Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng túi xách – công ty cổ phần đầu tư thái bình (TBS GROUP) đến năm 2023

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực Bảng 2.2: Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động Bảng 3.1: Cơ cấu lao động ngành Túi Xách năm 20

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

ĐOÀN THIÊN THANH NGA

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA NGÀNH HÀNG TÚI XÁCH – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

THÁI BÌNH (TBS GROUP) ĐẾN NĂM 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

ĐOÀN THIÊN THANH NGA

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA NGÀNH HÀNG TÚI XÁCH – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

THÁI BÌNH (TBS GROUP) ĐẾN NĂM 2023

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại

Mã số: 8340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS TẠ THỊ MỸ LINH

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS Group) đến năm 2023” là công trình

nghiên cứu của chính tác giả Số liệu sử dụng là trung thực và có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng Nội dung được đúc kết từ quá trình học tập và các kết quả nghiên cứu thực tiễn trong phạm vi hiểu biết của tác giả Luận văn được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Tạ Thị Mỹ Linh

TP Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 6 năm 2018

Tác giả

Đoàn Thiên Thanh Nga

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 11

1.1 Mục tiêu nghiên cứu 13

1.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 13

1.3 Các nghiên cứu có liên quan đến đề tài 15

1.3.1 Nghiên cứu trong nước 15

1.3.2 Nghiên cứu ngoài nước 23

1.3.3 Tính mới của nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn 23

1.3.4 Nội dung nghiên cứu 25

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 26

2.1 Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các trường phái kinh tế học cổ điển 26

2.1.1 Cạnh tranh 26

2.1.2 Năng lực cạnh tranh và các trường phái kinh tế học cổ điển 27

2.1.3 Năng lực cạnh tranh thông qua các trường phát kinh tế học cổ điển tiêu biểu 30

2.2 Lợi thế cạnh tranh và cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh 31

2.2.1 Khái niệm lợi thế cạnh tranh 31

2.2.2 Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh 33

2.3 Lý thuyết nguồn lực và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh 35

2.3.1 Lý thuyết nguồn lực 35

2.3.2 Đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp 38

2.3.3 Nguồn lực có Giá trị 38

2.3.3.1 Nguồn lực Hiếm 39

2.3.3.2 Nguồn lực Khó bắt chước 39

2.3.3.3 Nguồn lực Không thể thay thế 39

2.4 Lý thuyết năng lực cạnh tranh động và một số nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh động 40

2.4.1 Lý thuyết năng lực cạnh tranh động 40

2.4.2 Tổng kết quá trình phát triển lý thuyết năng lực cạnh tranh động 41

2.4.3 Định nghĩa các yếu tố 44

2.4.3.1 Năng lực Marketing 44

2.4.3.2 Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp 46

2.4.3.3 Năng lực sáng tạo 47

2.4.3.4 Danh tiếng của doanh nghiệp 48

2.4.3.5 Cơ chế học hỏi động 49

2.4.4 Chỉ số cấu thành các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động

50

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 54

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 55

3.1 Thiết kế nghiên cứu 55

3.2 Giới thiệu tổng quan về Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS Group) 56

3.2.1 Giới thiệu tổng quan về ngành hàng sản xuất công nghiệp Túi Xách 61

3.2.1.1 Tổng quan về ngành sản xuất công nghiệp Túi Xách Việt Nam 61

3.2.1.2 Chuỗi giá trị gia tăng trong ngành gia công Túi xách 62

3.2.1.3 Tổng quan về thị trường xuất khẩu, cán cân thương mại ngành gia công Túi Xách Balo Việt Nam 64

3.2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh 65

3.2.1.5 Mô hình tổ chức 66

3.2.1.6 Cơ cấu Lao động ngành 69

3.2.1.7 Báo cáo kết quả kinh doanh 70

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 72

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 73

4.1 Kết quả phỏng vấn chuyên gia 73

4.2 Phân tích kết quả phỏng vấn chuyên gia 77

4.3 Kết quả khảo sát chính thức 82

4.3.1 Kết quả khảo sát đối tượng các nhà cung cấp 83

4.3.2 Kết quả khảo sát các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất 85

4.3.3 Kết quả khảo sát đối tượng khách hàng chính của ngành hàng Túi Xách 88

4.3.4 Kết quả khảo sát đối tượng các công ty cùng ngành hàng gia công túi xách tại địa bàn tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh 91

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 95

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 96

5.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu……….….96

5.2 Một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.………… ………97

5.2.1 Nâng cao năng lực Marketing 97

5.2.2 Nâng cao định hướng kinh doanh 100

5.2.3 Nâng cao năng lực sáng tạo 102

5.2.4 Nâng cao danh tiếng của doanh nghiệp 103

5.2.5 Nâng cao năng lực học hỏi động 104

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 105

HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 106

KẾT LUẬN 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

AN-BV_PCCC: An ninh – Bảo vệ - Phòng cháy chữa cháy

BP1: Backpack 1 – Phân xưởng sản xuất balo 1

DCC (Dynamic competitive capability) năng lực cạnh tranh động

DLM (Dynamic learning mechanism) năng lực học hỏi động

DT-CS Người lao động: đào tạo – chính sách người lao động

HB# & Balo: Handbag khác và Balo

HB#: khối ngành túi xách khác (Handbag khác)

HB1: Handbag 1 – Phân xưởng sản xuất túi xách 1

KHCB: Kế hoạch chuẩn bị

Khu vực HB#: Khu vực Hangbag khác

R&D (Research and Development) nghiên cứu và phát triển

RBV (Resouce Base View) Lý thuyết dựa trên nguồn lực

TBS Group: Thái Bình Group – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

TNHH: trách nhiệm hữu hạn

VP Ngành và CBSX: Văn phòng Ngành và Chuẩn bị sản xuất

VRIN: 4 điều kiện thỏa mãn nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp: Valuable (giá trị), Rate (hiếm), Inimitable (khó bắt chước), Non-substituable (không thể thay thế)

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực

Bảng 2.2: Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động

Bảng 3.1: Cơ cấu lao động ngành Túi Xách năm 2016 và 2017

Bảng 3.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu

Tư Thái Bình

Bảng 4.1: Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Bảng 4.2: Kết quả đánh giá mức độ tác động của năng lực Marketing – theo ý kiến chuyên gia

Bảng 4.3: Đánh giá mức độ tác động của yếu tố định hướng kinh doanh – theo ý kiến chuyên gia

Bảng 4.4: Đánh giá mức độ tác động của yếu tố năng lực sáng tạo, danh tiếng doanh nghiệp, cơ chế học hỏi động – theo ý kiến chuyên gia

Bảng 4.5: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng chuyên gia Bảng 4.6: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng chuyên gia Bảng 4.7: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng chuyên gia

Bảng 4.8: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng chuyên gia Bảng 4.9: Kết quả đánh giá yếu tố cơ chế học hỏi động – đối tượng chuyên gia Bảng 4.10: Kết quả đánh giá nhà cung cấp – đối tượng chuyên gia

Bảng 4.11: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng nhà cung cấp Bảng 4.12: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng nhà cung cấp

Bảng 4.13: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng nhà cung cấp

Bảng 4.14: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng cán bộ, nhân viên sản xuất

Bảng 4.15: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng cán bộ, nhân viên sản xuất

Bảng 4.16: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng cán bộ, nhân viên sản xuất

Bảng 4.17: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng cán bộ, nhân viên sản xuất

Bảng 4.18: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực học hỏi động – đối tượng cán bộ, nhân viên sản xuất

Bảng 4.19: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng khách hàng Bảng 4.20: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng khách hàng Bảng 4.21: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng khách hàng

Bảng 4.22: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng khách hàng

Bảng 4.23: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng công ty cùng ngành

Bảng 4.24: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng công ty cùng ngành

Bảng 4.25: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng công ty cùng ngành

Bảng 4.26: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng công ty cùng ngành

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

Hình 2.2: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Hình 3.2: Các giai đoạn phát triển chính của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình Hình 3.3: Hệ thống tổ chức của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

Hình 3.4: Chuỗi giá trị gia tăng toàn cầu ngành gia công Túi Xách

Hình 3.5: Mô hình tổ chức của ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Túi xách là một vật dụng không thể thiếu để làm nên một bộ trang phục hoàn hảo, đặc biệt là với phái nữ Không chỉ vậy, túi xách đối với phái nam cũng đã trở thành một vật rất phổ biến trong cuộc sống hàng ngày Tuy là một vật nhỏ bé tưởng chừng đơn giản nhưng lại có lịch sử hình thành từ rất lâu đời từ thế kỷ 14 tại Ai Cập và là một hành trình thật sự thú vị

Vào thế kỷ 14, chiếc túi xách ban đầu chỉ nhắm vào công dụng đựng các vật nhỏ cần thiết và thường được giắt vào lưng của người phụ nữ Thế kỷ 16 đánh dấu

sự phát triển của chiếc túi xách khi chúng được xem là một phụ kiện thời trang có thể xách tay, đeo chéo hoặc quàng trên vai Công dụng của chiếc túi xách và sự phát triển tuyệt vời đã biến chiếc túi xách thành một vật dụng phổ biến đến mức cả nam giới và nữ giới đều sử dụng chúng trong thế kỷ 19 Những chiếc túi xuất hiện trong các bộ phim và trở thành một trào lưu trong giai đoạn này Vì vậy, các thương gia đã tìm một cách thức kinh doanh mới bằng cách cho ra đời những chiếc túi có tên tuổi Các thương hiệu túi xách nổi tiếng nổi bật lúc bấy giờ như Chanel, Louis Vuitton, Hermes…

Hiện nay, những chiếc túi xách luôn được yêu mến và sử dụng như một vật bất ly thân, thể hiện phong cách, thậm chí là đẳng cấp của rất nhiều người Ngành công nghiệp túi xách cũng ngày càng phát triển để đáp ứng nhu cầu khách hàng Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, chi phí nhà xưởng và nhân công tại các nước công nghiệp phát triển ngày càng cao thì xu hướng gia công sản phẩm túi xách tại các nền công nghiệp mới nổi, có nguồn nhân lực giá rẻ là điều tất yếu Các thương hiệu nổi tiếng bắt đầu tìm kiếm các thị trường gia công tại các nước như Trung Quốc, Philiphine, Việt Nam…Nhận thấy được cơ hội này, Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS Group) đã nhanh chóng nắm bắt và mạnh dạn đầu tư, đáp ứng được yêu cầu khắt khe từ khách hàng, thành công ký kết hợp đồng với các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới, thâm nhập vào thị trường túi xách quốc tế Năm

2011, nhà máy đầu tiên được xây dựng theo đúng tiêu chuẩn toàn cầu mà Coach đề

ra, bao gồm cả xưởng thiết kế và xưởng sản xuất mẫu, với quy mô 3000 công nhân,

1 Bản tin gia đình TBS 2016

đầu tư mới toàn bộ thiết bị, máy móc và công nghệ sản xuất Đánh dấu bước đầu vào thị trường túi xách là hợp đồng trị giá 10 triệu USD với thương hiệu Coach nổi tiếng của Mỹ1 Sau thành công ban đầu, TBS tiếp tục đẩy mạnh công nghệ, kinh doanh và ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu với hai thương hiệu nổi tiếng lâu đời khác là Decathlon và Vera Bradley Ngoài ra, TBS cũng đang trong giai đoạn phát triển mẫu bước đầu với khách hàng PVH bao gồm các dòng thương hiệu như Calvin Klein và Tommy Hilfiger

Sau nhiều năm phấn đấu, nỗ lực, TBS luôn giữ vững được năng lực cốt lõi và hướng đến phát triển bền vững Tuy nhiên, trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh khốc liệt trên thị trường hiện nay, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối đầu với những tập đoàn lớn mạnh về vốn

và công nghệ đầu tư vào Việt Nam, làm cho việc tồn tại, phát triển và giữ vững được vị thế không phải là điều dễ dàng Điều tất yếu là doanh nghiệp cần phải hiểu

rõ và hòa nhập với xu thế phát triển, đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải phát huy những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty, tạo ra sự khác biệt và giá trị riêng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường Đây là một việc rất khó vì hầu hết các doanh nghiệp đều có chung một hay nhiều nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh trong môi trường hiện nay Vậy, vấn đề đặt ra là TBS cần phải tìm hiểu được các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của bản thân doanh nghiệp, sau đó phát triển, cải tiến những yếu tố này để tạo nên những nguồn lực cạnh tranh riêng biệt

Chính từ những lý do trên mà tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS Group) đến năm 2023” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Kinh

doanh thương mại Tác giả hy vọng nghiên cứu này có thể trở thành một trong những nguồn thông tin, cơ sở tham khảo của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình cũng như các doanh nghiệp trong cùng ngành gia công sản xuất – xuất khẩu túi xách trên thị trường nhằm tìm hiểu được các yếu tố riêng ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh động của doanh nghiệp cùng ngành hàng, để ngày càng phát triển và xây dựng nền kinh tế đất nước ngày càng vững mạnh

1.1 Mục tiêu nghiên cứu

Trong luận văn nghiên cứu, tác giả tập trung vào các mục tiêu chính như sau:

- Làm rõ nội dung năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh tranh động và phân biệt hai nội dung này

- Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động

- Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của Công Ty

Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình – ngành hàng Túi Xách

- Phân tích về mặt định tính tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của công ty để có cái nhìn toàn diện về năng lực của công ty trên thị trường

- Dựa trên các kết quả phân tích và nghiên cứu, đưa ra môt số hàm ý quản trị (giải pháp) để thúc đẩy các yếu tố tích cực và đưa ra những cải tiến giúp nâng cao năng lực cạnh tranh động của TBS nói riêng và ngành hàng túi xách nói chung

1.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

- Phạm vi nghiên cứu: Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình – ngành hàng Túi Xách

ngành hàng Túi Xách; các công ty cùng ngành hàng gia công túi xách tại khu vực tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh

 Khảo sát chính thức: Tác giả tiến hành khảo sát với 4 đối tượng chính là các nhà cung cấp nguyên vật liệu; các cán bộ, nhân viên trong bộ phận sản xuất; 3 khách hàng chính của ngành hàng Túi Xách bao gồm khách hàng Coach, Vera Bradley và Decathlon; các doanh nghiệp bên ngoài cùng khối ngành gia công túi xách tại tỉnh Bình Dương, TP Hồ Chí Minh Từ đó phân tích định tính mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình và là cơ sở đưa ra các hàm ý quản trị giúp nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty

- Phương pháp nghiên cứu:

Khác với các nghiên cứu trước đây về năng lực cạnh tranh động, nghiên cứu của tác giả tập trung vào phương pháp nghiên cứu định tính

Nguyên nhân: Các công ty gia công xuất khẩu túi xách thường có lượng khách hàng không nhiều, vì vậy số lượng mẫu không thể đáp ứng được phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận, phỏng vấn sâu với các chuyên gia là các cán bộ, nhân viên cấp cao của công ty nhằm tìm ra được các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành Túi xách Công Ty

Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình – ngành hàng Túi Xách Đặc biệt là tác giả tiến hành khảo sát với các đối tượng chính xuyên suốt quá trình chuẩn bị sản xuất đến hoàn tất sản phẩm; đồng thời khảo sát các đối tượng là khách hàng và nhà cung cấp nhằm thu thập được các đánh giá khách quan nhất Từ kết quả khảo sát, tác giả phân tích về mặt định tính mức độ ảnh hưởng của các yếu tố; nghiên cứu và đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty trong giai đoạn 2017-2023 (tham khảo hình 3.1 về mô hình nghiên cứu)

Bên cạnh đó, tác giả còn sử dụng thêm một số phương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp chuyên gia: phỏng vấn sâu với các chuyên gia về các yếu tố ảnh hưởng đển năng lực cạnh tranh động của công ty

 Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: thu thập thông tin qua các nguồn như sách báo, các nghiên cứu trước đây về các lý thuyết, khái niệm, cơ sở khoa học liên quan đến đề tài nghiên cứu

 Phương pháp tổng hợp lý thuyết: liên kết các lý thuyết đã thu thập được để tạo thành một chỉnh thể, hệ thống các thông tin, cơ sở lý thuyết được áp dụng riêng cho các công ty ngành gia công túi xách xuất khẩu

 Phương pháp thống kê, so sánh: so sánh các thông tin, dữ liệu từ các nguồn tài liệu tham khảo; thống kê các số liệu thu thập để thể hiện, phân tích trong nội dung luận văn

 Phương pháp khảo sát thực tế: khảo sát chuyên sâu với các chuyên gia và khảo sát đánh giá thông qua hình thức bảng câu hỏi

1.3 Các nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Thông qua tìm hiểu các tài liệu và nghiên cứu trước đây về đề tài năng lực cạnh tranh động, tác giả chưa tìm thấy một nghiên cứu nào về ngành hàng gia công

và gia công túi xách, các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào các ngành hàng sản xuất vật liệu nhựa, dịch vụ kỹ thuật hoặc nghiên cứu tổng quát về năng lực cạnh tranh động của các công ty trên thị trường Việt Nam

1.3.1 Nghiên cứu trong nước

1.3.1.1 Nghiên cứu của Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009) với đề tài “Mô hình năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH Siemens Việt Nam”

Công ty TNHH Siemens Việt Nam là một công ty kinh doanh chuyên cung cấp các dịch vụ kỹ thuật và giải pháp liên quan đến các hệ thống và sản phẩm của Siemens như hệ thống thanh dẫn điện, lắp đặt tua bin cho các nhà máy phát và máy nén… Công ty đặt trụ sở chính tại TP Hồ Chí Minh, Hà Nội và có văn phòng đại diện tại Đà Nẵng Nghiên cứu tập trung vào phân tích các yếu tố vô hình ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của công ty

Tác giả Huỳnh Thị Thúy Hoa đã đưa ra bảy nhân tố được đánh giá sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của công ty như sau:

 Năng lực phản ứng với đối thủ cạnh tranh, cam kết với khách hàng

Dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng từ 197 mẫu khảo sát các khách hàng của công ty, tác giả đã loại bỏ hai nhân tố là năng lực phản ứng đối thủ cạnh tranh, cam kết với khách hàng và năng lực sáng tạo Năm nhân tố còn lại lần lượt là: năng lực đáp ứng khách hàng, định hướng kinh doanh, năng lực tổ chức dịch vụ, định hướng trong cạnh tranh và năng lực tiếp cận khách hàng có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH Siemens Trong đó, ba nhân tố đầu có ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh động của công ty và hai yếu tố còn lại có cường độ ảnh hưởng ít hơn Sau khi rút ra được các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của công ty, tác giả cũng đã phân tích, đưa ra các giải pháp đối với từng nhân tố ảnh hưởng nhằm giúp nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty

Tác giả Huỳnh Thị Thúy Hoa dùng phương pháp nghiên cứu định lượng để phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố vô hình lên năng lực cạnh tranh của công ty thì trong bài luận văn của mình, tác giả dùng phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích cả nguồn lực hữu hình và vô hình ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng túi xách của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình Vậy điểm khác biệt chủ yếu là về phương pháp nghiên cứu, ngành hàng và tính chất của yếu tố nghiên cứu

Tác giả đã tham khảo các khái niệm, lý thuyết về cạnh tranh và cạnh tranh động thể hiện trong nghiên cứu trên, đồng thời dựa vào các yếu tố chính ảnh hưởng đến

năng lực cạnh tranh động được nhắc đến như năng lực sáng tạo, định hướng kinh doanh để phân tích đối với ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

1.3.1.2 Luận văn “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của tập đoàn Sabic trong hoạt động cung cấp nguyên liệu nhựa tại thị trường Việt Nam” – Tác giả Nguyễn Phan Tường An (2012)

Tương tự nghiên cứu của tác giả Huỳnh Thị Thúy Hoa, nghiên cứu của tác giả Tường An được thực hiện nhằm tìm hiểu các nguồn lực vô hình tạo ra năng lực canh tranh động của công ty Từ đó đưa ra những giải pháp và chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các đối thủ trên thị trường

Tập đoàn Sabic – Saudi Basic Industries Corporation, là tập đoàn chuyên sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực hóa chất chuyên dụng, hợp chất cao phân tử, phân bón và kim loại Đặc biệt, Sabic là một trong năm công ty hóa dầu lớn nhất thế giới,

và là một trong các công ty xuất khẩu lớn nhất thế giới về phân bón, hợp chất cao phân tử và hóa chất, đồng thời là công ty chế tạo thép hàng đầu Trung Đông Sabic

có một mạng lưới toàn cầu các văn phòng bán hàng, cơ sở phân phối và lưu trữ với

số lượng ngày càng nhiều những địa điểm sản xuất trên khắp thế giới, trải dài từ Châu Mỹ, Châu Âu, Châu Á…Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Phan Tường An tập trung vào phân tích trên thị trường Việt Nam cũng như ngành cung cấp nguyên liệu nhựa, là một mảng sản xuất kinh doanh của tập đoàn

Tác giả Tường An đã đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức với 9 giả thuyết tương ứng với 9 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp:

 Đáp ứng khách hàng

 Phản ứng với đối thủ cạnh tranh

 Thích ứng môi trường vĩ mô

 Chất lượng mối quan hệ

 Năng lực chủ động

 Năng lực mạo hiểm

 Năng lực sáng tạo

 Năng lực tổ chức dịch vụ

 Danh tiếng doanh nghiệp

Các giả thuyết đưa ra là toàn bộ các yếu tố trên đều có quan hệ cùng chiều với năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

Dựa trên mẫu khảo sát n=200 và các phân tích định lượng, tác giả Tường An

đã kết luận được sáu giả thuyết được chấp nhận tương đương với sáu yếu tố có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Sáu yếu tố lần lượt là: năng lực đáp ứng khách hàng, chất lượng mối quan hệ và năng lực tổ chức dịch vụ có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh động của Sabic Tiếp theo là khả năng thích ứng với môi trường vĩ mô, năng lực chủ động và danh tiếng của doanh nghiệp có tác động ít hơn Các yếu tố như phản ứng với đối thủ cạnh tranh, năng lực mạo hiểm

và năng lực sáng tạo không có tác động đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

Tác giả đã kế thừa một cách linh hoạt các giải pháp hoàn thiện về năng lực sáng tạo, danh tiếng doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của nghiên cứu này để xây dựng, đề ra các hàm ý quản trị phù hợp với ngành hàng và doanh nghiệp nghiên cứu là ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

1.3.1.3 Luận văn nghiên cứu của tác giả Vương Chí Công (năm 2015) với đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam”

Đây là đề tài nghiên cứu trong sản phẩm công nghiệp và hướng đến khách hàng tổ chức Công Ty Phú Chung là một đơn vị hoạt động trên lĩnh vực phụ gia nhựa trên thị trường nội địa Nghiên cứu tập trung vào đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty sau đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam Thông qua nghiên cứu định tính và định lượng để xác định các yếu tố và đánh giá đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố Tác giả Vương Chí Công cũng tiến hành đánh giá năng

lực cạnh tranh của công ty so với hai đối thủ cạnh tranh chính là Công ty Nhựa Á Châu và Công ty Thành Lộc dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh, so sánh và đánh giá dựa trên 10 yếu tố: khả năng tài chính; uy tín thương hiệu; danh mục sản phẩm

đa dạng; dịch vụ khách hàng; chất lượng sản phẩm ổn định; cạnh tranh về giá bán;

hệ thống kho bãi; hỗ trợ khách hàng thử mẫu; trình độ kinh nghiệm của nguồn nhân lực; cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý Thông qua đó, tác giả xác định được vị trí của công ty so với các đối thủ chính và xác định được điểm mạnh và điểm yếu của công

ty Kết hợp từ phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh và kết quả khảo sát từ khách hàng, tác giả đã phân tích từng yếu tố để đánh giá năng lực cạnh tranh động của công ty Phú Chung, làm cơ sở để xuất những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty

Tác giả đã tham khảo các nguồn lý thuyết về cạnh tranh và cạnh tranh động như lý thuyết nguồn lực, lý thuyết cạnh tranh, cạnh tranh động để tìm hiểu thêm, thể hiện tại phần cơ sở lý thuyết của đề tài

1.3.1.4 Nghiên cứu của tác giả Ngô Văn Quốc (năm 2013) với đề tài: “Các yếu

tố năng lực cạnh tranh động ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh: nghiên cứu doanh nghiệp cơ điện ở TP Hồ Chí Minh”

Với mục tiêu khám phá các yếu tố năng lực cạnh tranh động ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp cơ điện ở Tp Hồ Chí Minh và đưa ra gợi

ý nhằm nâng cao kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Tác giả Ngô Văn Quốc đã phân tích ảnh hưởng của ba yếu tố: định hướng kinh doanh, định hướng thị trường, năng lực sáng tạo đến yếu tố kết quả kinh doanh Kết quả phân tích cho thấy, cả ba yếu tố này đều có tác động tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra, nghiên cứu còn trình bày rất rõ ràng kết quả kiểm định các đo lường và mô hình nghiên cứu thông qua kiểm định thang đo Cronbach’s alpha, EFA, CFA và mô hình SEM, thể hiện một cái nhìn tổng quát về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố, giúp doanh nghiệp nhận biết được điểm

2 Đăng trên tạp chí UEF – tạp chí Hội nhập và Phát triển tháng 9-10/2013

mạnh, điểm yếu; đồng thời cải thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

Vì sự khác biệt khá nhiều về ngành hàng nghiên cứu cũng như phương pháp nghiên cứu nên tác giả chủ yếu tham khảo các khái niệm lý thuyết nền về cạnh tranh

và cạnh tranh động được đưa ra trong nghiên cứu của tác giả Ngô văn Quốc nhằm

bổ sung, củng cố lý thuyết cho đề tài nghiên cứu của mình

1.3.1.5 Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Trần Sỹ về năng lực động 2 với tiêu đề:

“Năng lực động – hướng tiếp cận mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam”

Thông qua các nghiên cứu và lý luận của các nhà kinh tế học nhằm phân tích, đúc kết mối liên hệ của các yếu tố cạnh tranh động lên việc tạo ra lợi thế cạnh tranh động của doanh nghiệp trong môi trường luôn thay đổi Nghiên cứu chỉ phân tích trên đối tượng là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam Tác giả Nguyễn Trần Sỹ đã nêu ra sáu thành phần cơ bản của năng lực động bao gồm: năng lực nhận thức, năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực kết nối, năng lực tích hợp và rút ra tính ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực của các yếu tố này đối với lợi thế kinh doanh của các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Trần Sỹ mang tính bao quát về các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhưng không tập trung vào một ngành cụ thể - khác với nghiên cứu của tác giả Vì vậy, tác giả đã tham khảo các khái niệm, lý thuyết được nêu trong nghiên cứu của tác giả Nguyễn Trần Sỹ nhằm củng cố lý thuyết cho đề tài nghiên cứu của mình

1.3.1.6 Các yếu tố thúc đẩy năng lực cạnh tranh động – một cái nhìn mới về cạnh tranh của tác giả Đinh Thái Hoàng (năm 2012)

Đây là một nghiên cứu tập trung đi sâu phân tích các yếu tố năng lực học hỏi động tác động đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, tác giả Đinh Thái Hoàng sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với phương pháp phỏng vấn tay đôi cùng 5 nhà quản lý cấp cao có kinh nghiệm quản lý và làm việc ở các

tổ chức liên minh ít nhất 8 năm của 5 công ty ở Đài Loan Kết quả nghiên cứu đã đưa ra mô hình lý thuyết của cơ chế học hỏi động của DCC (năng lực cạnh tranh động)

Mô hình lý thuyết bao gồm các yếu tố của cơ chế học hỏi động ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của liên minh như:

 Sức mạnh tích hợp của các nhà quản lý: ảnh hưởng tích cực

 Liên kết với bên ngoài: ảnh hưởng tích cực,

 Kinh nghiệm trước kia: ảnh hưởng tích cực

 Thực hành lặp lại: ảnh hưởng tích cực

 Hệ thống hóa kinh nghiệm: ảnh hưởng tích cực

 Học hỏi ghi nhớ và sự mơ hồ: ảnh hưởng tiêu cực

Nghiên cứu đã đưa ra kết luận năng lực học hỏi động (DLM) đóng một vai trò quyết định trong quá trình tiến hóa, phát triển năng lực cạnh tranh động của công

ty Tác giả đã thừa kế kết quả nghiên cứu của tác giả Đinh Thái Hoàng và bổ sung yếu tố năng lực học hỏi động để phân tích tác động của yếu tố này đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

1.3.1.7 Nghiên cứu về năng lực động của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh của tác giả Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang năm 2009

Đây là một nghiên cứu từ Nguyễn Đinh Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) nhằm mục đích đo lường các yếu tố tạo thành năng lực động của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng Quy trình nghiên cứu gồm hai bước chính, nghiên cứu sơ bộ với kích thước mẫu n=96 được sử dụng để đánh giá sơ bộ thang đo và mô hình nghiên cứu; nghiên cứu chính thức với kích thước mẫu n=323 được sử dụng để kiểm định lại thang đo và mô hình nghiên cứu Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha

và phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích nhân tố khắng định CFA được sử

dụng để kiểm định lại thang đo và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được dùng để kiểm định lại mô hình nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy hai yếu tố năng lực động là năng lực marketing

và định hướng kinh doanh là hai yếu tố tác động mạnh nhất vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Tiếp theo là năng lực sáng tạo và định hướng học hỏi có tác động

ít hơn đến kết quả kinh doanh

Nghiên cứu góp phần giúp các doanh nghiệp hiểu biết rõ hơn về năng lực động và nắm bắt được các yếu tố tạo thành năng lực cạnh tranh động cho doanh nghiệp Từ đó doanh nghiệp có thể hoạch định các chương trình phát hiện, nuôi dưỡng và phát triển thành năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Thang đo lường góp phần giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức quản lý nhà nước và tổ chức đoàn thể về kinh doanh sử dụng để đánh giá năng lực động của các doanh nghiệp Các tổ chức trên có thể dựa vào kết quả cũng như cách thức thực hiện nghiên cứu này để thực hiện những nghiên cứu triển khai tiếp theo cho các chương trình cụ thể của mình Hơn nữa chúng góp phần giúp cho các nghiên cứu tiếp theo tiếp tục điều chỉnh, bổ sung và sử dụng cho những nghiên cứu liên quan của mình.Tuy nhiên, nghiên cứu này có một số hạn chế như chỉ nghiên cứu các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Hơn nữa, nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, ngành hàng tiêu dùng, công nghiệp, công nghệ cao, thâm dụng lao động… Vì những ngành kinh doanh khác nhau có thể có những khác biệt nhất định

về vai trò của các yếu tố năng lực động đối với lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh Vì vậy, dựa trên cơ sở của nghiên cứu này, các nghiên cứu khác về các ngành kinh doanh cụ thể cần phải tìm ra những điểm tương đồng và dị biệt, đồng thời phân tích và đánh giá được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động đối với ngành nghề nghiên cứu

Một lần nữa, các yếu tố năng lực Marketing, định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo và định hướng học hỏi được kết luận ảnh hưởng đến năng lực cạnh

3 Catherine L Wang và GS Pervaiz K Ahmed (2004)

tranh động của các doanh nghiệp Dựa vào kết quả nghiên cứu của tác giả Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, tác giả đã tham khảo và quyết định đưa các yếu tố này vào nghiên cứu của mình nhằm phân tích mức độ tác động đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách

1.3.2 Nghiên cứu ngoài nước 1.3.2.1 Dynamic capabilities: A Review and Research 3

Dựa vào các lý thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực (RVB); các lý thuyết trước đó về năng lực cạnh tranh động để phát triển và nêu ra 3 thành phần cơ bản của năng lực động là:

 Năng lực sáng tạo (Innovative capability) thể hiện ở việc công ty có khả năng phát triển các sản phẩm mới và/hoặc thị trường mới thông qua những định hướng cải tiến có tính chiến lược với những tiến trình và hành động sáng tạo

 Năng lực thích nghi (Adaptive capability) là khả năng xác định và tận dụng những cơ hội trên thị trường mới nổi, công ty có khả năng thích nghi với các môi trường và thị trường mới Định nghĩa năng lực thích nghi được đưa ra từ các nghiên cứu trước của Miles and Snow (1978); Chakravarthy (1982);

Hoolet et al (1992)

 Năng lực tiếp thu (Absorptive capability) là khả năng của công ty khi nhận ra những giá trị của cái mới, thông tin bên ngoài, đồng hóa và áp dụng chúng vào mục đích thương mại

Tác giả đã tham khảo và kế thừa các cơ sở lý thuyết được đưa ra trong các nghiên cứu trước đây để vận dụng một cách linh hoạt trong việc xây dựng, tổng kết các lý thuyết cũng như đề xuất các giải pháp để hoàn thành luận văn của mình

1.3.3 Tính mới của nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn

Trong các công trình nghiên cứu trước đây về năng lực cạnh tranh động, có rất ít tác giả nghiên cứu về ngành hàng gia công xuất khẩu nói chung và đặc biệt là

chưa có nghiên cứu nào về nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng gia

công túi xách tại Việt Nam Do đó, nghiên cứu của tác giả mang tính đóng góp cho

lĩnh vực này

Ý nghĩa học thuật: tác giả đã tổng hợp một số lý thuyết và các nghiên cứu

áp dụng trên các doanh nghiệp thực tế có liên quan đến đề tài nghiên cứu Vì vậy, kết quả của nghiên cứu sẽ có những đóng góp nhất định vào việc hoàn thiện khung

lý thuyết về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh động

Ý nghĩa thực tiễn: Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, việc

luôn duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp luôn là một điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển.Với nghiên cứu về năng lực cạnh tranh động, tác giả đã dựa trên những lý thuyết, nghiên cứu trước đây nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của công ty, sau đó phân tích và đề xuất các hàm ý quản trị giúp nâng cao năng lực cạnh tranh động của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình Thông qua nghiên cứu này, tác giả hy vọng các lãnh đạo của công ty có thể tham khảo, áp dụng các đề xuất phù hợp để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường, công ty phát triển ngày càng mạnh mẽ hơn Không những thế, đề tài nghiên cứu của tác giả cũng có thể là tài liệu tham khảo cho các công ty cùng ngành gia công túi xách trong việc tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

động và những ai quan tâm đến đề tài năng lực cạnh tranh động

Tính mới của đề tài: đề tài được tiến hành nghiên cứu định tính do đặc

trưng của ngành hàng, tác giả đã tiến hành khảo sát định tính trên các đối tượng chính xuyên suốt quá trình sản xuất từ chuẩn bị nguyên vật liệu (khảo sát nhà cung cấp) đến hoàn thành sản phẩm (khảo sát các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất); đồng thời khảo sát các khách hàng chính của công ty cũng như các công ty cạnh tranh cùng ngành hàng để đánh giá năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách

1.3.4 Nội dung nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu gồm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và giải pháp

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

+ Từ cạnh tranh (compete) có nguồn gốc từ Latin: Competere, nghĩa là tham gia đua tranh với nhau4 Cạnh tranh cũng có nghĩa là nỗ lực hành động để thành công hơn, đặt kết quả tốt hơn người đang có hành động như mình Do đó, sự cạnh tranh (competition) là sự kiện, trong đó, cá nhân hay tổ chức cạnh tranh nhau để đạt thành quả mà không phải mọi người đều giành được5

+ Theo từ điển tiếng việt: “cạnh tranh” có nghĩa là cố giành phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm vào những lợi ích như nhau

+ Theo Wikimedia: “Cạnh tranh kinh tế” còn được hiểu là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (người sản xuất, phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng…), các chủ thể kinh tế ganh đua giành lấy những vị thế cạnh tranh tương đối trong sản xuất hay tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ nhằm thu được lợi nhuận lớn nhất cho mình

+ Theo Karl Marx: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa (TBCN) là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuân siêu ngạch” Vậy từ các nghiên cứu của mình,Karl Marx đã phát hiện ra mối liên hệ giữa cạnh tranh và lợi nhuận, quy luật cạnh tranh cơ bản là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận giữa các ngành + Theo từ điển kinh doanh ở Anh6: “Cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”

+ Theo Michael Porter (1996): Cạnh tranh là việc đấu tranh giữa các doanh nghiệp nhằm giành khách hàng, thị phần, nguồn lực từ đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh hiện nay không phải tiêu diệt đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp cần phải tạo ra những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để

7 Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, 2001, NXB từ điển Bách khoa Hà Nội

khách hàng có thể so sánh, lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh

(khái niệm này được hiểu theo cấp độ doanh nghiệp)

Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có thể

xảy ra giữa người bán và người mua khi người bán muốn bán hàng hóa, dịch vụ

với giá cao còn người mua lại muốn mua được với giá thấp Cạnh tranh của một

doanh nghiệp là chiến lược của doanh nghiệp đối với các đối thủ trong cùng một

ngành

Cạnh tranh là một yếu tố không thể thiếu trong môi trường kinh doanh vì vậy

có rất nhiều nghiên cứu cũng như định nghĩa, khái niệm về cạnh tranh Khái niệm

cạnh tranh được tác giả nêu ra như một tiền đề để làm cơ sở phân tích các khái

niệm liên quan đến đề tài nghiên cứu

2.1.2 Năng lực cạnh tranh và các trường phái kinh tế học cổ điển

Khi nhắc đến cạnh tranh thì không thể không nhắc đến khái niệm về năng lực cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp đều có năng lực cạnh tranh khác nhau trên thị trường

Tương tự với cạnh tranh, có rất nhiều khái niệm về năng lực cạnh tranh được nêu ra

bởi các nhà kinh tế

Khái niệm về năng lực cạnh tranh: “Là khả năng giành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng dành lại một phần hay

toàn bộ thị phần của đồng nghiệp”7

Khái niệm về năng lực cạnh tranh xuất hiện từ thập niên 80 của thế kỷ 20

 Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả

thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa

với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập

cho người lao động và chủ doanh nghiệp” Định nghĩa này cũng được đưa ra trong

“Sách trắng về năng lực cạnh tranh” của Vương quốc Anh (1994)

8 Lê Công Hoa, 2006

9 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập (Bài báo nghiên cứu)

Định nghĩa theo Bộ Thương Mại và Công nghiệp Anh: “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác” vào năm 1988

 Theo Buckley (1988): “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình”

 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện ở thực lực cũng như lợi thế của doanh nghiệp đó với các đối thủ trên thị trường thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thu được lợi nhuận càng cao Vì vậy, năng lực cạnh tranh được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, là các yếu tố nội hàm được thể hiện như tài chính, kỹ thuật, nhân lực và cách thức quản trị của doanh nghiệp đó Mặt khác, năng lực cạnh tranh cũng cần so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực và thị trường Việc đánh giá sẽ vô nghĩa nếu không thông qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh Từ cơ sở đó đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra các lợi thế cạnh tranh của riêng doanh nghiệp mình Nhờ các lợi thế của mình, doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu khách hàng mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh và lôi kéo các khách hàng từ đối thủ cạnh tranh đến với mình8

Tác giả Nguyễn Thị Huyền Trâm đã tóm lại khái niệm về năng lực cạnh tranh trong bối cảnh thời kỳ hội nhập “là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”9

Trong bài báo nghiên cứu của mình, thông qua các nghiên cứu và lý thuyết có sẵn, tác giả Huyền Trâm cũng đã xác định hai nhóm yếu tố chính tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm yếu tố nội hàm và yếu tố ngoại hàm của doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp gồm có:

 Trình độ và khả năng quản trị: thông qua việc áp dụng những phương pháp quản lý phù hợp và hiền đại, đội ngủ quản lý có trình độ chuyên môn và kiến thức cao Bên cạnh đó, trình độ quản trị tổ chức cũng được thể hiện thông qua việc phân công, sắp xếp bố trọ nhận sự phù hợp trong công việc

 Trình độ thiết bị công nghệ: khả năng ứng dụng thiết bị kỹ thuật giúp cho phép giảm thời gian làm việc và tăng năng suất Ngoài ra công nghệ mới còn giúp doanh nghiệp nâng cao trình độ cơ khí , công nghiệp hóa của doanh nghiệp

 Trình độ nhân lực của doanh nghiệp: thể hiện năng lực, trình độ và chuyên môn của lực lượng lao động trong doanh nghiệp, đảm bảo cho quá trình kinh doanh, sản xuất của doanh nghiệp

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp: khả năng huy động, quy mô vốn và sử dụng hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp

 Khả năng hợp tác với đối tác khác và hội nhập kinh tế quốc tế: là khả năng ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, chọn đúng đối tác để liên minh và vận hành hoạt động của liên minh một cách hiệu quả, đạt được mục tiêu đề ra

 Trình độ R&D của tổ chức: khả năng cải tiến kĩ thuật, nghiên cứu và đưa ra những giải pháp, phương pháp mới trong công việc và sản xuất

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:

 Thị trường: môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, là nơi tiêu thụ sản phẩm đồng thời là nơi doanh nghiệp tìm kiếm nguồn nguyên liệu Bên cạnh đó, thị trường cũng giúp doanh nghiệp đưa ra các chiến lược kinh doanh

 Thể chế - chính sách: là nền tảng cho sự chấp hành chính sách, quy định của doanh nghiệp, bao gồm các quy định của pháp luật bao gồm chính sách đầu tư, công nghệ, tài chính, thị trường, thuế…mà doanh nghiệp cần chấp hành và tuân thủ

 Kết cấu cơ sở hạ tầng: gồm có nguồn vật chất - kỹ thuật và hạ tầng xã hội như hệ thống giao thông vận tải, công nghệ thông tin, giáo dục Các yếu tố này

10 Michael Porter, 1980

11 Barney, 1986; M Porter, 1980

ảnh hưởng đến hệ thống phân phối sản phẩm, ảnh hưởng đến giá cả cũng như

nguồn cung cầu sản phẩm của doanh nghiệp

 Các ngành công nghiệp phụ trợ: là các ngành công nghiệp phụ có vai trò

giúp tăng sức cạnh tranh của sản phẩm công nghiệp chính, là quá trình giúp làm

gia tăng giá trị sản phẩm

 Trình độ nguồn lao động: kỹ năng làm việc, mức lương thưởng, môi trường

làm việc, an toàn lao động…

Trên thực tế, doanh nghiệp không thể thỏa mãn tất cả các yêu cầu của khách

hàng, doanh nghiệp sẽ có điểm mạnh về mặt này và điểm yếu về mặt khác Vì vậy,

doanh nghiệp, công ty cần phải nâng cao những lợi thế, khắc phục những hạn chế

để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất Những lợi thế và hạn

chế này thể hiện thông qua các yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài của doanh

nghiệp Tuy nhiên, các yếu tố này luôn biến đổi qua thời gian cũng như phụ thuộc

vào các chiến lược hành động của công ty Do đó, ta có thể thấy năng lực cạnh tranh

là một khái niệm động, được tạo ra từ nhiều yếu tố, dưới sự ảnh hưởng của môi

trường vĩ mô, vi mô

2.1.3 Năng lực cạnh tranh thông qua các trường phát kinh tế học cổ điển

tiêu biểu

Theo các trường phát kinh tế học cổ điển tiêu biểu, có nhiều nghiên cứu và

phát biểu về năng lực cạnh tranh được nêu ra như sau:

Mô hình kinh tế học tổ chức10 – “Industrial Organization economic (IO)

được khái quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành; vận hành, chiến lược

của doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh của ngành Mối quan hệ này được gọi là

mô hình SCP (Structure -> Conduct -> Performance) hay mô hình Bain-Mason

Điểm mấu chốt của mô hình này là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ

cấu ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau Cơ cấu ngành quyết định

hành vi (chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả

kinh doanh ngành11”

12 Wernefelt, 1984, 1995; Barney, 1991, 2001

Mô hình kinh tế học tổ chức giúp đánh giá tình hình ngành và chỉ ra khả năng của mỗi ngành cụ thể Bên cạnh đó, kinh tế học tổ chức cũng đưa ra rằng lợi thế khác biệt ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

“Những điểm mạnh của doanh nghiệp chính là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp12” Kinh tế học Chamberlin cũng nhắc đến cạnh tranh, theo đó,

“cạnh tranh còn gọi là cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ” Trong khi mô hình IO tập trung vào cơ cấu ngành, chiến lược và kết quả kinh doanh thì mô hình Chamberlin lại tập trung vào việc phát huy các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Những khả năng đặc biệt của tổ chức như: bí mật công nghệ (technical know-how), danh tiếng (reputation), thương hiệu (trade mark), bằng sáng chế (patent), sự nhận biết nhãn hiệu (brand awareness)… Vì vậy, chiến lược của tổ chức có vai trò quan trọng trong việc sử dụng hiệu quả năng lực để đem lại lợi thế và kết quả kinh doanh cao hơn Điều này không có nghĩa hai mô hình kinh tế học IO và mô hình kinh tế học Chamberlin đối lập mà bổ sung cho nhau

Tóm lại: cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của tổ chức được đánh giá dựa vào khả năng sản xuất, cung cấp dịch vụ và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh cũng thể hiện việc duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh nhằm đạt hiệu quả về kinh tế Có nhiều yếu tố nội hàm và ngoại hàm tác động đến năng lực cạnh tranh của tổ chức, vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm cũng như có những thay đổi để tăng khả năng cạnh tranh của mình

2.2 Lợi thế cạnh tranh và cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh

Được nhắc đến từ khái niệm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Vậy lợi thế doanh nghiệp là gì và cách thức để tạo ra lợi thế này ra sao? Câu hỏi sẽ được giải đáp ngay trong phần tiếp theo của nghiên cứu

2.2.1 Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Theo Michael Porter (1996): “lợi thế cạnh tranh chính là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà

khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn”

Khi một tổ chức có được lợi thế cạnh tranh, tổ chức đó sẽ có cái mà đối thủ không có, nghĩa là tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, hoặc làm được những việc mà các đối thủ không có khả năng làm được Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho

sự tồn tại lâu dài của tổ chức Mặt khác để tạo ra năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải có được những lợi thế cạnh tranh của riêng mình Vì vậy mà các doanh nghiệp luôn cố gắng nâng cao lợi thế cạnh tranh, nhưng các điều này thường rất dễ bị đối thủ bắt chước

Việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng cách tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Khách hàng khi lựa chọn mua một sản phẩm nào đó luôn so sánh giữa chi phí bỏ ra

và lợi ích đạt được Vì vậy, lợi thế cạnh tranh hướng đến điều này

Có các loại lợi thế cạnh tranh sau:

 Khách hàng mua sản phẩm vì chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp cao hơn đối thủ

 Khách hàng mua vì giá sản phẩm thấp hơn đối thủ

 Sản phẩm của doanh nghiệp có sự khác biệt mà khách hàng đánh giá cao

 Dịch vụ của doanh nghiệp tốt hơn đối thủ: về phương thức thanh toán, thái độ phục vụ, cách thức giao hàng…

 Năng lực quản trị tốt tạo ra các sản phẩm tốt hơn, rẻ và ổn định hơn

 Thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp tới khách hàng có phạm vi và mật độ hơn đối thủ

 Thương hiệu của doanh nghiệp tốt hơn so với đối thủ

 Sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm hơn đối thủ để có được những bước đột phá

2.2.2 Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh

Có nhiều cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp:

Theo Barney (1991): “để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn.”

Mô hình tạo lợi thế cạnh tranh James Craig và Robert Grant như hình 2.1:

Hình 2.1 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Robert Grant (1993), “Strategy Management”)

Giải thích: Mô hình của James và Robert là sự kết hợp của quan điểm mô hình

kinh tế học tổ chức (IO – Industrial Organization Economics) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV – Resource Based View) Để nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải phân tích cả môi trường trong và ngoài của doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh để xác định các yếu

tố quan trọng có nguồn gốc từ bên ngoài của lợi thế cạnh tranh Đồng thời, xác định được các nguồn lực và tiềm lực là yếu tố có nguồn gốc từ bên trong của lợi thế cạnh tranh dựa trên việc phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty, các yếu tố này chính là những nguồn lực có giá trị và năng lực cốt lõi của công ty

Có các quan điểm về lợi thế cạnh tranh nhưng các nhà kinh tế đều cho rằng mục đích cao nhất của việc xây dựng chiến lược kinh doanh là đảm bảo cho doanh nghiệp có được lợi thế bền vững so với đối thủ và tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp một cách hiệu quả

CÁC NGUỒN LỰC

TRANH

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT

Các nguồn gốc bên trong của

lợi thế cạnh tranh

Các nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

13 The mind of the Strategist, 1991

Michael Porter đã nêu ra 3 điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh: “thứ nhất,

hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được; thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước; thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.”

Theo Kenichi Ohmae13 có 4 cách để đạt được lợi thế cạnh tranh với chi phí hợp lý:

 Chiến lược kinh doanh tập trung vào các nhân tố then chốt để giành thắng lợi: doanh nghiệp cần phải tìm ra lĩnh vực, nhân tố then chốt có tầm quan

trọng quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để tập trung các nguồn lực giành lợi thế chiến lược hơn hẳn các đối thủ của mình Bằng cách này, doanh nghiệp dù có tổng lực ít hơn đối thủ vẫn có thể tạo ra ưu thế tuyệt đối về tương quan lực lượng vượt trội hẳn đối thủ trong một lĩnh vực, một nhân tố then chốt mà doanh nghiệp có cơ hội và khả năng giành thắng lợi

 Chiến lược kinh doanh dựa vào phát huy ưu thế tương đối: theo cách

này, chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa vào thuyết lợi thế so sánh tương đối trong tạo ra sản phẩm so với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra sự khác biệt, điểm mạnh của doanh nghiệp để xây dựng kế hoạch kinh doanh Ưu thế tương đối có thể biểu hiện ở các mặt: chủng loại, chất lượng, giá bán sản phẩm, kỹ thuật công nghệ,

hệ thống tiêu thụ, địa điểm…

 Chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở những nhân tố sáng tạo và khám phá

ra vấn đề: doanh nghiệp phải có những nhân tố mang tính đột phá trong sản xuất, trong công nghệ, đồng thời phải có sự nhạy bén, chấp nhận thách thức, rủi ro nhưng có cơ hội đem lại những thành công bất ngờ

2.3 Lý thuyết nguồn lực và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh

Doanh nghiệp có rất nhiều nguồn lực về tài chính, nhân sự, tài sản… Tuy nhiên, không phải nguồn lực nào cũng tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu thế nào là nguồn lực, nguồn lực nào

có giá trị và như tập trung đầu tư, đẩy mạnh các nguồn lực này nhằm tạo ra được lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp

2.3.1 Lý thuyết nguồn lực

“Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp14” Nguồn lực của doanh nghiệp gồm tài sản vật chất, năng lực, những quy trình tổ chức, những thuộc tính của doanh nghiệp, thông tin, tri thức…, mà doanh nghiệp kiểm soát nó, cho phép doanh nghiệp hình thành và thực hiện các kế hoạch giúp tăng hiệu quả và hiệu suất của mình15

16 Learned, Christensen, Andrew & Guth, 1969; M Porter, 1981

17 Hitt and Ireland, 1986; Thompson and Strickland, 1987

18 Williamson, 1975; 19 Becker, 1964; 20 Tomer, 1987

Trong ngôn ngữ phân tích chiến lược truyền thống, những nguồn lực của doanh nghiệp là những điểm mạnh giúp các doanh nghiệp có thể sử dụng để hình thành và thực hiện các chiến lược của mình16 Nhiều tác giả đã tạo ra một danh sách những thuộc tính của doanh nghiệp mà nó có thể cho phép các doanh nghiệp hình thành và thực hiện chiến lược tạo ra giá trị17 Thông qua các cuộc tranh luận này, rất nhiều nguồn lực của doanh nghiệp được phân loại thành ba danh mục: những nguồn lực vốn vật chất18, những nguồn lực vốn con người19 và những nguồn lực vốn tổ chức20 Những nguồn lực vốn vật chất như công nghệ kỹ thuật được sử dụng trong sản xuất, nhà máy và dụng cụ của doanh nghiệp, vị trí địa lý của nó, cùng khả năng tiếp cận các nguồn nguyên liệu thô của doanh nghiệp Những nguồn lực vốn con người bao gồm việc đào tạo, kinh nghiệm, việc đánh giá, trí tuệ, những mối quan hệ và sự thấu hiểu của riêng từng nhà quản lý đối với công nhân

Những nguồn lực vốn tổ chức bao gồm cấu trúc của doanh nghiệp, việc lập

kế hoạch chính thức và phi chính thức, các hệ thống kiểm soát và phối hợp, cũng như những mối liên hệ không chính thức giữa các nhóm trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với môi trường hoạt động kinh doanh của nó trên thị trường

Theo Grant RM (1991): “nguồn lực có thể chia làm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính (finalcial resources) và nguồn lực vật chất hữu hình (physical resources) Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp, nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, của nguyên vật liệu đầu vào…Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh nghiệp Trong đó, nguồn lực

về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế,…; nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng và chính quyền…; nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên,

Dựa trên các lý thuyết nghiên cứu, tác giả Nguyễn Đình Thọ đã phân loại các nguồn lực như bảng bên dưới:

Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực

Nguồn lực tài chính Khả năng nợ, hạn mức tín dụng, tài sản công hiện có, tiền mặt,

và bất cứ một tài sản tài chính nào khác Nguồn lực vật chất Nhà xưởng, thiết bị, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng,

phương tiện sản xuất, máy móc…

Các nguồn nhân lực Kinh nghiệm, kiến thức, khả năng của nhà quản trị và nhân

viên; khả năng thích nghi và lòng trung thành của nhân viên Nghiên cứu và phát

triển

Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật công nghệ

Danh tiếng Nhãn hiệu sản phẩm, nhãn hiệu thương mại; thương hiệu, hình

ảnh doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp Mối quan hệ Quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và

chính phủ, cộng đồng

(Nguồn: Một số yếu tố tạo thành năng lực động và giải pháp nuôi dưỡng, Nguyễn Đình Thọ, 2009)

Doanh nghiệp có 6 nguồn lực chính gồm: nguồn lực về tài chính; nguồn lực vật chất; nguồn nhân lực; nguồn lực nghiên cứu và phát triển; nguồn lực danh tiếng

và nguồn lực mối quan hệ với các đặc điểm nhận dạng riêng Các lý thuyết nguồn lực đều cho rằng nguồn lực giúp các doanh nghiệp thực hiện các chiến lược có giá trị và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Theo thời gian, lý thuyết về nguồn lực

22 Barney, 1991

23 Sanchez and Heene, 1996

của doanh nghiệp liên tục được phát triển và hình thành lý thuyết năng lực động của

doanh nghiệp

2.3.2 Đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Mặc dù lý thuyết về nguồn lực cho rằng các nguồn lực giúp công ty thực hiện chiến lược có giá trị nhưng không phải nguồn lực nào cũng tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mà cần phải đáp ứng được bốn đặc điểm cụ thể như sau:

Theo Barney (1991): “một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa mãn bốn điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rate, Inimitable, Non-substitutable).”

Lý thuyết này nhấn mạnh đến các đặc điểm của nguồn lực22 là có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, trong môi trường hiện nay, doanh nghiệp cạnh tranh không chỉ bằng lợi thế về nguồn lực mà tập trung vào việc kết hợp và sử dụng nguồn lực hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của mình23 Vì vậy, đây cũng được xem là một hạn chế của lý thuyết nguồn lực khi chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội hàm mà không xem xét đến môi trường kinh doanh hay áp lực cạnh tranh của ngành

Bốn đặc điểm tạo nên lợi thế cạnh tranh của nguồn lực sẽ được trình bày trong phần tiếp theo của bài nghiên cứu

2.3.3 Nguồn lực có Giá trị

Theo Barney (1991): “nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency and effectiveness), từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội

và trung lập các mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp”

2.3.3.2 Nguồn lực Khó bắt chước

Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a, 1986b): “nguồn lực khó

bị bắt chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau: (a) doanh nghiệp có được nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (b) mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách ngẫu nhiên, (c) nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tượng xã hội, vượt quá khả năng kiểm soát và ảnh hưởng của doanh nghiệp

2.3.3.3 Nguồn lực Không thể thay thế

“Yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là những nguồn lực không thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt chiến lược25” Khả năng thay thế diễn ra dưới hai hình thức:

 “Nguồn lực đó không thể bắt chước được nhưng có thể được thay thế bằng một nguồn lực tương tự khác mà nó cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược của doanh nghiệp26.”

 Theo Pearce, Freeman & Robinson (1987): “hình thức thay thế thứ hai

là nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay thế mang tính chiến lược Đối với doanh nghiệp A, nguồn lực A (Ví dụ là lực lượng lãnh đạo tài năng27) là nguồn lực đặc trưng mà doanh nghiệp khác không có được, nhưng doanh nghiệp B vẫn

có thế mạnh đối với nguồn lực B (Ví dụ đó là khả năng lên kế hoạch rất tốt) của mình và từ đó nguồn lực B của doanh nghiệp B có thể cạnh tranh với nguồn lực

A của doanh nghiệp A.”

Hình 2.2: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

(Nguồn: Barney, J.B, 1991)

Giải thích: bốn đặc điểm chính bao gồm: giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể

thay thế là các đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh Nguồn lực bao gồm các đặc điểm này sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp

Để nhận biết được một nguồn lực có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh hay không thì chúng ta cần xem xét nguồn lực đó có đạt được 4 đặc điểm VRIN (giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế) hay không, tác giả cũng dựa trên các đặc điểm này để đánh giá, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình trong nghiên cứu của mình

2.4 Lý thuyết năng lực cạnh tranh động và một số nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh động

2.4.1 Lý thuyết năng lực cạnh tranh động

Lý thuyết về năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp được phát triển từ

lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp Trải qua nhiều giai đoạn hình thành và phát triển, kết hợp với môi trường cạnh tranh luôn thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng và sử dụng các nguồn lực của mình một cách có hiệu quả nhất Vì vậy, lý thuyết về năng lực động ra đời

Giá trị Hiếm Khó bắt chước Không thể thay thế

Nguồn lực doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp