Lãnh đạo theo tình huống và giám đốc một phút

Lời đề tặng Tưởng nhớ người đồng nghiệp, người bạn chúng tơi Paul Hersey tài sáng tạo ông xây dựng nên phiên gốc Lãnh đạo theo tình huống® Mục lục Lời đề tặng Biểu tượng Giới thiệu Chuyến thăm từ nhà doanh nghiệp Là người thành đạt Suy nghĩ khác lãnh đạo Mỗi người kiểu Phong cách lãnh đạo: Cảm nhận người khác Ba kỹ Nhà lãnh đạo theo tình Quản lý thành tích người khác Đặt mục tiêu Dự đoán mức độ phát triển Sự linh hoạt phong cách lãnh đạo Bốn phong cách lãnh đạo Kết hợp phong cách lãnh đạo với mức độ phát triển Nghĩ trước làm Những cách khác với người Phát triển lực tâm Xoay chuyển thành tích Chia sẻ làm Hiểu Sáu hình thức trao đổi Giả định tích cực người Trở thành nhà lãnh đạo theo tình Về tác giả Cùng tác giả Bản quyền Biểu tượng Biểu tượng Giám Đốc Một Phút —nhằm để nhắc nhở giành phút ngày để nhìn vào nhân viên đồng nghiệp, để ghi nhớ họ nguồn lực quan trọng Giới thiệu PAUL Hersey với bắt đầu phát triển Lãnh đạo theo tình Đại học Ohio vào cuối năm 1960, sau viết Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, xuất lần thứ mười Prentice-Hall Trong năm 1980 đồng tác giả tôi, Pat and Drea Zigarmi, với người khác lập The Ken Blanchard Companies, sửa đổi nhiều mô hình Những thay đổi phản ánh kinh nghiệm thực tế chúng tôi, ý tưởng chia sẻ từ nhà quản lý, kết nghiên cứu Kết hệ suy nghĩ lãnh đạo theo tình huống, mà chúng tơi gọi Lãnh đạo theo Tình huống® II Lãnh đạo theo Tình huống® II có tính thực tế, dễ hiểu áp dụng để lãnh đạo phát triển người, dạy suốt ba mươi năm qua cho nhà lãnh đạo tất cấp bậc nhiều công ty Fortune 1000, cho nhà lãnh đạo doanh nghiệp phát triển nhanh toàn giới Biên sửa đổi Leadership and the One Minute Manager phản ánh suy nghĩ Lãnh đạo theo tình huống® II Được viết theo dạng kể chuyện, sách nói nhà doanh nghiệp làm việc sức học từ Giám Đốc Một Phút cách phát huy tốt nhóm đa dạng cách trở thành nhà lãnh đạo theo tình Pat, Drea, tơi mong bạn đọc đọc lại sách trở thành nhà lãnh đạo theo tình cách tự nhiên vai trò lãnh đạo bạn công việc, nhà cộng đồng —KEN BLANCHARD, đồng tác giả The One Minute Manager® and Leading at a Higher Level Chuyến thăm từ nhà doanh nghiệp V Ị Giám Đốc Một Phút nhận gọi từ phụ nữ tự nhận nhà doanh nghiệp Ông vui nghe từ bà, ơng ln thích thú trị chuyện với người có đủ can đảm khởi nghiệp Nhà doanh nghiệm giải thích bà gặp khó khăn tìm kiếm người sẵn sàng làm việc chăm bà “Tôi cảm thấy phải tự làm việc Tôi tin tưởng họ đảm nhận việc đó,” nhà doanh nghiệp nói “Việc bà cần làm,” vị Giám Đốc Một Phút nói, “là học cách ủy quyền.” “Nhưng người chưa sẵn sàng,” nhà doanh nghiệp trả lời “Vậy bà cần phải huấn luyện họ,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Nhưng tơi khơng có thời gian,” nhà doanh nghiệp nói “Nếu vậy,” vị Giám Đốc Một Phút cười nói, “bà thực gặp vấn đề Tại bà khơng ghé văn phịng tơi chiều nay, nói chuyện.” Là người thành đạt K HI nhà doanh nghiệp tới văn phòng vị Giám Đốc Một Phút chiều hơm đó, bà nhìn thấy ơng nói chuyện với người trợ lý bàn “Tơi cảm kích ơng lịng tiếp tơi,” nhà doanh nghiệp nói với vị Giám Đốc Một Phút vào phịng ơng “Rất hân hạnh,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Tơi nghe kể bà thành công với số vụ kinh doanh Điều làm nên thành cơng đó?” “Rất dễ,” nhà doanh nghiệp trả lời với nụ cười “Tất việc mà cần làm việc nửa ngày Tơi làm 12 tiếng ban ngày 12 tiếng ban đêm.” Sau cười vui vẻ, vị Giám Đốc Một Phút nói, “Trong nghĩ lượng thời gian nỗ lực bà dành cho công việc quan trọng, e có nhiều người nghĩ có mối liên hệ trực tiếp số lượng công việc thành công - làm việc nhiều thành cơng lớn.” “Tơi nghĩ ơng nói vậy,” nhà doanh nghiệp nói “Thực tế tơi biết lời trích dẫn u thích ơng là: * Đừng Làm việc Nhiều hơn— Hãy làm Thông minh * “Chắc chắn rồi,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Nhưng trước nói làm việc thơng minh hơn, tơi xin phép hỏi thêm câu.” “Xin mời ông,” nhà doanh nghiệp nói “Bà tự gọi nhà doanh nghiệp,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Điều có nghĩa bà?” Nhà doanh nghiệp cười nói, “Một người bạn tơi có miêu tả hay việc nhà doanh nghiệp Ơng kể lần ơng dẫn người phó lên đỉnh đồi nhìn xuống thành phố Phong cảnh thật tuyệt “Ơng nói với người phó, ‘Anh có nhìn thấy dải đất khơng? Đó có phải nơi tuyệt để xây nhà?’ “‘Chắc chắn tuyệt,’ người phó nói “‘Anh có hình dung bể bơi bên phải? Nó nào?’ người bạn tơi tiếp tục “‘Đẹp khủng khiếp,’ người phó trả lời “‘Thế cịn sân tennis bên trái sao?’ bạn hỏi “‘Thế gọi khung cảnh chứ,’ người phó nói “‘Để tơi nói với anh điều này,’ bạn tơi nói ‘Nếu anh tiếp tục làm việc chăm trước hoàn thành mục tiêu đặt ra, Tôi đảm bảo với anh ngày —ngày đó, tất thứ thuộc tôi.’” “Thật khôi hài,” vị Giám Đốc Một Phút nói với nụ cười thật lớn mặt “Nhưng nghĩ câu chuyện minh họa vài vấn đề bà quản lý thúc đẩy người khác.” “Ý ông gì?” nhà doanh nghiệp hỏi Suy nghĩ khác lãnh đạo “T ƠI giải thích này,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Tơi tưởng tượng doanh nghiệp bà giống hình chóp, với bà CEO nằm đỉnh, tất nhân viên đóng góp khác nằm đáy Ở có vài tầng quản lý.” “Đó cách mà doanh nghiệp tổ chức,” nhà doanh nghiệp hỏi “Có sai với cách tổ chức dạng hình chóp?” “Khơng,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Khơng có sai với sơ đồ tổ chức Rắc đến bạn suy nghĩ hoạt động với triết lý từ xuống.” “Tôi chưa hiểu ý ông,” nhà doanh nghiệp nói “Khi bà suy nghĩ theo triết lý hình chóp từ xuống,” vị Giám Đốc Một Phút nói, “giả định người làm việc cho người phía thang tổ chức Do vậy, người quản lý cho ‘chịu trách nhiệm’ kế hoạch, tổ chức, đánh giá thứ xảy doanh nghiệp, nhân viên họ ‘đáp ứng thị cấp trên.’ Đó lý người bà cuối nghĩ người quản lý phải làm thứ.” “Vậy cần phải nào?” nhà doanh nghiệp hỏi “Tôi muốn xoay ngược hình chóp cho nhà quản lý đáy,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Khi đó, có thay đổi nhỏ mạnh mẽ việc chịu trách nhiệm phải đáp ứng cho ai.” “Nói cách khác, ơng nói nhà quản lý cần phải làm việc cho nhân viên họ, khơng phải ngược lại.” “Chính xác,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Khi nói thi hành, bà cho nhân viên bà chịu trách nhiệm công việc bà đáp ứng yêu cầu họ, bà cố gắng để cung cấp cho họ nguồn lực họ cần để hoàn thành mục tiêu mà hai bên thống Bà nhận thấy việc bà tự làm thứ ngồi thoải mái chờ ‘xem họ làm sai,’ bà phải xắn tay áo giúp đỡ nhân viên hoàn thành mục tiêu Nếu bà làm vậy, hai thành cơng.” “Nhưng tơi nói với ơng lúc trước,” nhà doanh nghiệp phân trần, “Tơi khơng có đủ thời gian để đáp ứng nhu cầu toàn nhân viên tôi.” “Bà không cần phải làm việc chặt chẽ với nhân viên bà,” vị Giám Đốc Một Phút nói, “bà làm việc với người cần bà đạo hỗ trợ trực tiếp nhằm phát triển lực trách nhiệm.” “Ý ơng nói đối xử khác với người?” nhà doanh nghiệp ngạc nhiên “Đúng vậy,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Có câu châm ngôn sau (tạm dịch Mỗi người kiểu): * Different Strokes For Different Folks * Mỗi người kiểu “NẾU vậy,” nhà doanh nghiệp hỏi, “ông đối xử với người khác cách nào?” “Tại bà khơng thử nói chuyện với vài người số họ nhỉ?” vị Giám Đốc Một Phút đề nghị “Họ nói cho bà nghe phong cách lãnh đạo tôi.” “Những phong cách lãnh đạo?” nhà doanh nghiệp hỏi “Phong cách lãnh đạo bạn cách bạn làm việc với đó,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Đó cách bạn cư xử theo thời gian bạn cố gắng ảnh hưởng tới thành tích người khác, theo cách họ cảm nhận Bà thấy nhân viên nhìn nhận tơi với nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau.” “Phong cách lãnh đạo ông cách ông nghĩ ông thực hiện,” nhà doanh nghiệp hỏi, “hay cách mà người khác nhìn thấy ơng thực hiện?” “Cho phép tơi giải thích sau,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Nếu thân bà cho bà người lãnh đạo đồng cảm, hướng tới người, nhân viên bà lại nghĩ bà người dứt khốt, quan tâm đến cơng việc, họ theo cảm nhận ai—của bà hay họ?” “Tất nhiên theo cảm nhận họ,” nhà doanh nghiệp nói “Đúng vậy,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Cảm nhận bà phong cách lãnh đạo chuyện thú vị, nói cách bà dự định hành động Trừ giống với cảm nhận người khác, khơng khơng có ích Đó lý tơi muốn bà nói chuyện với nhân viên Họ cho bà thấy rõ phong cách lãnh đạo —những phong cách lãnh đạo—để bà thấy rõ liệu tơi có đối xử với người khác hay không.” Vị Giám Đốc Một Phút nhìn vào máy tính in danh sách với sáu tên, đưa cho nhà doanh nghiệp “Đây danh sách nhân viên tịa nhà này,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Hãy chọn ai, nói chuyện với ai.” “Cho bắt đầu với Larry McKenzie,” nhà doanh nghiệp nói sau nhìn vào danh sách “Có lẽ anh kết nối tơi với người khác.” “Tôi chắn anh giúp,” vị Giám Đốc Một Phút nói mỉm cười “Bà bắt gặp họ sân bay chuyến bay, xếp gọi điện lúc sáng sớm, chắn họ dành thời gian để nói chuyện với bà.” “Do Larry làm việc tịa nhà này, tơi nhờ trợ lý ông gọi điện cho Larry hỏi xem liệu có rảnh khơng,” nhà doanh nghiệp nói “Ý tưởng thật tuyệt,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Cơ cho bà biết văn phịng Larry đâu.” Nhà doanh nghiệp mỉm cười “Tơi gặp lại ông chiều hay không?” “Chắc chắn rồi,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Chỉ cần xác nhận hẹn với trợ lý tơi Tơi nóng lịng để nghe xem bà tìm hiểu gì.” Xoay chuyển thành tích “T ƠI muốn trở thành nhà lãnh đạo vậy,” nhà doanh nghiệp nói “Nhưng tơi có câu hỏi: ơng làm lúc ban đầu mà ông lần muốn phát triển thành tích khơng mong đợi? Ơng khen ngợi người chứ?’” “Khơng,” Giám Đốc Một Phút nói “Ơng có bỏ qua thành tích khơng?” “Khơng Như tơi đề xuất, khơng có tiến bộ, bà cần chuyển hướng ngược trở đặt mục tiêu Bà nói, ‘Tơi sai Tôi hẳn giao cho anh việc mà anh chưa hiểu rõ Hãy bắt đầu lại từ đầu.’” “Ý ơng nói ơng tự nhận sai,” nhà doanh nghiệp hỏi, “và chuyển hướng người này?” “Đúng vậy,” Giám Đốc Một Phút nói “Khi phát triển người, bà cần có khả thừa nhận bà làm sai.” “Nghĩa ý ơng muốn nói ông quan tâm đủ lớn,” nhà doanh nghiệp nói, “ông thừa nhận ông làm sai, chuyển hướng người Nhưng ông tiếp tục phải dẫn mà khơng có tiến đáng kể sao?” “Sau thời gian,” Giám Đốc Một Phút nói, “bà nói chuyện với người kế hoạch nghề nghiệp giới thiệu họ công việc mới.” “Tơi hiểu rồi,” nhà doanh nghiệp cười nói “Nghĩa có người khơng thể phát triển số công việc định.” “Rất đúng,” Giám Đốc Một Phút nói “Tơi nghĩ tơi hiểu việc có khả thay đổi phong cách lãnh đạo theo thời gian—khi nhân viên có lực tâm—là phần quan trọng để trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống,” nhà doanh nghiệp nói “Ngay tơi nghĩ đến người nhóm tơi, người có lực tâm, gần thành tích khơng tốt Tơi cần làm gì?” “Tơi khun bà chuyển phong cách từ ủy quyền ngược trở phong cách hỗ trợ, bà lắng nghe bà thu thập liệu,” Giám Đốc Một Phút nói “Bà cần chắn có liệu khách quan khơng có tình tiết giảm nhẹ hết Đơi thành tích suy giảm lịng tin bị sứt mẻ—cơng việc phức tạp dự kiến Khi điều xảy ra, bà hỗ trợ động viên thu hút suy nghĩ họ cách lấy lại tự tin động lực.” “Nếu kết không đến,” Giám Đốc Một Phút tiếp tục, “bà cần chuyển phong cách kèm cặp, bà dẫn họ đôi chút, giám sát nhiều thường xuyên Rất bà phải quay trở phong cách dẫn.” “Ơng ln khun quay trở lại phong cách một?” nhà doanh nghiệp hỏi “Phần lớn trường hợp,” Giám Đốc Một Phút nói “Bởi nếu, nói chuyện với người nhân viên, bà có thơng tin giải thích thành tích kém, bà ln quay trở phong cách ủy quyền mà không làm ảnh hưởng đến mối quan hệ với người Nhưng bà quay thẳng từ phong cách ủy quyền thẳng dẫn, bà trở lại nhà lãnh đạo hải âu—phong cách ‘bỏ rơi-đập’ cũ kỹ Và có lý tốt dẫn đến thành tích kém, bà thực khó ăn khó nói.” Chia sẻ làm “T ƠI khơng biết nói cám ơn ơng tơi học cách trở thành nhà lãnh đạo hiệu theo tình huống,” nhà doanh nghiệp nói “Bây tơi biết đặt mục tiêu, dự đốn, kết hợp, tơi làm cách để áp dụng điều vào công việc với người xung quanh tôi?” “Đầu tiên, bà cần dạy người xung quanh bà học lãnh đạo theo tình huống,” Giám Đốc Một Phút nói “Chúng tơi thấy (ngun văn: Situational Leadership Is Not Something You Do To People, It's Something You Do With People): * Lãnh Đạo Theo Tình Huống Khơng Phải Làm Cho Mọi Người Đó Là Làm Với Mọi Người * “Tơi thích câu này,” nhà doanh nghiệp nói “Nghĩa ông coi người đối tác, thuộc cấp.” “Họ chắn người bình thường, khơng chúng tơi khơng tuyển dụng họ!” Giám Đốc Một Phút nói “Và tơi khơng phải cấp họ Đó lý trở thành lãnh đạo theo tình huống, tơi cần cho người biết rõ ý định mình.” “Nghĩa nào?” nhà doanh nghiệp hỏi “Một mối lo người học để trở thành nhà lãnh đạo theo tình bắt đầu sử dụng khái niệm mà khơng nói với Ví dụ, giả sử tơi phân tích mức độ phát triển bà nhiệm vụ cụ thể D4—tôi đánh giá bà có lực tâm Tơi thực khơng cần phải dành nhiều thời gian với bà Tơi khơng tới nói chuyện với bà Sau thời gian, liệu bà nghĩ bà thực lãnh đạo theo tình huống?” “Có lẽ tơi nghĩ có chuyện khơng ổn,” nhà doanh nghiệp nói “Là ơng khơng quan tâm đến tơi Tơi cảm thấy bị phớt lờ không coi trọng.” “Chính xác,” Giám Đốc Một Phút nói “Chuyện xảy với người khác thái cực bên kia—một thiếu kinh nghiệm Giả sử định người cần nhiều dẫn từ tôi, để nói cho người làm gì, nào, làm Nếu tiếp tục vậy, người nghĩ nào?” “Anh ta có lẽ nghĩ bị ơng chế diễu,” nhà doanh nghiệp nói, “hoặc ơng khơng tin tưởng anh ta.” “Sau bà anh ta, hai người tình cờ gặp nhau,” Giám Đốc Một Phút nói, “và bà nói bà chẳng gặp tơi suốt tháng, người nói, ‘Có lạ đâu—ơng ta chỗ tơi suốt ngày.’ Bởi tơi chưa nói cho hai người biết cách lãnh đạo mình, trường hợp đánh giá chuẩn phong cách lãnh đạo phù hợp bị hiểu sai Người có khả kinh nghiệm, bà nghĩ bà làm khơng ổn, cịn người thiếu kinh nghiệm nghĩ tơi khơng tin tưởng “Mặt khác,” Giám Đốc Một Phút tiếp tục, “giả sử ngồi lại với bà định bà không cần giám sát tôi—chúng ta đồng ý phong cách lãnh đạo ủy quyền phù hợp Sau tơi khơng ghé lại gặp bà, bà nghĩ sao?” “Tôi thấy bình thường, tơi biết lý ơng khơng gặp tơi Việc ơng khơng giám sát tơi nhiều có giá trị lời khen khả lực tôi,” nhà doanh nghiệp nói “Đúng Và có chuyện xảy ra, bà cần lời khun tơi bà có trách nhiệm gọi cho tôi.” Giám Đốc Một Phút tiếp tục, “Giả sử người nhân viên thiếu kinh nghiệm ngồi thảo luận phong cách lãnh đạo tơi sử dụng với Sau bà nghĩ cảm thấy với họp thường xuyên với tôi?” “Anh ta thấy ổn,” bà trả lời, “bởi biết ông dẫn giám sát chặt chẽ để phát triển kỹ Mục tiêu cuối để ơng cho làm việc độc lập,” nhà doanh nghiệp nói Nhà doanh nghiệp ngồi thoải mái ghế mỉm cười “Tôi cảm thấy trút gánh nặng sau nghe ví dụ lãnh đạo theo tình với người ông lãnh đạo họ,” bà nói “Ơng biết gặp lần đầu, nghĩ với tư cách chủ doanh nghiệp tơi phải tự tính tốn việc Bây háo hức học nhiều tốt để tơi làm việc chặt chẽ với người nhà lãnh đạo theo tình huống.” “Điều dẫn tơi đến cách thứ hai bà áp dụng lãnh đạo theo tình thực tế Ngoài cách dạy người khái niệm, bà cải thiện số lượng chất lượng trao đổi bà người,” Giám Đốc Một Phút nói “Các trao đổi nào?” Hiểu Sáu hình thức trao đổi “THỰC tế có sáu hình thức trao đổi bà áp dụng với người,” Giám Đốc Một Phút nói “Đầu tiên trao đổi hàng (alignment conversations), nơi mà hai bên thống mục tiêu mức độ phát triển cá nhân, phong cách lãnh đạo cho mục tiêu nhiệm vụ Những trao đổi diễn đặt mục tiêu bước hoạch định thành tích, giao dự án, mục tiêu hay nhiệm vụ “Hình thức bốn dạng trao đổi theo phong cách (style conversations)—S1, S2, S3, S4 Trong trao đổi bà áp dụng phong cách lãnh đạo thống trao đổi hàng Những trao đổi theo lịch từ trước, phát sinh đột xuất Cuối trao đổi một-một (oneon-one conversations) Những trao đổi định kỳ giúp cho bà nhóm kết nối với Khi trao đổi, thành viên nói chuyện họ nghĩ—chuyện riêng hay chuyện chung Những trao đổi cho phép thành viên yêu cầu lãnh đạo trả lời họ cần, dẫn, kèm cặp hay hỗ trợ—hoặc họ muốn thơng báo tình hình đến cho bạn “Tơi cho ông kể cho nghe hình thức trao đổi này?” “Thay vậy, bà khơng tham gia tơi nói chuyện qua điện thoại với vài đối tác toàn cầu tơi? Bằng cách bà tìm hiểu khơng hình thức trao đổi này, mà cịn cách thức làm việc với nhóm ảo qua mạng Nhưng bà phải tới sớm Chúng ta bắt đầu vào bảy sáng để phù hợp với nhiều múi khác nhau.” “Nghe hấp dẫn,” nhà doanh nghiệp nói Tơi tới vào sáng sớm mai Tơi nóng lịng tham gia trao đổi này.” Sáu rưỡi sáng hôm sau, nhà doanh nghiệp có mặt văn phịng Giám Đốc Một Phút Bà bị kích thích ý nghĩ thấy nhà lãnh đạo theo tình sử dụng sáu hình thức trao đổi mà Giám Đốc Một Phút nói tới Trợ lý Giám Đốc Một Phút dẫn nhà doanh nghiệp tới trung tâm truyền thơng, bà thấy Giám Đốc Một Phút với nhân viên IT chuẩn bị sẵn sàng cho hội nghị truyền hình Giám Đốc Một Phút mỉm cười chào nhà doanh nghiệp “Xin mời bà ngồi Hơm có ba đối tác tồn cầu tôi—Maria Carlos từ Buenos Aires, David Cook từ London, Hishan Saleh từ Dubai—sẽ tham gia sau qua vệ tinh Tôi nghĩ có ích bà có dịp nghe chúng tơi sử dụng hình thức trao đổi khác với số họ trao đổi một-một.” Vài phút sau ba người đối tác hình, họ cười chào hỏi “Chào buổi sáng, Maria—chào buổi tối, David Hishan,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Tơi muốn giới thiệu với người nhà doanh nghiệp vừa tới thăm gần bà cảm thấy bà phải tự làm thứ Bà hiểu rõ bà không phát huy tố chất nhân viên để họ mở rộng trách nhiệm Bà phấn khích biết tơi nhà lãnh đạo theo tình bà học ba kỹ cần thiết—đặt mục tiêu, dự đoán, kết hợp Bà sẵn sàng kết hợp tất kỹ cách chứng kiến cách mà lãnh đạo theo tình cải thiện số lượng chất lượng trao đổi với người.” David Cook cười tươi “Thật tuyệt với!” anh nói Giám Đốc Một Phút nói tiếp, “Tơi giới thiệu với bà sáu hình thức trao đổi mà lãnh đạo áp dụng với người Tơi nghĩ có ích ba người bạn chia sẻ cách mà người sử dụng hình thức trao đổi với tơi để hồn thành mục tiêu thống nhất.” “Nghe hay đấy,” Hishan nói “Nếu Hishan,” Giám Đốc Một Phút nói, “tại anh khơng giải thích cách sử dụng trao đổi hàng (alignment conversations) cơng ty chúng ta?” “Rất sẵn lịng,” Hishan nói “Mục đích trao đổi hàng để lãnh đạo cá nhân tập trung vào quan trọng Mục tiêu SMART cần đạt được? Mức độ phát triển cá nhân gì—về lực tâm—để đạt mục tiêu cách độc lập, không cần dẫn hỗ trợ? Phong cách lãnh đạo giúp cho cá nhân đạt mục tiêu đồng thời phát triển lực tự tin? Trao đổi hàng giúp cho lãnh đạo cá nhân hiểu rõ lẫn ba câu hỏi quan trọng này.” “Có thể hiểu trao đổi hàng, anh sử dụng ba kỹ lãnh đạo theo tình huống—đặt mục tiêu, dự đoán, kết hợp,” nhà doanh nghiệp nêu ý kiến “Tơi nghĩ điều trở nên rõ ràng với bà,” Hishan nói “Hãy bước đầu tiên, Hishan,” nhà doanh nghiệp nói “Anh Giám Đốc Một Phút đặt mục tiêu SMART nào?” “Chúng tơi bắt đầu cách nhìn vào trách nhiệm tơi,” Hishan nói “Một trở ngại lớn cản trở thành tích cao phát sinh từ mong muốn trách nhiệm không rõ ràng.” “Tơi đồng ý,” nhà doanh nghiệp nói “Khi nhân viên hỏi trách nhiệm họ, quản lý họ hỏi trách nhiệm nhân viên, họ thường đưa câu trả lời khác nhau,” Hishan nói “Khơng có thống từ trước phạm vi trách nhiệm, bạn bị phạt khơng làm việc bạn bạn cho phải làm đầu tiên.” Nhà doanh nghiệp gật đầu “Tơi mường tượng mà anh đồng ý phạm vi trách nhiệm, anh phải xác định rõ cách anh đánh giá.” “Đúng rồi,” Hishan nói “Đó xác mục tiêu SMART Cùng đảm bảo mục tiêu cụ thể theo dõi được, tơi biết rõ công việc tốt nào, cách biết tiến sao.” “Và chắn mục tiêu có liên quan,” Hishan tiếp tục “Tơi cần biết việc hồn thành mục tiêu có ích cho tơi cho tổ chức Cơng việc hồn thành phải có ý nghĩa Có nhiều thứ cần thời gain chúng tôi, nên cần biết dành thời gian tơi tạo khác biệt.” “Tơi thích tất q vị muốn có mục tiêu đạt tới được, nên thực tế q vị hồn thành chúng,” nhà doanh nghiệp nói “Đó điều quan trọng,” Hishan nói “Tơi muốn thử thách khơng muốn bị chơn vùi Đó chúng tơi đặt mục tiêu có tính động viên—nghĩa chúng cung cấp lượng cho tôi, xây dựng tự tin, chúng có ý nghĩa thực sự.” Nhà doanh nghiệp quay sang Giám Đốc Một Phút “Có ơng phải dùng tới Quy Tắc Vàng—‘ai có vàng luật chơi người đó’—nếu có khơng thống mục tiêu?” “Thực khơng,” Giám Đốc Một Phút nói “Nếu thống mục tiêu vài khía cạnh đó, Tơi khuyến khích tiếp tục trao đổi đến đồng ý Hãy chuyển sang nói kỹ dự đốn có vai trị trao đổi hàng.” “Okay,” Hishan nói “Khi mà chúng tơi rõ ràng mục tiêu—cả phạm vi trách nhiệm lẫn tiêu chuẩn thành tích—Giám Đốc Một Phút tơi người dự đốn độc lập mức độ phát triển mục tiêu thống nhất.” “Cho phép thử xem có hiểu khái niệm ‘dự đốn độc lập’ hay khơng,” nhà doanh nghiệp nói “Có phải anh dự đốn mức độ phát triển mình?” “Đúng thế,” Hishan nói “Và Giám Đốc Một Phút làm y Sau chúng tơi thống lực tâm mục tiêu Ví dụ, ba mục tiêu tơi phát triển nhân viên, hoạt động, chiến lược marketing Sau thiết lập tiêu chuẩn thành tích mục tiêu, người một, chúng tơi nói cho nghe mức độ phát triển so với tiêu chuẩn phát triển người chẳng hạn Cả hai chúng tơi nói rõ ý kiến mình.” “Việc cụ thể nào?” nhà doanh nghiệp hỏi “Quy tắc là, thống xem nói trước,” Hishan nói “Nếu tơi nói trước, Giám Đốc Một Phút phải lắng nghe phân tích tơi, sau đó—trước ơng nói ý kiến gì—ơng phải nhắc lại xem ơng nghe thấy tơi nói Và tơi phải làm y chang nghe ơng nói.” “Đó cách để người thả lỏng nghe bên nói, khơng?” nhà doanh nghiệp nói “Đúng rồi,” Hishan nói “Bởi hai chúng tơi, giống Giám Đốc Một Phút, có xu hướng nói nhiều chi phối trao đổi.” “Moi (tôi)?” Giám Đốc Một Phút mỉm cười “Sau hai lắng nghe,” Hishan tiếp tục, “chúng thảo luận giống khác kết phân tích.” “Nếu hai người khơng thể giải khác nhau,” nhà doanh nghiệp hỏi, “liệu có quý vị giải theo Quy Tắc Vàng hay không phần trao đổi này?” “Chắc chắn lúc này,” Giám Đốc Một Phút nói “Với phân tích mức độ phát triển, người nhân viên ưu tiên Ví dụ, Hishan cảm thấy làm việc mình—nghĩa D3 D4—mà tơi nghĩ cần dẫn hỗ trợ—nghĩ D2 D1—chúng chọn theo suy nghĩ Hishan—với điều kiện Chúng cần phải đồng ý kết tháng sau, để hai chúng tơi quan sát thành tích Hishan.” “Trong trường hợp đó, có lẽ làm việc điên ba mươi ngày sau để chứng tỏ đúng,” Hishan nói “Đó mà muốn xảy ra,” Giám Đốc Một Phút nói “Tơi muốn Hishan đúng.” “Sau q vị đồng ý mức độ phát triển, Hishan,” nhà doanh nghiệp hỏi, “anh có đồng ý với Giám Đốc Một Phút phong cách lãnh đạo ông sử dụng với anh khơng?” “Có chứ,” Hishan trả lời “Khi mà mức độ phát triển rõ ràng, kết hợp phong cách lãnh đạo rõ ràng theo Đồng thời, bà cần nhớ phong cách lãnh đạo chúng tơi đồng ý tạm thời Giám Đốc Một Phút giúp đỡ học cách tự dẫn hỗ trợ mình, tơi chưa đạt tới mức đó.” “Nghĩa sau kết thúc trao đổi hàng, Hishan biết phong cách lãnh đạo ông sử dụng cho mục tiêu?” nhà doanh nghiệp hỏi “Đúng thế,” Giám Đốc Một Phút nói “Trao đổi hàng nghe giống lập kế hoạch thành tích,” nhà doanh nghiệp nói “Phải trao đổi theo phong cách (style conversation) lúc thực huấn luyện kèm cặp hàng ngày?” “Bà hiểu đó,” Giám Đốc Một Phút nói “Để giúp bà hiểu rõ hơn, tơi chuyền trái banh cho anh, David.” “Ơng chuyền banh xuyên đại dương (nguyên văn: a long toss over the pond), thử xem,” David cười “Có bốn kiểu trao đổi theo phong cách—S1, S2, S3, or S4.” “Trao đổi theo phong cách khác với trao đổi hàng nào?” nhà doanh nghiệp hỏi “Những trao đổi tập trung vào việc lãnh đạo sử dụng phong cách phù hợp với mức độ phát triển nhân viên mục tiêu hay nhiệm vụ cụ thể,” David nói “Ví dụ,” David tiếp tục, “Nếu Giám Đốc Một Phút đồng ý cần phong cách S4 (ủy quyền) mục tiêu cụ thể, người bắt đầu trao đổi phong cách S4 Đại khái theo kiểu, ‘Tôi xử lý xong việc này, muốn thông báo để ông biết.’ Trong trao đổi S4, tơi người dẫn dắt Vai trị Giám Đốc Một Phút khuyến khích sáng tạo, tăng cường thành công, hỗ trợ phát triển cho cách cho hội huấn luyện cố vấn cho người khác Ông ghi nhận lực, tâm đóng góp tơi Về bản, mức độ D4, Giám Đốc Một Phút tin tưởng phán đoán quyền định làm gì, làm tơi.” Giám Đốc Một Phút xen vào, “Khi tơi sử dụng phong cách S4 để phù hợp với mức độ phát triển David, mức độ tải xì trét tơi giảm đáng kể Tơi trơng đợi D4 đứng lên nhận nhiều trách nhiệm mình.” “Tơi hiểu rồi,” nhà doanh nghiệp nói “Ở trao đổi S3,” Giám Đốc Một Phút nói, “nếu có vấn đề phát sinh, vai trị tơi trợ giúp giải vấn đề cách hỏi câu hỏi mở, giúp cho David tiến tới giải pháp anh để giải vấn đề anh gặp phải Cuộc trao đổi S3, phù hợp, bắt đầu theo kiểu: ‘Anh muốn tơi lắng nghe thay đưa lời khun, khơng?’ Vai trị tơi trao đổi S3 tiếp diễn lắng nghe, trợ giúp để anh tự giải vấn đề cách đặt câu hỏi phù hợp, thể lòng tin cổ vũ, giúp cho D3 suy ngẫm thành tích khứ, ghi nhận lực đóng góp Mục tiêu trao đổi S3 sau thời gian xây dựng tự tin để trở thành D4 lĩnh vực này.” “Sẽ hai thống David cần phong cách S2 (kèm cặp) lĩnh vực đó?” nhà doanh nghiệp hỏi “Trong trao đổi S2 với Giám Đốc Một Phút, ơng dẫn dắt,” David nói “Khi D2, tơi học hỏi có đơi chút bị tinh thần—không rõ ràng, tải, nản chí—tơi muốn chia sẻ suy nghĩ nhận dẫn Tơi muốn có lời khun hỗ trợ để tiếp tục.” “Nghĩa trao đổi S2 có nhiều dẫn hỗ trợ,” Giám Đốc Một Phút nói “Sự thống với phong cách S2 là, ‘Dường anh cảm thấy có chút q tải nản chí Tơi giúp anh, tiếp tục dẫn Tôi muốn nghe lo lắng ý tưởng anh.’ Vai trò trao đổi S2 diễn lắng nghe, cân nhắc, lôi kéo D2 vào việc giải vấn đề, tái định hướng huấn luyện, kèm cặp phản hồi, khuyến khích hỗ trợ.” David gật đầu nói, “Trong nói chuyện S1, hiểu rõ cần nhiều dẫn không cần nhiều hỗ trợ Nếu nhận dẫn, cảm thấy hỗ trợ Bởi tơi có động tin cậy cao, cần ghi nhận đôi chút, không cần nhiều hỗ trợ D2 cần tới.” “Hãy cho tơi biết thêm nói chuyện phong cách S1 nghe nào,” nhà doanh nghiệp nói “Tơi tưởng tượng kỳ cục.” David trả lời, “Thực khơng Sự thống sử dụng phong cách S1 bắt đầu sau, ‘Do anh chưa làm việc này, tốt dẫn anh làm việc chặt chẽ với anh anh học cách làm việc?’ Khi mà thống có trao đổi hàng, Giám Đốc Một Phút cơng nhận nhiệt tình, sáng kiến kinh nghiệm tơi Ơng đặt mục tiêu, ưu tiên, vai trò giới hạn cho tơi Ơng xây dựng kế hoạch cung cấp nguồn lực, giải pháp, thông tin phản hồi thường xun Tơi thấy thoải mà tơi cần.” “Ơng nói nói chuyện theo phong cách S1 có nhiều dẫn khơng có nhiều hỗ trợ Hãy giải thích rõ cho Tôi nghe thấy không ổn lắm,” nhà doanh nghiệp nói “Có nhầm lẫn nhẹ nghĩ nói chuyện phong cách S1 khơng có hỗ trợ,” David trả lời Có hỗ trợ dành cho mong muốn học hỏi áp dụng kỹ sẵn có tơi cho mục tiêu hay nhiệm vụ Nhưng chưa có có kinh nghiệm với nhiệm vụ này, tơi cần dẫn cần đặt câu hỏi lắng nghe Phong cách S1 cần nhiều tương tác hai chiều Tôi cảm thấy hỗ trợ Giám Đốc Một Phút theo sau tới cùng, giữ kết nối với tôi, cho phản hồi thường xuyên, tìm hội để dạy lại hay giải thích lại cho tơi tơi học hỏi.” “Như nghĩa phong cách lãnh đạo xác định, định số lượng, tần suất loại hình họp ơng với người?” nhà doanh nghiệp nói với Giám Đốc Một Phút “Đúng thế,” Giám Đốc Một Phút nói “Giả sử tơi làm việc với David mục tiêu vài tuần thấy nắm vấn đề, bắt đầu làm tốt lĩnh vực Tơi nên chuyển sang phong cách nào?” “S2,” nhà doanh nghiệp trả lời “Bà chỗ Tơi tăng hỗ trợ, nêu quan điểm, giải thích lý làm theo cách nay,” Giám Đốc Một Phút nói “Sau chúng tơi có nhiều trao đổi S2 David tiếp tục tiến bộ, chuyện gì?” “Tơi nghĩ ơng chuyển sang nói chuyện S3 mong tới S4,” nhà doanh nghiệp trả lời “Chính xác,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Tơi thay đổi phong cách lãnh đạo mà David tiếp tục phát triển lớn mạnh, đến cuối năm ghi nhận thành tích David mà cịn có cảm giác anh phát triển qua thay đổi cách thức trị chuyện chúng tơi.” “Thế cịn trao đổi một-một sao?” nhà doanh nghiệp hỏi “Maria, khơng nói cho nhà doanh nghiệp nghe chuyện nhỉ?” Giám Đốc Một Phút nói “Tôi nghĩ ông không định hỏi tôi!” Maria nói “Tơi chưa im lặng buổi họp vài năm rồi.” Hishan, David, Maria, Giám Đốc Một Phút cười vang “Quay trở lại trao đổi một-một,” Maria nói, “có vài quan niệm sai Khi nói trao đổi ‘một-một,’ khơng nói thi đấu bóng rổ Trong vài tổ chức vị lãnh đạo tổ chức họp ‘một-một’ chúng bị lãnh đạo chi phối.” Maria tiếp tục, “Giám Đốc Một Phút họp một-một với qua mạng hai tuần 15-30 phút Ơng đặt lịch, tơi soạn nội dung chương trình Trong nói chuyện một-một này, tơi nói thứ quan tâm—mục tiêu, thách thức cá nhân, cập nhật dự án—hoặc sống riêng tôi, khúc mắc, thành công, câu hỏi hay mối lo Tơi chia sẻ nhiều hay tùy ý Đó thực họp tơi Tơi thường lập danh sách vấn đề, sau nghĩ xem muốn Giám Đốc Một Phút trả lời Tôi muốn nghe dẫn, lời khuyên, hay hỏi thông tin? Hay tơi muốn nói cho ơng nghe vài chuyện? Đó họp thực xây dựng mối quan hệ cộng tác.” “Nghe cô với ông thực làm việc bên cạnh trao đổi một-một này,” nhà doanh nghiệp nói “Nghe khơng theo thứ bậc Tơi có họp một-một với nhân viên mình, họ ln tập trung vào chương trình họp tơi.” David tiếp lời “Đúng vậy, cần nhấn mạnh họp một-một với Giám Đốc Một Phút nhấn mạnh vào chương trình chúng tơi—những chúng tơi nghĩ tới.” Maria gật đầu nói, “Ví dụ, tơi nghe tin đồn muốn có thơng tin Hoặc tơi muốn thảo luận với Giám Đốc Một Phút mức độ hoàn thành mục tiêu tơi Tơi cảm thấy tơi cần thêm bớt dẫn hay hỗ trợ Ở mức D2, tơi cần lời khun động viên Là D3, tơi cần đảm bảo khích lệ để tự tin vào giải pháp Hoặc cần thay đổi phong cách lãnh đạo Do Giám Đốc Một Phút linh hoạt, ông thay đổi phong cách lãnh đạo Ơng trả lời tơi với ba phong cách khác ba vấn đề buổi họp.” “Tơi nghĩ tơi có khái niệm cách mà thảo luận một-một diễn ra,” nhà doanh nghiệp nói “Thật tuyệt,” Maria mỉm cười nói “Chúng tơi sử dụng buổi họp để hiệu chuẩn lại Với việc diễn ra, thật dễ quên lãng hoàn tất đến với phong cách thống giúp tơi phát triển.” “Sẽ có xảy hai họp một-một định kỳ?” nhà doanh nghiệp hỏi “Nếu cảm thấy cần kết nối với Giám Đốc Một Phút ông muốn kết nối với tơi ngồi họp định kỳ hai tuần, chúng tơi có nói chuyện một-một bất thường,” Maria nói “Do chúng tơi theo dõi liệu thành tích tơi, tín hiệu báo động biến với hai chúng tơi, điều đề nghị họp Và tất nhiên, ông sử dụng phong cách S1 hay S2 với tôi, có nhiều họp, ơng đưa dẫn.” “Tồn q trình q vị chia sẻ với chắn đảm bảo khơng có bất ngờ diễn vào thời điểm xem xét thành tích cuối năm,” nhà doanh nghiệp nói “Đơi q trình làm việc tôi, tin cách đánh giá cuối năm Nhưng trao đổi quanh năm có ý nghĩa giữ cho người thông tin đầy đủ.” “Thật tuyệt vời làm việc nhau,” Maria nói “Yếu tố tơi thích lãnh đạo theo tình thay làm việc cho Giám Đốc Một Phút, ông làm việc bên cạnh để giúp thành công.” Để kết thúc họp, nhà doanh nghiệp cám ơn Giám Đốc Một Phút, Hishan, David, Maria cho phép bà tham gia Ba đối tác chúc bà may mắn thoát khỏi họp Giả định tích cực người “T ƠI thấy ơng nói nhà lãnh đạo theo tình mấu chốt để trở thành người lãnh đạo hiệu quả,” nhà doanh nghiệp nói “Cịn chuyện khác tơi cần biết thêm không?” “Tôi nghĩ bà biết đủ rồi,” Giám Đốc Một Phút mỉm cười nói “Bây bà cần can đảm để làm tới ý định tốt đẹp mình.” “Nói dễ làm,” nhà doanh nghiệp nói “Tơi đề nghị gặp tuần sau bà có hội tiêu hóa hết bà học đây, sau định kỳ bà bắt đầu trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống.” “Tuần sau tơi có lẽ cần trao đổi S1 Sau mong theo thời gian ơng chuyển qua S2 cuối có trao đổi S3, S4 định kỳ,” nhà doanh nghiệp nói “Tuyệt đối đúng,” Giám Đốc Một Phút nói “Tơi khơng dùng phong cách ủy quyền lập tức, để sau bà đổ vỡ bị thiêu cháy với tư cách nhà lãnh đạo theo tình huống.” Khi nhà doanh nghiệp Giám Đốc Một quay trở lại văn phòng ông, bà nói, “Tôi bị mê ý nghĩa trở thành nhà lãnh đạo theo tình Tơi phải nói với ơng rằng, điều khác với tơi dạy khóa học quản ký trước đây.” “Khác chỗ nào?” wondered the One Minute Manager “Ông phân biệt rõ khác thái độ của lãnh đạo cảm nghĩ người với hành vi người lãnh đạo họ,” nhà doanh nghiệp nói “Chúng tơi ln dạy nhà lãnh đạo sử dụng phong cách dẫn, họ có lẽ nghĩ nhân viên lười biếng, khơng đáng tin, khơng có trách nhiệm, cần giám sát chặt chẽ Nhưng lãnh đạo sử dụng phong cách hỗ trợ, họ tin nhân viên có trách nhiệm tự tạo động lực Nhưng lại học từ ông cách giả định tích cực người; ơng tin tưởng người có tiềm trở thành người làm việc tốt Những thay đổi hành vi lãnh đạo tùy thuộc vào nhu cầu người dẫn hỗ trợ.” “Từ khóa tiềm năng,” Giám Đốc Một Phút nói “Đó đẹp việc này,” nhà doanh nghiệp nói “Bây tơi sử dụng phong cách lãnh đạo dẫn, tơi biết khơng phải tơi nghĩ người thiếu tài Trái lại, tơi nghĩ người có tiềm trở thành người làm việc tốt—tự chủ tự tạo động lực—nhưng cịn thiếu kinh nghiệm Người cần tơi dẫn để bắt đầu phát triển hết tiềm mình.” “Đó học lớn,” Giám Đốc Một Phút nói “Bà học giả định tích cực người biểu với bốn phong cách lãnh đạo, không với phong cách hỗ trợ hay ủy quyền.” “Tôi nghĩ tất tóm tắt câu nói sau,” nhà doanh nghiệp nói (nguyên văn:Everyone Is A Potential High Performer Some People Just Need A Little Help Along The Way) * Mỗi người Là Người có tiềm Làm việc tốt Một vài người Chỉ cần Một chút giúp đỡ Trên Đường * Trở thành nhà lãnh đạo theo tình “BÀ 'tới' đó,” Giám Đốc Một Phút nói “Và tơi biết việc tùy thuộc tơi Cuối tơi biết cách phát triển nhân viên để tự làm việc,” nhà doanh nghiệp nói Nhà doanh nghiệp bắt tay Giám Đốc Một Phút nói, “Cám ơn ơng giúp đỡ tơi.” “Lời cám ơn mà cần,” Giám Đốc Một Phút nói, “đó bà cần làm—bà cần áp dụng học được—và làm cho phục vụ bà Hãy nhớ lời Đức Phật dạy (Nguyên văn: To Know And Not To Use Is Not Yet To Know): * Biết Mà không sử dụng Nghĩa chưa biết! * Nhà doanh nghiệp sử dụng Bà trở cơng ty nói với tất người bà học được, họ tiếp tục nói với người Sau kết thúc trao đổi với Giám Đốc Một Phút, việc không tránh khỏi xảy ra: Nhà doanh nghiệp trở thành nhà lãnh đạo theo tình Bà trở thành nhà lãnh đạo theo tình khơng phải bà suy nghĩ hay nói giống, mà bà cư xử giống nhà lãnh đạo theo tình Đầu tiên, bà có trao đổi hàng với người, họ đặt mục tiêu rõ ràng Bà làm việc với nhóm để dự đốn mức độ lực tâm hoàn thành mục tiêu, họ thảo luận phong cách lãnh đạo phù hợp với mục tiêu Sau bà tới trao đổi phong cách phù hợp với phong cách lãnh đạo họ đồng ý có tiến đủ để xúc tiến thay đổi phong cách lãnh đạo Bà thực trao đổi một-một định kỳ với nhóm mình, họp đột xuất có thành viên muốn trao đổi Nhiều năm sau, nhà doanh nghiệp nhìn lại lần bà dành thời gian học để trở thành nhà lãnh đạo theo tình Lần học làm thay đổi thứ đời bà, công việc lẫn nhà Công ty ban đầu bà lớn mạnh trở thành tám công ty Bà CEO công ty mẹ, công ty có người làm Chủ tịch Một cách thức Chủ tịch báo cáo cho bà, thực tế họ người tự định cơng việc Với thời gian, họ phát triển kỹ hầu hết lĩnh vực trách nhiệm thường họ áp dụng phong cách lãnh đạo ủy quyền, trừ công ty họ chuyển qua hoạt động kinh doanh hoàn toàn Bà ngẫm nghĩ lại việc bà giúp đỡ họ bước đường trở thành nhà quản lý độc lập, tự tạo động lực có thành tích cao Nhà doanh nghiệp nhận thấy có thành tự tương tự với ba đứa Khi chúng lớn lên, nhà doanh nghiệp giống người bạn người mẹ chúng Không phải bà khơng chúng cần trợ giúp, chúng tự liên hệ bà chúng cần tới bà sống Bà cảm thấy vui ba người muốn dành thời gian với mẹ họ Nhà doanh nghiệp hạnh phúc tự hào học ba kỹ nhà lãnh đạo theo tình huống— đặt mục tiêu, dự báo, kết hợp Những bà xây dựng lên doanh nghiệp nơi mà đóng góp người tôn trọng Phong cách phản hồi bà động viên người khác chấp nhận rủi ro trách nhiệm Thật khó mà phân biệt nhà doanh nghiệp (nguyên gốc vậy, khơng hiểu câu muốn nói gì) Về tác giả Ít người có ảnh hưởng nhiều lâu cho việc quản lý hàng ngày người doanh nghiệp Ken Blanchard Ông đồng tác giả số sách bán chạy One Minute Manager, Raving Fans Gung Ho! Sách ông bán tổng cộng 18 triệu 27 ngôn ngữ Ken chief spiritual officer The Ken Blanchard Companies™, công ty phát triển nguồn nhân lực toàn cầu Ken đồng sáng lập Lead Like Jesus, tổ chức phi lợi nhuận chuyên truyền cảm hứng trang bị cho người trở thành nhà lãnh đạo phục vụ thị trường Ken nhận BA triết học phủ đại học Cornell, MA xã hội học tư vấn từ đại học Colgate, tiến sỹ lãnh đạo giáo dục từ đại học Cornell Ken vợ Margie, sống San Diego làm việc trai Scott, dâu Madeleine, cháu gái Debbie Patricia Zigarmi Phó chủ tịch phát triển kinh doanh The Ken Blanchard Companies Dưới lãnh đạo bà, sáng kiến liên tục huấn luyện đào tạo Lãnh đạo theo tình huống® II thảo luận với nhiều công ty hàng đầu Bà người bảo trợ sản phẩm tác giả The Ken Blanchard Companies’ SLII® Experience Bà đồng tác giả Ken Blanchard Leading People Through Change Leadership Point of View Patricia kính trọng khả lắng nghe xây dựng tin cậy, bà người huấn luyện cho nhiều nhà quản lý điều hành công ty Patricia nhận BA đại học Northwestern, tiến sỹ lãnh đạo hành vi tổ chức từ đại học Massachusetts Drea Zigarmi, nguyên Chủ tịch Zigarmi Associates, Inc., giám đốc nghiên cứu phát triển The Ken Blanchard Companies Những viết ơng có vai trị quan trọng thành công công ty Hầu hết sản phẩm The Ken Blanchard Companies suốt hai mươi năm qua có dấu ấn Drea Zigarmi Ông đồng tác giả Ken Blanchard công cụ “Leader Behavior Analysis” biểu mẫu “Leadership Action Profile” sử dụng buổi hội thảo Situational Leadership® II Ông đồng tác giả ba sách: The Leader Within: Learning Enough about Yourself to Lead Others, The Team Leaders’ Idea-a-Day Guide, and Leadership and the One Minute Manager Drea nhận BSc đại học Norwich, MA tiến sỹ hành hành vi tổ chức đại học Massachusetts Cùng tác giả Also by Ken Blanchard TRUST WORKS! (with Cynthia Olmstead and Martha Lawrence), 2013 LEAD YOUR FAMILY LIKE JESUS (with Tricia Goyer and Phil Hodges), 2013 GREAT LEADERS GROW (with Mark Miller), 2012 MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR (with Paul Hersey), 10th edition, 2012 LEAD WITH LUV (with Colleen Barrett), 2011 WHO KILLED CHANGE? (with John Britt, Judd Hoekstra, and Pat Zigarmi), 2009 HELPING PEOPLE WIN AT WORK (with Garry Ridge), 2009 WHALE DONE PARENTING (with Chuck Tompkins, Thad Lacinak, and Jim Ballard), 2009 THE ONE MINUTE ENTREPRENEUR (with Don Hutson and Ethan Willis), 2008 THE 4TH SECRET OF THE ONE MINUTE MANAGER (with Margret McBride), 2008 THE MOST LOVING PLACE IN TOWN (with Phil Hodges), 2008 LEAD LIKE JESUS (with Phil Hodges), 2007 LEADING AT A HIGHER LEVEL (with the Founding Associates and Consulting Partners of The Ken Blanchard Companies), 2007 KNOW CAN DO (with Paul Meyer and Dick Ruhe), 2007 THE MULLIGAN (with Wally Armstrong), 2007 THE ON-TIME, ON-TARGET MANAGER (with Steve Gottry), 2004 SELF LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER (with Susan Fowler and Laurence Hawkins), 2005 ONE SOLITARY LIFE, 2005 GO TEAM! (with Alan Randolph and Peter Glazier), 2005 THE SECRET (with Mark Miller), 2004 CUSTOMER MANIA! (with Fred Finch and Jim Ballard), 2004 THE LEADERSHIP PILL (with Mark Muchnick), 2003 FULL STEAM AHEAD! (with Jesse Stoner), 2003 THE SERVANT LEADER (with Phil Hodges), 2003 ZAP THE GAPS! (with Dana Robinson and Jim Robinson), 2002 WHALE DONE! (with Thad Lacinak, Chuck Tompkins, and Jim Ballard), 2002 THE GENEROSITY FACTOR (with Truett Cathy), 2002 HIGH FIVE! (with Sheldon Bowles, Donald Carew, and Eunice Parisi-Carew), 2001 BIG BUCKS! (with Sheldon Bowles), 2000 THE ONE MINUTE MANAGER BALANCES WORK AND LIFE (with Dee Edington and Marjorie Blanchard), 1999 THE ONE MINUTE GOLFER, 1999 LEADERSHIP BY THE BOOK (with Bill Hybels and Phil Hodges), 1999 THE KEYS TO EMPOWERMENT (with John Carlos and Alan Randolph), 1999 LEADERSHIP BY THE BOOK (with Bill Hybels and Phil Hodges), 1999 THE HEART OF A LEADER, 1999 MANAGING BY VALUES (with Michael O’Connor), 1998 GUNG HO! (with Sheldon Bowles), 1998 MISSION POSSIBLE (with Terry Waghorn), 1996 EMPOWERMENT TAKES MORE THAN A MINUTE (with John Carlos and Alan Randolph), 1996 EVERYONE’S A COACH (with Don Shula), 1995 RAVING FANS (with Sheldon Bowles), 1993 THE ONE MINUTE MANAGER BUILDS HIGH PERFORMING TEAMS (with Don Carew and Eunice Parisi-Carew), 1990 THE ONE MINUTE MANAGER MEETS THE MONKEY (with William Oncken Jr., and Hal Burrows), 1989 THE POWER OF ETHICAL MANAGEMENT (with Norman Vincent Peale), 1988 PUTTING THE ONE MINUTE MANAGER TO WORK (with Robert Lorber), 1984 THE ONE MINUTE MANAGER (with Spencer Johnson), 1982 Also by Drea Zigarmi THE LEADER WITHIN (with Ken Blanchard, Michael O’Connor, Carl Edeburn), 2007 THE TEAM LEADER’S IDEA-A-DAY GUIDE (with Susan Fowler), 1997 Also by Patricia Zigarmi WHO KILLED CHANGE? (with Ken Blanchard, John Britt, Judd Hoekstra), 2009 Bản quyền The Ken Blanchard Companies giữ quyền huấn luyện mô hỡnh SLIIđ LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER Copyright â 1985, 2013 by Blanchard Management Corporation All rights reserved under International and Pan-American Copyright Conventions By payment of the required fees, you have been granted the nonexclusive, nontransferable right to access and read the text of this e-book on-screen No part of this text may be reproduced, transmitted, downloaded, decompiled, reverse-engineered, or stored in or introduced into any information storage and retrieval system, in any form or by any means, whether electronic or mechanical, now known or hereinafter invented, without the express written permission of HarperCollins e-books FIRST EDITION ISBN 978-0-06-230944-0 EPub Edition SEPTEMBER 2013 ISBN 9780062309457 13 14 15 16 17 OV/RRD 10 (dịch sang tiếng Việt để sử dụng cho cá nhân ntdieu) ... nghiên cứu Kết hệ suy nghĩ lãnh đạo theo tình huống, mà chúng tơi gọi Lãnh đạo theo Tình huống? ? II Lãnh đạo theo Tình huống? ? II có tính thực tế, dễ hiểu áp dụng để lãnh đạo phát triển người, dạy... nghiệp hỏi ? ?Một nhà lãnh đạo theo tình huống, ” John nói “Ơng thay đổi phong cách, tùy theo người làm việc với ông ấy, tùy theo hoàn cảnh.” Ba kỹ Nhà lãnh đạo theo tình M ỘT nhà lãnh đạo theo tình Câu... ơng trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống? ” “Bà cần học ba kỹ năng,” vị Giám Đốc Một Phút nói “Tơi đốn ơng viết vài cơng thức đơn giản,” nhà doanh nghiệp nói đùa Vị Giám Đốc Một Phút cười tủm tỉm