lượng cao  Hiện nay, Heneiken có nguồn tài mạnh  Các chiến lược quảng cáo, PR độc đáo, ấn tượng (các quảng cáo Heneiken hướng bóng đá, mơn thể thao vua hầu hết người dân đón nhận)  Hệ thống phân phối rộng (các địa điểm phân phối đặt rộng khắp nước, thuận lợi việc vận chuyển hàng hóa đến người dân) Điểm yếu:  Giá thành sản phẩm cao so với mức thu nhập người dân Việt Nam (giá thành Heneiken Việt Nam so với đối thủ bia 333, Tiger, Sài Gịn,… cao Điều yếu tố gây khó khăn cho cơng ty) 14  Sản phẩm khơng khuyến khích sử dụng nhiều (các đồ uống có cồn khơng phủ nước khuyến khích sử dụng nên có khó khăn) Cơ hội:  Cơ cấu dân số trẻ (hiện Việt Nam giai đoạn dân số vàng, đa số người dân độ tuổi lao động nên nhu cầu sử dụng bia rượu nhiều)  Xu hướng thích uống bia ngoại (hầu hết tâm lý người Việt Nam thích sử dụng sản phẩm ngoại nhập hội cho công ty việc bán sản phẩm thị trường)  Mức tiêu thụ bia Việt Nam cao (theo thống kê, việc sử dụng bia rượu Việt Nam đứng thứ Châu Á, chứng tỏ thị trường bia rượu Việt Nam màu mỡ, dễ thu hút khách hàng) Thách thức:  Giá nguyên liệu đầu vào liên tục tăng (do ngun vật liệu cơng ty chủ yếu nhập từ nước ngồi nên phần chi phí ngun vật liệu tăng theo Chích sách thuế tiêu thụ đặc biệt Việt Nam cao nên gây nhiều khó khăn cho cơng ty)  Thị trường cạnh tranh khốc liệt (trên thị trường có nhiều hãng bia cạnh tranh tiêu biểu như: Bia Hà Nội, bia Sài Gòn, bia 333, bia Saporo, …) XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH 4.1 Chiến lược sản phẩm: Khi nhắc đến thương hiệu bia Heineken người tiêu dùng phần cảm nhận giá trị mà loại bia mang lại, mà đặc biệt chất lượng tuyệt hảo Heineken, điều giúp cho thương hiệu Heineken tồn phát triển ngày mạnh mẽ 60 quốc gia với 110 nhà máy sản xuất khắp giới 15 Loại bia Heineken có mặt Việt Nam tất loại bia Heineken có mặt khắp nơi giới chế biến Hà Lan 100 năm trước Bia chế biến với nồng độ ABV 5%, sử dụng nước tinh khiết, lúa mạch chọn lọc kỹ lưỡng ướp hoa bia Chính nhờ vào loại men đặc biệt Heineken “A-yeast” mang đến cho bia Heineken hương vị đặc trưng độc đáo Việc thiết kế bao bì mẫu mã khác biệt nằm chiến lược sản phẩm mà công ty ưu tiên thực hàng đầu Mặc dù trung thành với màu xanh truyền thống, Heineken cải tiến đổi bao bì nhằm gắn kết với khách hàng Việc trung thành với màu xanh kiểu dáng chai Heineken phần chiến lược gìn giữ chất lượng truyền thống thượng hạng hình ảnh cao cấp thương hiệu Những cải tiến bao bì, có, tơn vinh vẻ đẹp chai bia Heineken theo hướng sang trọng độc đáo Trên thị trường Việt Nam khơng có nhiều thương hiệu sang trọng tạo ấn tượng mạnh Heineken, kể đối thủ cạnh tranh quốc tế 4.2 Chiến lược địa điểm phân phối: Có hàng trăm nhà phân phối đại lý lớn nhỏ tạo nên mạng lưới phân phối rộng khắp từ Quảng Bình đến Cà Mau Với sách phát triển, nhà phân phối đại lý không ngừng phát triển mặt doanh thu, kinh nghiệm tinh tường việc quản lý tài để tránh thất lãng phí Kênh phân phối rộng khắp nước đặc biệt thành phố lớn Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh Đà Nẵng Đội ngũ bán hàng hùng hậu tỏa khắp ngóc ngách thành phố miền quê Các nhà máy lớn đặt gần Thành phố lớn thuận tiện vận chuyển sản phẩm, xây dựng tour tham quan nhà máy bia Nhận xét: Chiến lược địa điểm phân phối giúp cho Heineken chiếm thị phần chiến bia khốc liệt Việt Nam 4.3 Chiến lược tồn kho: Nguyên liệu đầu vào ngành đại mạch (malt), hoa viên, cao hoa, hoa thơm, gạo, đường, chủ yếu nhập từ nước ngồi (60-70%) Thơng thường, 16 q trình sản xuất, chế biến phân phối tổ chức tập trung, tính chất sản phẩm bia có thời hạn sử dụng tương đối ngắn, khối lượng lớn, yêu cầu bảo quản lạnh thiết bị chuyên dụng,…nên đa phần doanh nghiệp ngành xây dựng hệ thống phân phối nguyên liệu riêng mình, xây dựng kho bãi, đội ngũ vận chuyển chun nghiệp, tính tốn thời gian, qui trình, để bảo quản bia có vịng xoay đảm bảo chất lượng đến tay người tiêu dùng tốt nhất, đẩy mạnh chiến lược Marketing bán hàng để đảm bảo doanh thu đề ra, hàng tồn giảm xuống mức thấp 4.4 Chiến lược hoạch định: Trở thành nhà sản xuất bia hàng đầu thị trường hoạt động Và thương hiệu có danh mục đầu tư giá trị giới Nổ lực hướng tới phát triển bền vững kinh tế, thị trường xã hội, không ngừng nâng cao lợi nhuận Bốn ưu tiên hành động bao gồm:  Đẩy mạnh tiến độ tăng trưởng bền vững  Đẩy nhanh hiệu giảm chi phí  Đẩy tăng tốc độ thực hiện: Heineken cam kết đưa định nhanh tập trung thực  Tập trung vào thị trường mà hãng tin giành chiến thắng Thường xuyên phân tích (SWOT) để nắm rõ đánh giá tình hình kinh doanh, từ kịp thời đưa chiến lược linh hoạt cho thời kỳ Song song chiến lược phát triển sản phẩm, tồn kho, hoạch định Heineken cịn phát triển chiến lược bền vững thông qua mối quan hệ hợp tác sáng tạo với đối tác liên quan thuộc khu vực kinh tế tư nhân quan Chính phủ, Heineken góp phần thực hóa 8/17 mục tiêu phát triển bền vững toàn cầu Chiến lược phát triển bền vững Heineken Việt Nam tập trung vào lĩnh vực trọng tâm, bao gồm:  Tuyên truyền uống có trách nhiệm  Bảo vệ nguồn nước 17  Giảm khí thải CO2  Hỗ trợ cộng đồng  Nguồn cung ứng bền vững  Sức khỏe an toàn Chiến lược phát triển bền vững đồng hành cơng ty xây dựng hình ảnh tâm trí khách hàng 4.5 Chiến lược bảo hành, bảo trì: Trang thiết bị máy móc, cơng nghệ sản xuất, nhà máy, kho lưu trữ…phải liên tục kiểm tra, bảo hành bào trì thường xuyên, nghiêm ngặt theo qui chuẩn 4.6 Chiến lược quản lý chất lượng: Tuân thủ theo hệ thống quản lý ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000 nhà sản xuất bia Việt Nam thức cơng nhận hệ thống Quản lý chất lượng HACCP Chất lượng bia tuyệt hảo ln tiêu chí hàng đầu Heineken, Heineken ln đảm bảo sản phẩm chế biến điều kiện chuẩn nhất, là:  Nồng độ ABV 5%, sử dụng nước tinh khiết  Lúa mạch chọn lọc kỹ lưỡng (thu hoạch vào mùa hè, thời điểm mà lúa mạch nhất, ngon có hàm lượng dinh dưỡng tốt nhất)  Ủ hoa Houblon (trồng theo kiểu tự nhiên, không bón phân hóa chất)  Loại men A-yeast độc (do tiến sĩ Elion - học trò nhà bác học Louis Pasteur - tìm mang đến cho bia Heineken hương vị đặc trưng độc đáo men cất giữ Thụy Sĩ cung cấp cho 110 sở sản xuất bia hàng tháng)  Khí CO2 dùng pha chế bia ln tinh khiết để đảm bảo cho bia mang hương vị khiết Để bảo đảm tiêu chuẩn Heineken, tất nước sản xuất bia mang thương hiệu Heineken phải gửi mẫu bia đến Hà Lan để giám định chất lượng Những trình nghiêm ngặt nhằm mang đến chất lượng bia cao Heineken Q trình cho đời loại bia có hương vị đậm đà, khó quên 18 bỏ xa đối thủ cạnh tranh thử nghiệm hương vị loại bia số người tham gia thử nghiệm có đến 90% số người cho biết họ chọn loại Heineken Trong trình sản xuất, sản phẩm phải trải qua trình kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt, từ nguyên liệu đầu vào thành phẩm phải trải qua 120 công đoạn kiểm tra đời bia Heineken chất lượng hàng đầu không đổi ngày Về mặt bao bì, Heineken bỏ xa đối thủ với nhiều loại bao bì kiểu chai tiện lợi với nhiều dung tích khác dạng lon chai Heineken có chiến lược Marketing tốt để ln giữ vững thương hiệu giới - HẾT Tài liệu tham khảo: Sách Quản trị điều hành – PGS.TS Hồ Tiến Dũng Thông tin Heineken Việt Nam Internet  ... VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM Heineken Việt Nam thành viên Tập đoàn Heineken, nhà sản xuất bia diện nhiều... điều hành sứ mạng công ty 9 2.4 Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất điều hành: Thành phần cấu tạo Sứ mạng Chiến lược quản trị sản xuất điều hành sau: Sứ mạng Chiến lược quản trị điều hành. .. PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH Nhà quản trị điều hành chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống chuyển đổi hiệu Nhà quản trị điều hành