Năng lực cạnh tranh động: Nghiên cứu thực nghiệm tại Công ty Cổ phần Thép Thái Bình Dương

Bài viết tập trung vào nghiên cứu năng lực cạnh tranh động, xây dựng mô hình để đánh giá tiêu thức này. Trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm tại công ty cổ phần thép Thái Bình Dương, bài viết gợi mở những hàm ý về mặt lý thuyết và thực tế cho các nhà quản lý trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG: NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG COMPETETIVE ADVANTAGE: THE EMPIRICAL RESEARCH AT THE PACIFIC JOINT STOCK STEEL CORPORATION TS Nguyễn Phúc Nguyên, Vũ Quỳnh Anh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng TÓM TẮT Trong bối cảnh kinh tế giới hội nhập toàn cầu, cạnh tranh khơng cịn gói gọn phạm vi quốc gia mà vượt biên giới quốc tế Các doanh nghiệp đối mặt với cạnh tranh gay gắt chưa có Một câu hỏi đặt ra: số công ty lại thành công lớn mạnh đến vậy, số khác tồn vài tháng? Một nhân tố hàng đầu định thành bại doanh nghiệp lực cạnh tranh Doanh nghiệp có lực cạnh tranh cao tồn ngược lai, doanh nghiệp có lực cạnh tranh thấp thất bại Và mơi trường tồn cầu ngày khẳng định tính đắn Vì yêu cầu cấp bách doanh nghiệp phải phát nguồn lực tạo lợi cạnh tranh từ trì phát triển nhằm đảm bảo lợi cạnh tranh bền vững tương lai trước thay đổi nhanh chóng thị trường Bài báo tập trung vào nghiên cứu lực cạnh tranh động, xây dựng mơ hình để đánh giá tiêu thức Trên sở nghiên cứu thực nghiệm cơng ty cổ phần thép Thái Bình Dương, báo gợi mở hàm ý mặt lý thuyết thực tế cho nhà quản lý việc nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp Từ khố: Năng lực cạnh tranh; cơng ty cổ phần; nghiên cứu thực nghiệm; Cty Thép Thái Bình Dương ABSTRACT In the context of a globally integrated economy, competition is not encapsulated within any country; it goes beyond international border Enterprises are confronted with the fiercest competition ever The question of why some companies succeed so strongly while others can’t survive more than a few months becomes the target question of this paper One of the primary factors determining the success or failure of an enterprise is its competitiveness Enterprises with high competitiveness can exist and vice versa This fact has increasingly proved its accuracy in the global environment Hence enterprises are urged to discover the resources to create competitive advantage and thereby maintain and develop in order to ensure sustainable competitive advantage in the future to cope with the rapidly changes of the market This paper focuses on competitive research activities and building models to assess this criterion On the basis of empirical research at Pacific steel company, the paper suggests theoretical and practical implications for managers to improve the competitiveness of enterprises Keywords: Dynamic competitiveness; joint stock company; empirical study; The Pacific Joint Stock Steel Corporation Lý thuyết cạnh tranh truyền thống Lý thuyết cạnh tranh Michael Porter có nguồn gốc từ kinh tế học tổ chức tổng qt hóa thơng qua mối quan hệ cấu ngành, vận hành hay chiến lược doanh nghiệp kết kinh doanh ngành Porter ứng dụng xây dựng chiến lược, đặc biệt mơ hình năm lực cạnh tranh (bao gồm cạnh tranh doanh nghiệp ngành, áp lực khách hàng, áp lực nhà cung cấp, áp lực sản phẩm thay thế, áp lực 14 doanh nghiệp có tiềm xâm nhập thị trường), cấu ngành yếu tố quan trọng tạo nên lợi cạnh tranh Lý thuyết nguồn lực với quan điểm dựa vào tiền đề doanh nghiệp ngành thường sử dụng chiến lược kinh doanh khác doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh dựa nguồn lực doanh nghiệp Theo Barney (1991), nguồn lực cho giúp thiết lập trì lợi cạnh tranh miễn đáp ứng HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) tiêu chuẩn: (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) thay thế, gọi tắt VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable)[2] Cạnh tranh theo quan điểm Porter(1985) bỏ qua khác công ty biến động môi trường Quan điểm RBV Barney giải phần nhược điểm mơ hình năm lực lượng cạnh tranh (sự khác công ty) chưa nhận thức biến động môi trường kinh doanh Lý thuyết lực động Lý thuyết lực động lấy nguồn gốc từ lý thuyết nguồn lực, nhiên giải điểm yếu lớn lý thuyết cũ việc xem xét vận động môi trường kinh doanh Theo Teece D.J, Pisano G & Shuen A (1997), lực động định nghĩa “khả tích hợp, xây dựng định dạng lại tiềm doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi môi trường kinh doanh”[14] Nguồn lực động sở để tạo lợi cạnh tranh đem lại kết kinh doanh doanh nghiệp [8] Tuy nhiên, nghiên cứu mình, Teece D.J có nhập nhằng hai niệm: lực khả tác giả xác định khả "vai trò quan trọng quản lý chiến lược việc thích ứng, tích hợp cấu hình lại kỹ tổ chức nội nguồn lực bên ngoài, lực chức để phù hợp với yêu cầu môi trường thay đổi" [10] Điều không khác với định nghĩa tác giả lực động "khả cơng ty để tích hợp, xây dựng, lực cấu hình lại nội bên ngồi để giải mơi trường thay đổi nhanh chóng" [24, p.p.516] Wang trùng lặp nghiên cứu năm 2007 Trong nghiên cứu vào năm 2007, Wang rời rạc nghiên cứu cũ, ví dụ nghiên cứu Zollo Winter (2002) cho lực động có cấu trúc hoạt động liên tục tổ chức định, Rindova Kotha (2001), thông qua nghiên cứu thực nghiệm họ, xác định lực động bất ngờ xuất phát triển [15, p.p.31-35] Các nghiên cứu lực động học giả thể rõ mối quan tâm tầm quan trọng vấn đề Các học giả nhận rõ tầm quan trọng thay đổi môi trường xung quanh bắt buộc cơng ty phải có thay đổi cho phù hợp Chỉ nguồn lực khơng khơng đủ để cơng ty trì lợi cạnh tranh lâu dài, cơng ty cần có khả để sử dụng nguồn lực cách có hiệu thời kỳ có biến đổi nhanh cơng nghệ Khái niệm lực động đời giải tiếp tốn cịn vướng mắc Tuy nhiên học giả phải trả lời số câu hỏi: Làm để phân biệt nguồn lực công ty lực động, quy trình khả năng? Có tương quan chuyển hóa lực động công ty hay không? Mối quan hệ lực động biến số tổ chức khác? Đó câu hỏi mà Wang đặt phần nghiên cứu năm 2007 Đầu tiên, Wang xác định lực động định hướng hành vi cơng ty liên tục tích hợp, cấu hình lại, đổi tái tạo nguồn lực khả mình, quan trọng nâng cấp xây dựng lại lực cốt lõi để đáp ứng với môi trường thay đổi để đạt trì lợi cạnh tranh Theo định nghĩa này, Wang lập luận lực động không đơn giản quy trình, mà tác nhân tạo nên quy trình Các quy trình thường biểu đạt thơng qua cấu trúc rõ ràng dễ dàng chuyển từ công ty sang công ty khác Khả đề cập đến lực công ty để triển khai nguồn lực, cách kết hợp trình yếu tố ngầm (như bí lãnh đạo) tồn quy trình đó[5] Do đó, khả công ty thường tạo dựng phát triển theo thời gian thông qua tương tác phức tạp nguồn lực công ty [1] 15 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Với phân biệt khái niệm nguồn lực tảng sở tạo khả cơng ty Nguồn lực nguồn lợi cạnh tranh thể đặc điểm VRIN Tuy nhiên, môi trường động, VRIN không tồn qua thời gian khơng thể nguồn lợi cạnh tranh bền vững Khả điều cốt lõi, công ty chứng minh khả triển khai nguồn lực để đạt mục tiêu mong muốn họ có khả dẫn đến cải thiện hiệu suất[11] Lúc này, lực cốt lõi tổng hợp nguồn lực khả công ty, lợi cạnh tranh cơng ty thời điểm định Tuy nhiên, lực cốt lõi trở thành khơng thích hợp chí cứng nhắc mơi trường thay đổi[11] Trong điều kiện vậy, công ty tự tạo “cái bẫy lực” cho thân[42] Do đó, lực động nhấn mạnh vào việc theo đuổi liên tục cấu hình lại, đổi tái tạo nguồn lực, khả lực cốt lõi để giải thay đổi môi trường công ty[11] Collis (1994)[7] rõ lực động tỉ lệ thuận với thay đổi khả Vì vậy, Wang cho lực động suy cho khả làm cho tổ chức có hiệu suất dài hạn, khơng phải đơn giản “tập hợp con” khả công ty Teece (1997) định nghĩa Wang cho lực sử dụng khả “sớm, nhanh chóng bất ngờ” linh hồn tạo nên lực động Nếu doanh nghiệp xem tổng hợp nguồn lực khả lực động nhấn mạnh trình chuyển đổi nguồn tài nguyên công ty khả vào kết đầu sản phẩm hay dịch vụ cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng Điều hoàn toàn phù hợp với lập luận Barney cộng (2001a, b) [3] [4]rằng khả thay đổi nhanh chóng phản ứng bất ngờ với thay đổi thị trường khó cho người khác bắt chước nguồn lợi cạnh tranh bền vững, “chúng 16 thừa nhận lực động nguồn lợi cạnh tranh bền vững” Dựa kết thực nghiệm liên quan đến yếu tố ảnh hưởng đến lực động thực từ năm 1995-2005, Wang xác định ba yếu tố thành phần lực động, cụ thể khả thích nghi, khả hấp thụ khả sáng tạo Hình 1.1 Mơ hình lực động Wang C.L 2.1 Khả thích nghi Khả thích nghi khả doanh nghiệp để thích ứng sản phẩm - thị trường nhằm tận dụng hội bên ngoài; bao quát thị trường: giám sát khách hàng đối thủ cạnh tranh, phân bổ nguồn lực cho hoạt động tiếp thị; đáp ứng để thay đổi điều kiện thị trường cách nhanh chóng [12] Nhất gần nghiên cứu Gibson Brikinshaw đo lường khả thích nghi thông qua việc đánh giá liệu hệ thống quản lý cơng ty có khuyến khích người đổi mới- thách thức truyền thống lạc hậu, quản lý linh hoạt cho phép cơng ty để đáp ứng nhanh chóng với thay đổi thị trường[9] Wang vận dụng khái niệm vào mơ hình xác định nhân tố ảnh hưởng gồm: • Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: thể theo dõi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đối thủ cạnh tranh • Đáp ứng khách hàng: thể đáp ứng doanh nghiệp theo thay đổi nhu cầu ước muốn khách hàng • Hệ thống quản lý khuyến khích đổi mới, thách thức truyền thống lạc hậu HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) • Hệ thống quản lý linh hoạt nhanh chóng đáp ứng thị trường 2.2 Khả hấp thụ Khả hấp thụ nêu bật tầm quan trọng việc tiếp thu tri thức bên ngoài, kết hợp với kiến thức nội hấp thụ để sử dụng tạo nên lợi cạnh tranh bền vững cho công ty Cohen Levinthal đề cập đến khả hấp thụ “khả công ty để nhận giá trị thông tin bên ngồi, mới, hịa đồng, áp dụng để thương mại” [6] Các cơng ty có khả hấp thụ cao chứng minh khả mạnh mẽ từ việc học tập đối tác, tích hợp thơng tin đối ngoại biến thành kiến thức Theo nghiên cứu Zahra George cho khả hấp thụ cấu trúc đa chiều đề xuất bốn yếu tố cấu thành xây dựng khả hấp thụ: mua lại kiến thức, đồng hóa, chuyển đổi khai thác [16] Mơ hình sử dụng yếu tố làm tảng cho số ảnh hưởng đến lực hấp thụ • Mua lại đề cập đến khả doanh nghiệp để xác định tiếp thu kiến thức bên mà quan trọng cho hoạt động • Đồng hóa đề cập đến thói quen quy trình doanh nghiệp cho phép để phân tích, xử lý, giải thích hiểu thơng tin thu từ nguồn bên ngồi • Chuyển đổi cho thấy khả doanh nghiệp để phát triển tinh chỉnh thói quen giúp kết hợp có kiến thức với kiến thức đồng hóa • Khai thác đề cập đến khả doanh nghiệp để kết hợp kiến thức vào hoạt động 2.3 Khả sáng tạo Khả để mang lại đổi công nhận yếu tố định tồn thành công tổ chức (Doyle (1998), Quinn (2000)) Tuy nhiên, có chứng thực nghiệm phát triển xác nhận tổ chức sáng tạo quy mô Thông qua tập hợp nghiên cứu, Wang thực nghiên cứu thực nghiệm 200 mẫu để xác định yếu tố ảnh hưởng đến khả sáng tạo công ty Theo định nghĩa Wang, khả sáng tạo đề cập đến khả cơng ty phát triển sản phẩm và/hoặc tìm thị trường mới, kết hợp với hành vi sáng tạo trình sáng tạo [13] Bốn yếu tố ảnh hưởng đến khả sáng tạo bao gồm: • Sáng tạo sản phẩm: lạ, độc đáo đáp ứng yêu cầu thị trường cách kịp thời • Sáng tạo thị trường: xác định phân khúc thị trường sản phẩm cũ với việc áp dụng chương trình tiếp thị để thúc đẩy sản phẩm dịch vụ • Sáng tạo q trình: nắm bắt đời sản xuất phương pháp, phương pháp quản lý mới, cơng nghệ sử dụng để cải thiện sản xuất quy trình quản lý • Sáng tạo hành vi: sẵn sàng quản lý để thay đổi, cam kết khuyến khích cách thức làm điều mới, sẵn sàng để thúc đẩy ý tưởng mới, văn hóa đóng vai trị chất xúc tác đổi 2.4 Mối quan hệ ba thành phần Nghiên cứu thực nghiệm Michael J Rouse (2008) cho kết khả học hỏi, hấp thụ kiến thức từ môi trường giúp công ty đáp ứng với thay đổi mơi trường, gọi khả thích ứng Khả thích ứng giúp thúc đẩy dẫn dắt đổi chiến lược Hay nghiên cứu thực nghiệm từ 300 cơng ty MSC, phó giáo sư tiến sĩ Khairuddin Idris kết luận khả sáng tạo công ty dự 17 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG kiến tăng họ có khả phát triển tốt việc mua lại, phổ biến kiến thức hiểu biết sử dụng kiến thức (khả hấp thụ) 3.3 Tiến trình nghiên cứu Ứng dụng mơ hình lực động Wang vào công ty cổ phần thép Thái Bình Dương 3.1 Mơ hình nghiên cứu Hình 3.1 Mơ hình đề xuất ban đầu 3.2 Giả thuyết nghiên cứu Nhóm giả thuyết quan hệ khả tạo nên lực động • H1: Khi khả thích nghi đánh giá tăng giảm lực động công ty tăng giảm tương ứng • H2: Khi khả hấp thụ đánh giá tăng giảm lực động công ty tăng giảm tương ứng • H3: Khi khả sáng tạo đánh giá tăng giảm lực động cơng ty tăng giảm tương ứng Nhóm giả thuyết khác biệt đánh giá nhân tố tạo nên lực động với nhóm khách hàng khác • H4: Có khác biệt đánh giá khả thích nghi cơng ty theo nhóm khách hàng • H5: Có khác biệt đánh giá khả sáng tạo cơng ty theo nhóm khách hàng 18 Hình 3.2 Tiến trình nghiên cứu 3.3.1 Nghiên cứu định tính Tác giả sử dụng phương pháp thảo luận với nhân viên kinh doanh công ty kết cho thấy có thêm 15 item đưa vào biến thích nghi để phù hợp với đặc điểm công ty Nghiên cứu tiền kiểm định Tác giả thực tiền kiểm định với 15 mẫu, đối tượng ngẫu nhiên công ty khác ngành thép Thực nghiên cứu Cronbach Alpha để tiến để xác định độ tin cậy nhóm biến đưa vào Kết độ tin cậy Cronbach Alpha cho thấy có 11 item đưa vào mơ hình Vậy, tác giả sử dụng ba nhóm yếu tố tác động đến lực cạnh tranh động mô hình Wang (khả thích nghi, khả hấp thụ, khả sáng tạo) Tuy nhiên, item tác động đến nhóm yếu tố có thay đổi để phù hợp với đặc điểm ngành công ty HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) 3.3.2 Nghiên cứu định lượng Bảng câu hỏi điều tra cho hai đối tượng: nhân viên khách hàng Trong mơ hình có nhóm: khả thích nghi, khả năngg hấp thụ khả sáng tạo Tuy nhiên, thực nghiên cứu cho đối tượng khách hàng khơng thể đánh giá khả hấp thụ công ty Và thực cho đối tượng nhân viên tính khách quan đánh giá khả công ty không cao Vì việc thiết kế hai bảng câu hỏi dành cho hai đối tượng cần thiết 3.4 Kết nghiên cứu đối tượng khách hàng 3.4.1 Thơng tin mẫu Theo loại hình doanh nghiệp: Cơng ty TNHH chiếm tỉ lệ lớn cấu khách hàng công ty với 53.2%, đối tượng khách hàng lớn thứ hai công ty tư nhân chiếm 19.2%, công ty cổ phần 16.3%, công ty liên doanh chiếm 5.9%, hai đối tượng khách hàng nhà nước công ty nước ngồi chiếm 5% Theo loại hình kinh doanh: 56.7% nhà phân phối, 36.9% nhà thầu thi công 6.4% với chủ đầu tư động 67.237% Kết thay đổi biến quan sát so với mơ hình nghiên cứu ban đầu Nhân tố số gồm: DTCT2, DTCT3, DTCT5, KH1, KH2, KH3, KH5, KH8, QLLH2, QLLH3, QLLH4 Nhân tố số gồm: SP2, SP3,TT1, TT2, QT2, QT3, QT4 Đối với thang đo lực động, EFA trích yếu tố có KMO 0.682 phương sai trích 78.2% Giả thuyết cho mơ hình hiệu chỉnh H1: Khi khả thích nghi đánh giá tăng giảm lực động cơng ty tăng giảm tương ứng H3: Khi khả sáng tạo đánh giá tăng giảm lực động công ty tăng giảm tương ứng H4: Có khác biệt đánh giá khả thích nghi cơng ty theo nhóm khách hàng H5: Có khác biệt đánh giá khả sáng tạo cơng ty theo nhóm khách hàng 3.4.4 Kiểm định phù hợp mơ hình hồi quy bội 3.4.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha Hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square) = 0.712, Sig = 0.000 < cho thấy mơ hình hồi quy bội vừa xây dựng phù hợp với tổng thể nghiên cứu sử dụng Kết kiểm định thang đo thành phần lực động cho thấy có biến bị loại biến DTCT1, DTCT4, KH4, KH6, KH7, QLLH1, SP1, QT1 Vì lại 18 biến quan sát sử dụng phân tích EFA Hệ số Cronbach Alpha thang đo lực động đạt giá trị cao, đạt điều kiện thực phân tích EFA Căn vào kết bảng Model Summaryb có hệ số Durbin – Watson = 1.845 kết luận mơ hình hồi quy vừa xây dựng khơng có tượng tương quan Hệ số VIF nhỏ kết luận khơng có tượng đa cộng tuyến xảy Và phân phối có Mean ≈ 0, Std Dev = 0.995 tức gần 1, ta kết luận mơ hình phân phối chuẩn 3.4.3 Phân tích EFA Cũng từ kết hồi quy trên, giả thuyết H1 H3 chấp nhận: Sau rút trích nhân tố, tổng phương sai trích thang đo thành phần lực 19 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - Khả thích nghi có mối quan hệ dương với lực động hay khả thích nghi tăng lực động tăng ngược lại - Khả sáng tạo có mối quan hệ dương với lực động Khi khả sang tạo cao lực động công ty Từ nhận xét ta kết luận mơ hình xây dựng phù hợp - Phương trình hồi quy có dạng sau: Y= - 0.136 + 0.519 khả thích nghi + 0.499 khả sáng tạo 3.4.5 Phân tích ANOVA Mục đích: kiểm định có khác biệt yếu tố loại hình kinh doanh đến việc đánh giá khả ảnh hưởng đến lực động? Kết phân tích cho thấy: khơng có khác biệt nhóm khách hàng việc đánh giá nhân tố khả thích nghi đánh giá nhân tố sáng tạo (sig > 0.05) Như vậy, tất giả thuyết H4, 54 bị bác bỏ 3.5 Kết nghiên cứu đối tượng nhân viên 3.5.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha Kết kiểm định thang đo thành phần lực động cho thấy có 15 biến bị loại (DT1, DT4, KH4, DM1, DM3, LH1, LH2, LH6, ML1, ML4, DH4, CD1, CD4, SP1, QT1), lại 37 biến quan sát sử dụng phân tích EFA Hệ số Cronbach Alpha thang đo lực động đạt giá trị cao phù hợp cho phân tích EFA 3.5.2 Phân tích EFA Tổng phương sai trích thành phần lực động 78.510%, đạt yêu cầu Kết cho thấy có số thay đổi so với mơ hình ban đầu Nhân tố số gồm biến DTCT2, DTCT3, DTCT5, KH1, KH2, KH3, KH5, KH6, KH7, KH8, DM2, DM4, DM5, LH3, LH4, LH5 Nhân tố số gồm biến ML2, ML3, DH1, DH2, DH3, CD2, CD3, KT1, KT2, KT3 Nhân tố số gồm biến SP2, SP3, TT1, TT2, QT2, QT3, QT4, HV1, HV2, HV3, HV4 Đối với thang đo lực động, EFA trích yếu tố có KMO 720 phương sai trích 79.858% Giả thuyết điều chỉnh H1: Khi khả thích nghi đánh giá tăng giảm lực động cơng ty tăng giảm tương ứng H2: Khi khả hấp thụ đánh giá tăng giảm lực động công ty tăng giảm tương ứng H3: Khi khả sáng tạo đánh giá tăng giảm lực động cơng ty tăng giảm tương ứng 3.5.3 Kiểm định phù hội mơ hình hồi quy bội Hệ số R2 điều chỉnh = 0.655, Sig = 0.000 < 0.01 nên cho thấy vừa xây dựng phù hợp với tổng thể nghiên cứu Căn vào kết bảng Model Summaryb có hệ số Durbin – Watson = 1.717, kết luận mơ hình khơng bị tượng tự tương quan Hệ số VIF nhỏ kết luận khơng có tượng đa cộng tuyến xảy Và phâ phối chuẩn có Mean ≈ 0, Std Dev = 0.992 tức gần 1, ta kết luận giả định phân phối chuẩn không bị vi phạm Từ kết hồi quy ta kết luận Giả thuyết H1, H2, H3 chấp nhận - Khả thích nghi có mối quan hệ dương với lực động hay khả thích nghi tăng lực động tăng ngược lại - Khả hấp thụ có mối quan hệ dương với lực động hay khả thích nghi tăng lực động tăng ngược lại - Khả sáng tạo có mối quan hệ dương với lực động Khi khả sáng tạo cao lực động cơng ty Phương trình hồi quy có dạng sau: 20 HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Y= -0.52 + 0.451 khả thích nghi + 0.336 khả hấp thụ + 0.216 khả sáng tạo 3.6 Kiến nghị cho cơng ty 3.6.1 Khả thích nghi a) Đối thủ cạnh tranh Tăng cường giám sát đối thủ cạnh tranh việc huấn luyện cho nhân viên sử dụng công cụ: SpyFu, công cụ Google Trends để quản lý hoạt động khách hàng đối thủ cạnh tranh Công ty cần tham khảo báo cáo đối thủ cạnh tranh, tham gia hội chợ, hội nghị khách hàng tằng cường lấy thông tin đối thủ cạnh tranh từ khách hàng b) Khách hàng Nhanh chóng giả phàn nàn từ khách hàng, tăng cường hoạt động sau bán sách ưu đãi cho khách hàng trung thành, sản phẩm khuyến cho khách hàng lâu năm Khuyến khích thêm khoản trợ cấp tương ứng khách hàng có hành động quảng bá sản phẩm, dịch vụ Pacificsteel c) Quản lý linh hoạt Linh hoạt sách hỗ trợ khách hàng: nhà thầu thi cơng,ngồi vấn đề giá công ty phải trọng đến vận chuyển, kế hoạch mua hàng thay đổi, Đối với nhà phân phối phải linh hoạt việc thu nợ, mở rộng sách tín dụng cho đối tượng d) Quản lý đổi Thực sách thăng tiến nhân viên đạt thành tích xuất sắc xứng đáng với họ cố gắng cơng ty 3.6.2 Khả hấp thụ Nâng cao tinh thần kinh doanh ban lãnh đạo Ban lãnh đạo Pacificsteel phải nhận thức rõ tầm quan trọng việc mua lại, hiểu rõ mục đích việc mua lại truyền bá tư tưởng cho cấp nhân viên công ty hiểu rõ Công ty phải lập kế hoạch bước sau: -Thứ nhất: nhận thức vấn đề -Thứ hai: lập kế hoạch mua lại kiến thức cần thiết -Thứ ba: tiến hành kế hoạch mua lại, chuẩn bị tinh thần hợp tác cho nhân viên -Thứ tư: thực điều chuyển cán - Thứ năm: khai thác lực từ SBU 3.6.3 Khả sáng tạo Sáng tạo phải hành vi nhà lãnh đạo Tạo môi trường khuyến khích sáng tạo, phá bỏ truyền thống cách chấp nhận thử nghiệm chấp nhận thất bại Ban lãnh đạo phải chia sẻ tầm nhìn với thành viên công ty tức quán triệt mục tiêu mà tồn cơng ty phải theo đuổi Tăng cường trao đổi ý kiến đánh giá nhân viên với cấp quản lý Để sáng tạo sản phẩm thị trường công ty cần tập trung vào hai nội dung bản: - Nâng cao kiến thức kỹ nhân viên công ty - Thực liên doanh liên kết với tổ chức khác nhằm tắt, đón đầu cơng nghệ Kết luận Qua nghiên cứu cho thấy, nguồn lực vơ hình mà luận văn nghiên cứu khả thích nghi, khả hấp thụ, khả sáng tạo chứng minh sức ảnh hưởng đến lực cạnh tranh động doanh nghiệp thị trường Việt Nam Trong đó, nhân tố khả thích nghi trở thành nguồn lực quan trọng đòi hỏi quan tâm lớn công ty Tuy nhiên, công ty không lơ việc quan tâm đến khả sáng tạo yếu tố định nên thành công doanh nghiệp Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu quy mô mẫu chưa đủ rộng nên vấn đề mà nghiên 21 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG cứu đưa giải mặt nguồn lực vơ hình, cần nghiên cứu nguồn lực hữu hình để đánh giá tổng qt lực cạnh tranh công ty Đây hướng mở cho nghiên cứu sau này./ TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Amit R., Choemaker P.(1993), “Strategic assets and organizational rent”, Strategic Management Journal, 14 (1), pp 33-46 [2] Barney J.B(1991), “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, 17(1), p.p.99-120 [3] Barney J.B(2001a), “Is the resource-based ‘view’ a useful perspective for strategic management research? Yes”, Academy of Management Review, 26 (1), 41-56 [4] Barney J.B(2001b), “Resource-based theories of competitive advantage: a ten-year retrospective on the resource-based view”, Journal of Management, 27 (6), 643-650 [5] Barney J B, Wright M., Ketchen D Jr.(2001), “The resource-based view of the firm: ten years after 1991”, Journal of Management, 27 (6), p.p.625-641 [6] Cohen M.D, Levinthal D.A(1990), “Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation”, Administrative Science Quarterly, 35, p.p.128-152 [7] Collis D.J(1994), “Research note: how valuable are organizational capabilities?”, Strategic Management Journal, 15, p.p.143-152 [8] Eisenhardt K.M, Martin J.A(2000), “Dynamic capabilities: what are they?”, Strategic Management Journal, 21, p.p.1105-1121 [9] Gibson C.B, Birkinshaw J.(2004), “The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity”, Academy of Management Journal, 47(2), p.p.209-226 [10] Hult GTM, Hurley RF & Knight GA.(2004), I”nnovativeness: Its antecedents and impact on business performance”, Industrial Marketing anagement,33, 429-438 [11] Leonard, Barton D.(1992), “Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development”, Strategic Management Journal, Summer Special Issue, 13, p.p.111125 [12] Oktemgil M., Gordon G.(1997), “Consequences of high and low adaptive capability in UK Companie”, European Journal of Marketing, 31(7), p.p.445-466 [13] Teece D.J.(1986b), “Proiting from technological innovation”, Research Policy, pp.285-305 15 (6), [14] Teece D.J, Gary Pisano, Amy Shuen(1997), "Dynamic Capabilities and Strategic Management", Strategic Management Journal, 18(7), p.p.509-533 [15] Wang C.L (2007), "Dynamic Capabilities: A Review and Research Agenda", The International Journal of Management Reviews, 9(1), p.p.31-51 [16] Zahra S.A., George G.(2002), “Absorptive capacity: a review, reconceptualization, and extension”, Academy of Management Review, 27 (2), p.p.185-203 22 ... 3.3 Tiến trình nghiên cứu Ứng dụng mơ hình lực động Wang vào cơng ty cổ phần thép Thái Bình Dương 3.1 Mơ hình nghiên cứu Hình 3.1 Mơ hình đề xuất ban đầu 3.2 Giả thuyết nghiên cứu Nhóm giả thuyết... hình doanh nghiệp: Công ty TNHH chiếm tỉ lệ lớn cấu khách hàng công ty với 53.2%, đối tượng khách hàng lớn thứ hai công ty tư nhân chiếm 19.2%, công ty cổ phần 16.3%, công ty liên doanh chiếm... thích nghi để phù hợp với đặc điểm công ty Nghiên cứu tiền kiểm định Tác giả thực tiền kiểm định với 15 mẫu, đối tượng ngẫu nhiên công ty khác ngành thép Thực nghiên cứu Cronbach Alpha để tiến để