Đánh giá hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại công ty scavi huế

THÔNG TIN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP CƠ SỞ 1. Thông tin chung 1.1. Tên đề tài: Đánh giá hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại công ty Scavi Huế. 1.2. Mã số đề tài: 1.3. Chủ nhiệm đề tài: 1.4. Cơ quan chủ trì: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế. 1.5. Thời gian thực hiện: 03/2020 – 03/2021. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát của đề tài là đề xuất các giải pháp tăng cường hiệu quả hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế dựa trên căn cứ khoa học, định hướng giai đoạn đến 2025, tầm nhìn đến 2030. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài đặt ra ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau: –Tổng quan tình hình nghiên cứu và các vấn đề lý luận liên quan đến quản trị chất lượng chuỗi cung ứng. –Xác định khung phân tích các hoạt động thực hành quản trị chất lượng chuỗi cung trong doanh nghiệp ngành dệt may theo cách tiếp cận phù hợp với thông lệ quốc tế và thực tiễn tại tỉnh Thừa Thiên Huế. –Ứng dụng khung phân tích nhằm đánh giá hiện trạng hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại một doanh nghiệp dệt may tiêu biểu trên địa bàn. –Khám phá tác động của các thực hành quản trị chất lượng chuỗi cung ứng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 3. Tính mới và sáng tạo: Bằng phương pháp nghiên cứu định tính mang bản chất khám phá, đề tài khẳng định tính ứng dụng của mô hình SCQM bao gồm ba thành phần chính (quản trị chất lượng dòng ngược, quản trị chất lượng nội bộ, và quản trị chất lượng dòng xuôi) trong việc cải thiện chất lượng sản phẩm của chuỗi đối với nhóm doanh nghiệp dệt may FDI. Ngoài ra, tác động của môi trường vĩ mô, cụ thể là các yếu tố rủi ro và môi trường chính trị, nên được bổ sung vào mô hình này. 4. Các kết quả nghiên cứu thu được: Đầu tiên, đề tài đã hệ thống hoá các lý luận cơ bản về quản trị chất lượng chuỗi cung ứng nhằm xác định khung lý thuyết cơ bản về các thành phần SCQM phù hợp với tình hình hoạt động của các doanh nghiệp FDI trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Từ đó, đề tài đã luận giải khái niệm, tính chất, mô hình nghiên cứu các nội dung cơ bản của SCQM và xác lập các tiêu chí đo lường kết quả thực hiện quản trị chất lượng trong chuỗi cung ứng dệt may.

ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP CƠ SỞ

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ

Mã số:

Chủ nhiệm đề tài:

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



BÁO CÁO TỔNG KẾT

ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP CƠ SỞ

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ

Mã số:

Chủ nhiệm đề tài:

Nội dung nghiên cứu

Họ và tên người đại diện

2

3

MỤC LỤC

PHẦN 1 – MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Tóm tắt tiến trình thực hiện đề tài 4

PHẦN 2 – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 6

1 Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 6

2 Chất lượng và quản trị chất lượng 7

3 Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng 9

CHƯƠNG 2 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18

1 Khung lý thuyết phân tích hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng 18

2 Phương pháp và quy trình nghiên cứu 19

2.1 Phương pháp nghiên cứu 19

2.2 Quy trình nghiên cứu 21

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 23

1 Chuỗi cung ứng may mặc toàn cầu và của Việt Nam 23

2 Hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại công ty Scavi Huế 26

2.1 Giới thiệu tình huống 26

2.2 Thực trạng quản trị chất lượng chuỗi cung ứng của công ty Scavi Huế 26

2.2.1 Quản lý chất lượng dòng ngược 32

2.2.2 Quản lý chất lượng nội bộ doanh nghiệp 34

2.2.3 Quản lý chất lượng dòng xuôi 39

2.2.4 Giải pháp hỗ trợ hạ tầng 40

3 Thảo luận kết quả nghiên cứu và hàm ý 42

PHẦN 3 – KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 48

TÀI LIỆU THAM KHẢO 51

PHỤ LỤC 58

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Tổng hợp các nghiên cứu về QM và SCM trong nước 12Bảng 1.2 Nghiên cứu lý thuyết hệ thống về các yếu tố SCQM 16Bảng 2.1 Tóm tắt hồ sơ phỏng vấn sâu tại doanh nghiệp 22Bảng 3.1 Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng dòng ngược tại doanh nghiệp 27Bảng 3.2 Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng dòng nội bộ tại doanh nghiệp 28Bảng 3.3 Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng dòng dòng xuôi tại doanh nghiệp 30Bảng 3.4 Các yếu tố và mức độ triển khai của các Giải pháp hỗ trợ hạ tầng tại doanh nghiệp 31

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Chuỗi cung ứng đơn giản 6

Hình 1.2 Mô hình quản trị chuỗi cung ứng 7

Hình 1.3 Sự phát triển và trọng tâm của SCQM qua từng thời kỳ 10

Hình 2.1 Khung lý thuyết đánh giá hoạt động thực hành SCQM 19

Hình 3.1 Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu 24

Hình 3.2 Hình ảnh tuyên truyền về đảm bảo chất lượng trên tivi tại xưởng may 35

Hình 3.3 Hình ảnh tuyên truyền về đảm bảo chất lượng qua bảng thông báo tại xưởng may 35

Hình 3.4 Kaizen Box 36

Hình 3.5 Bảng hướng dẫn quy tắc 5S tại nhà máy 38

Hình 3.6 Mục tiêu Cải tiến liên tục trên poster tại xưởng may 39

Hình 3.7 Bảng theo dõi KPI tại nhà máy 40

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

nghiệp

Standardization

Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩnhoá

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

THÔNG TIN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP CƠ

SỞ

1 Thông tin chung

1.1 Tên đề tài: Đánh giá hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại công

ty Scavi Huế

1.2 Mã số đề tài:

1.3 Chủ nhiệm đề tài:

1.4 Cơ quan chủ trì: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

1.5 Thời gian thực hiện: 03/2020 – 03/2021

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của đề tài là đề xuất các giải pháp tăng cường hiệu quả hoạtđộng quản trị chất lượng chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may trên địa bàntỉnh Thừa Thiên Huế dựa trên căn cứ khoa học, định hướng giai đoạn đến 2025, tầmnhìn đến 2030

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài đặt ra ba nhiệm vụ nghiên cứu cụthể như sau:

–Tổng quan tình hình nghiên cứu và các vấn đề lý luận liên quan đến quản trị chấtlượng chuỗi cung ứng

–Xác định khung phân tích các hoạt động thực hành quản trị chất lượng chuỗi cungtrong doanh nghiệp ngành dệt may theo cách tiếp cận phù hợp với thông lệ quốc tế vàthực tiễn tại tỉnh Thừa Thiên Huế

–Ứng dụng khung phân tích nhằm đánh giá hiện trạng hoạt động quản trị chất lượngchuỗi cung ứng tại một doanh nghiệp dệt may tiêu biểu trên địa bàn

–Khám phá tác động của các thực hành quản trị chất lượng chuỗi cung ứng đến kếtquả hoạt động của doanh nghiệp

3 Tính mới và sáng tạo:

Bằng phương pháp nghiên cứu định tính mang bản chất khám phá, đề tài khẳngđịnh tính ứng dụng của mô hình SCQM bao gồm ba thành phần chính (quản trị chấtlượng dòng ngược, quản trị chất lượng nội bộ, và quản trị chất lượng dòng xuôi) trongviệc cải thiện chất lượng sản phẩm của chuỗi đối với nhóm doanh nghiệp dệt may FDI

Ngoài ra, tác động của môi trường vĩ mô, cụ thể là các yếu tố rủi ro và môi trườngchính trị, nên được bổ sung vào mô hình này.

4 Các kết quả nghiên cứu thu được:

Đầu tiên, đề tài đã hệ thống hoá các lý luận cơ bản về quản trị chất lượng chuỗicung ứng nhằm xác định khung lý thuyết cơ bản về các thành phần SCQM phù hợpvới tình hình hoạt động của các doanh nghiệp FDI trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

Từ đó, đề tài đã luận giải khái niệm, tính chất, mô hình nghiên cứu các nội dung cơbản của SCQM và xác lập các tiêu chí đo lường kết quả thực hiện quản trị chất lượngtrong chuỗi cung ứng dệt may

Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ ba, đề tài đã phân tích, đánh giá một cáchkhách quan, trung thực về thực trạng quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại công tyScavi trên nền tảng lý thuyết trên Đề tài phát hiện các thực hành SCQM đang đượctriển khai ở mức độ tương đối cơ bản đối với trường hợp nghiên cứu điển hình, tậptrung nhiều hơn vào các thực hành quản trị chất lượng nội bộ và các thực hành tươngtác với các đối tác trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là về phía nhà cung cấp còn hạn chế.Công tác cải thiện các hoạt động SCQM không chỉ phụ thuộc vào tầm nhìn và nănglực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp mà còn bị chi phối nhiều bởi các tác động đến

từ môi trường vĩ mô

Bên cạnh những kết quả nói trên, đề tài có thể được sử dụng như một tài liệutham khảo cho các nhà quản lý và doanh nghiệp dệt may ở Việt Nam để triển khai cácchiến lược vận hành và giải pháp hiệu quả trước những xư hướng mới và biến độngcủa thị trường

5 Các sản phẩm của đề tài:

–01 bài báo đăng trên Tạp chí khoa học Quản lý và Kinh tế - Trường Đại học Kinh

tế, Đại học Huế

6 Đóng góp về mặt kinh tế - xã hội, giáo dục và đào tạo, an ninh, quốc phòng

và khả năng áp dụng của đề tài:

Những đóng góp về mặt lý luận của đề tài bao gồm:

–Tổng hợp, hệ thống hóa các lý thuyết và mô hình quản trị chất lượng chuỗi cungứng được đề xuất, phát triển, kiểm chứng trong peer-reviewed journals từ Web ofScience, Scopus và hệ thống dữ liệu khoa học tại Việt Nam trong khoảng thời gian từ

2000 – hiện tại

–Nghiên cứu đúc kết kinh nghiệm thực tiễn quản lý chuỗi cung ứng của một doanhnghiệp dệt may tại Việt Nam, qua đó xác định các thành phần chính của bộ tiêu chíđánh giá hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng có thể ứng dụng cho nhómngành này Ba thành phần chính của khung lý thuyết SCQM bao gồm quản trị chấtlượng nội bộ, quản trị chất lượng dòng ngược, quản trị chất lượng dòng xuôi Đồng

thời, nghiên cứu đề xuất bổ sung các nhân tố vĩ mô từ môi trường kinh doanh, baogồm yếu tố rủi ro và chính trị, vào mô hình SCQM.

–Làm giàu thêm hệ thống lý luận về quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại ViệtNam nói chung

Những đóng góp về mặt thực tiễn của đề tài bao gồm:

–Đánh giá khá đầy đủ, toàn diện thực trạng hoạt động quản trị chất lượng chuỗicung ứng tại doanh nghiệp Scavi Huế Từ đó đưa ra được một số các hàm ý quản lýcho lãnh đạo doanh nghiệp về cách thức phát triển hệ thống quản trị chất lượng chuỗicung ứng và nâng cao kết quả hoạt động tại Scavi Các giải pháp theo thứ tự ưu tiênbắt đầu bằng việc nâng cao năng lực chất lượng cốt lõi của tổ chức thông qua cải thiệnhoạt động thực hành quản trị chất lượng nội bộ; chuyển sang tích hợp chất lượng nhàcung cấp; thiết lập mối quan hệ mật thiết với khách hàng trong việc nâng cao chấtlượng sản phẩm và sự hài lòng khách hàng, và cuối cùng là thúc đẩy và tận dụng dòngthông tin chia sẻ trong quản trị chuỗi cung ứng

–Đề tài còn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp dệt may trong việcxây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp để cải thiện khả năng đáp ứng kỳ vọng củakhách hàng, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn bộ chuỗi cung ứng

Ngày 17 tháng 03 năm 2021 Chủ nhiệm đề tài

Cái Vĩnh Chi Mai.

PHẦN 1 – MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Dệt may được coi là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn của ViệtNam với tổng kim ngạch xuất khẩu tăng trưởng ở mức ổn định và liên tục chiếm tỉtrọng đáng kể trong nền kinh tế quốc dân Sau hai mươi năm bứt phá, Việt Nam vươnlên trở thành quốc gia xếp thứ ba trên thế giới về xuất khẩu sản phẩm may mặc Khôngchỉ tăng trưởng cao về tốc độ, xuất khẩu dệt may còn tăng trưởng mạnh tại các thịtrường trọng điểm như Mỹ, Hàn Quốc, EU, và Nhật Bản Có thể nói, tiến trình hộinhập kinh tế quốc tế đã mang đến những thời cơ thay đổi toàn diện về chiều rộng lẫnchiều sâu cho ngành công nghiệp dệt may Tuy nhiên, xét trên khía cạnh chất lượngtăng trưởng, sự phát triển mất cân đối giữa các khâu, nhất là khâu thiết kế sản phẩm,dệt và may, vẫn luôn thách thức chiến lược lớn nhất đối với nỗ lực thâm nhập sâu vàochuỗi giá trị toàn cầu của toàn ngành

Nhìn chung, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam vẫn chủ yếu tập trung vào cáckhâu gia công, cắt may là chủ yếu, chưa tham gia vào những khâu tạo ra giá trị giatăng cao hơn trong chuỗi giá trị Làm sao để các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cóthể thoát khỏi vòng luẩn quẩn – từ nhập khẩu bông, sơ, xuất khẩu sợi đến nhập khẩuvải và xuất khẩu sản phẩm may mặc là bài toán đau đầu cho các nhà quản lý Thựctrạng này không chỉ bắt nguồn từ những bất lợi khách quan, chẳng hạn như sự bất ổncủa các yếu tố đầu vào sản xuất, biến động của môi trường kinh doanh toàn cầu, hay

sự thiếu vắng các cụm ngành công nghiệp phụ trợ Phải kể đến những nguyên nhânchủ quan từ chính bản thân các doanh nghiệp dệt may (Lưu Tiến Dũng, 2016; Hà VănHội, 2012; Nguyễn Quang Hồng, 2009) Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết đối với mỗidoanh nghiệp phải chủ động xây dựng các chính sách, chiến lược phát triển riêng đểhạn chế rủi ro và nắm bắt tốt hơn cơ hội tham gia vào các chuỗi giá trị toàn cầu

Trong bức tranh rộng hơn, bản chất của cạnh tranh trên trường quốc tế đangchuyển đổi từ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp độc lập sang cạnh tranh giữa cácchuỗi cung ứng (Azar, 2010) Những xu hướng kinh doanh gần đây như là thuê giacông toàn cầu (global outsourcing), tích hợp vận hành (integration) và liên minh(alliances) phần nào lý giải cho hiện tượng này Trước những tiến bộ nhảy vọt củacông nghệ và toàn cầu hoá, vòng đời sản phẩm dần bị thu hẹp, dẫn đến những kì vọngcao hơn về hiệu suất của mạng lưới cung ứng Giờ đây, cải thiện chất lượng sản phẩm

là chưa đủ Doanh nghiệp buộc phải tìm những hướng mới để gia tăng giá trị – sảnxuất hiệu quả hơn, phản ứng linh hoạt hơn, chuyển giao thị trường nhanh hơn tốc độ tưduy của khách hàng và ở mức giá hợp lý hơn Nhiều doanh nghiệp đã chọn cách thànhlập một hệ thống liên kết toàn diện với những đối tác bên ngoài từ nhà cung cấp đếnkhách hàng nhằm tận dụng tối đa trợ lực tối đa từ các thành viên Liên kết kinh tế ở

cấp độ chuỗi cung ứng để cạnh tranh và phát triển trở thành một chiến lược nền tảng tỏ

ra hiệu quả hơn là cách thức cạnh tranh chia sẻ thị trường thông thường

Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng (SCQM) ra đời trong bối cảnh này Đây làmột chủ đề nghiên cứu mới đang nhận được sự quan tâm ngày càng nhiều của các họcgiả và nhà quản lý trong bối cảnh thách thức từ môi trường kinh doanh ngày càng giatăng và các cách tiếp cận truyền thống về quản trị chuỗi cung ứng ngày càng tỏ ra kémhiệu quả Tích hợp giữa khoa học quản trị chất lượng (QM) và nguyên lý quản trịchuỗi cung ứng (SCM), khái niệm này bao hàm một tập hợp các giải pháp quản lý nội

bộ và những hoạt động hợp tác, trao đổi, đánh giá, kiểm soát chất lượng giữa các mắtxích của một chuỗi dựa trên những mục tiêu chất lượng chung Các nghiên cứu trênthế giới và Việt Nam đã chứng minh rằng tích hợp quản lý chuỗi cung ứng với quản lýchất lượng không chỉ giúp doanh nghiệp tìm ra các giải pháp nội bộ để cải thiện hiệuquả hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh, mà còn hỗ trợ đánh giá và kiểm soátcác mắt xích trong chuỗi, từ nhà cung cấp đến khách hàng của họ Một chuỗi cung ứng

có tính liên kết cao sẽ giải quyết đồng thời ba bài toán: chất lượng, chi phí, và thờigian giao hàng, từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh khác biệt (Triệu Đình Phương, 2019;Truong & cộng sự, 2016; Robinson & Malhotra, 2015)

Đặc biệt, nghiên cứu về trường hợp ngành hợp dệt may tại Ý của Romano vàVinelli (2001) đã đưa ra những minh chứng thuyết phục rằng bằng cách thống nhấtnhững mục tiêu chung về chất lượng và các quy trình hoạt động quản lý xuyên suốtchuỗi cung ứng, doanh nghiệp sẽ cải thiện được khả năng đáp ứng nhu cầu hoặc thậmchí vượt quá sự mong đợi của khách hàng Vì vậy, bên cạnh những giải pháp vĩ môcần sự phối hợp dài lâu của nhiều cấp quản lý, SCQM được kỳ vọng là một công cụnâng cao năng lực cạnh tranh mà các doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam có thể chủđộng thực hiện trong thời điểm hiện tại

Từ những lý do trên, mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm đóng góp vào cuộcthảo luận về hiện trạng và hiệu quả thực hành quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tạicác doanh nghiệp dệt may Việt Nam Trên cơ sở tổng hợp hệ thống các lý thuyết liênquan, đề tài tập đề xuất một mô hình lý thuyết phù hợp với thông lệ quốc tế và bốicảnh Việt Nam và ứng dụng nó để phân tích trường hợp của công ty dệt may ScaviHuế Là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong cải tiến chất lượng, công ty Scaviluôn tiên phong phát triển các mô hình sản xuất và tổ chức các hoạt động liên kếtchuỗi cung ứng ở cấp độ hơn phần lớn các doanh nghiệp nội địa, phản ánh nỗ lực chủđộng nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế Do đó, đây là tình huống nghiên cứu điểnhình có thể đại diện cho các doanh nghiệp FDI dệt may trong nước, bộ phận vốnchiếm đến 60 – 70 % cơ cấu xuất khẩu ngành Đề tài đi sâu vào phân tích mức độ màchất lượng được quản lý và tích hợp giữa những liên kết trong và ngoài chuỗi cung tạicông ty Scavi Nói cách khác, đề tài làm sáng tỏ cách thức mà nhà cung cấp và kháchhàng đóng vai trò quan trọng như thế nào trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động

và vận

hành của toàn chuỗi Hàm ý quản lý từ bài học kinh nghiệm của công ty Scavi khôngchỉ bổ sung vào khoảng trống nghiên cứu về lý luận mà còn cung cấp những giải phápSCQM thực tiễn cho các doanh nghiệp thuộc nhóm ngành dệt may Việt Nam.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu tổng quan của đề tài là đề xuất các giải pháp tăng cường hiệu quả hoạtđộng quản trị chất lượng chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may trên địa bàntỉnh Thừa Thiên Huế dựa trên căn cứ khoa học, định hướng giai đoạn đến 2025, tầmnhìn đến 2030

Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài đặt ra ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

– Thứ nhất, tổng quan tình hình nghiên cứu và hệ thống hoá các vấn đề lý luậnliên quan đến quản trị chất lượng chuỗi cung ứng

– Thứ hai, xác định khung phân tích các hoạt động thực hành quản trị chấtlượng chuỗi cung trong doanh nghiệp ngành dệt may theo cách tiếp cận phù hợp vớithông lệ quốc tế và thực tiễn tại tỉnh Thừa Thiên Huế

– Thứ ba, ứng dụng khung phân tích nhằm đánh giá hiện trạng hoạt động quảntrị chất lượng chuỗi cung ứng tại một doanh nghiệp dệt may tiêu biểu trên địa bàn tỉnh

– Thứ tư, khám phá các nhân tố mới ảnh hưởng đến hiệu quả triển khai cácthực hành quản trị chất lượng chuỗi cung ứng đến kết quả hoạt động của doanhnghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý luận và mức độ triển khaitrong thực tế cũng như hiệu quả của các hoạt động thực hành quản trị chất lượng chuỗicung ứng nhóm doanh nghiệp dệt may

Về phạm vi nghiên cứu:

– Phạm vi về nội dung: Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, nội dungnghiên cứu của đề tài sẽ vào các hoạt động SCQM trong chuỗi cung ứng ngành dệtmay dưới góc độ vi mô của một đơn vị may mặc cụ thể (công ty Scavi Huế) Hoạtđộng thực hành quản trị chất lượng chuỗi cung ứng của doanh nghiệp này được xemxét, đánh giá dựa trên cách tiếp cận hệ thống của ba thành phần cơ bản thuộc chuỗicung ứng, bao gồm:

(1) Upstream – Quản lý chất lượng dòng ngược (bao gồm: Quản trị quan hệ vớinhà cung cấp; Nhà cung cấp tham gia vào thiết kế sản phẩm/ dịch vụ; Chia sẻ thông tinvới nhà cung cấp).

(2) Internal Process – Quản trị chất lượng nội bộ doanh nghiệp (bao gồm: Hỗtrợ từ lãnh đạo cấp cao; Quản trị nhân sự; Quản trị quy trình; Kế hoạch chiến lược vềquản trị chất lượng; Thông tin và báo cáo chất lượng)

(3) Upstream – Quản lý chất lượng dòng xuôi (bao gồm: Quản trị quan hệkhách hàng; Chia sẻ thông tin với khách hàng; Khách hàng tham gia vào thiết kế sảnphẩm/ dịch vụ)

– Phạm vi về không gian: Công ty dệt may Scavi Huế được nghiên cứu trongbài là chi nhánh của tập đoàn Scavi tại Việt Nam có các nhà máy sản xuất đặt tại địabàn tỉnh Thừa Thiên Huế

– Phạm vi về thời gian: Các số liệu, kết quả nghiên cứu sử dụng trong bàinghiên cứu được trích dẫn, tính toán từ các công trình nghiên cứu được công bố trêncác tạp chí khoa học trong nước và trên thế giới từ năm 2000 trở lại, và dữ liệu khảosát từ công ty Scavi Huế được thu thập trong thời gian từ tháng 01/2020 - 07/2020.Các giải pháp và kiến nghị định hướng đến năm 2025, tầm nhìn 2030

4 Tóm tắt tiến trình thực hiện đề tài

Đề tài được triển khai thực hiện qua bốn bước cụ thể sau:

Thứ nhất, tổng quan và nhận diện vấn đề nghiên cứu Trên cơ sở tổng quan cáccông trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài, thông qua việc lựachọn và phân tích các công trình nghiên cứu có mức độ phù hợp cao, đề tài đã trìnhbày khái quát tình hình nghiên cứu về quản trị chuỗi cung, quản trị chất lượng, quản trịchất lượng chuỗi cung ứng trên thế giới và tại Việt Nam Từ đây, đề tài đã nhận diệncác cách tiếp cận nghiên cứu phù hợp và khoảng trống nghiên cứu về mặt lý thuyết vàthực tiễn cần kế thừa để đặt ra câu hỏi, mục tiêu, nhiệm vụ, các giới hạn nghiên cứu vàxác định phương pháp nghiên cứu phù hợp

Thứ hai, đề tài xác định cơ sở các định cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trịchất lượng trong chuỗi cung ứng các ngành sản xuất nói chung và ngành dệt may nóiriêng Trên cơ sở tổng quan các lý thuyết và công trình nghiên cứu có liên quan, đề tài

đã hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về quản trị chất lượng chuỗi cung ứng để xác lậpkhung lý thuyết bao hàm các thành phần chính và các yếu tố cơ bản cấu thành một bộchỉ tiêu bao quát về quản trị chất lượng chuỗi cung ứng Bên cạnh đó, ở bước này, tácgiả cũng tiến hành phỏng vấn các chuyên gia là các nhà quản lý có chuyên môn vàkinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực nghiên cứu của đề tài để chọn lọc các nội dungnghiên cứu và tiêu chí đánh giá phù hợp với đối tượng và bối cảnh nghiên cứu của cácdoanh nghiệp may mặc trên địa bản tỉnh Thừa Thiên Huế Mô hình SCQM được đề

xuất bởi nhóm tác giả Nguyễn Thị Thu Hằng & cộng sự (2015) được lựa chọn làm cơ

sở để nghiên cứu và đề xuất các bài học kinh nghiệm có thể tham khảo cho các đơn vị

về quản trị chất lượng chuỗi cung ứng dệt may ở Việt Nam

Thứ ba, nghiên cứu thực tiễn về thực trạng quản trị chất lượng chuỗi cung trongcác chuỗi cung ứng dệt may tại công ty dệt may Scavi Huế Trước hết, thông qua việcthu thập dữ liệu thứ cấp liên quan đến vấn đề nghiên cứu để nắm được tình hình chung

về thị trường và sự phát triển của các phương pháp quản lý chất lượng và chuỗi cungứng hiện nay Ngoài ra, thông qua việc thu thập và xử lý các dữ liệu sơ cấp được thuthập thông qua phương pháp phỏng vấn sâu, khảo sát bằng bảng hỏi bán cấu trúc vànghiên cứu điển hình để làm rõ bức tranh từ cụ thể đến khái quát về thực trạng quản trịchất lượng chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp thuộc nhóm ngành dệt may

Dựa vào những kết quả nghiên cứu trên, đề tài phát hiện, đề xuất các giải pháp

và kiến nghị nhằm tăng cường hiệu quả quản lý và cải thiện chất lượng hoạt động củachuỗi cung ứng dệt may trong nước Đồng thời, với bản chất khám phá của phươngpháp định tính, đề tài không chỉ dừng lại ở việc củng cố các khái niệm đã được nhậndạng trong mô hình lý thuyết trước đó mà còn phát hiện được tác động của các nhân tố

vĩ mô, bao gồm rủi ro, môi trường và chính sách Nhà nước lên hiệu quả triển khai cáchoạt động thực hành SCQM Đây là các yếu tố nên được thêm vào mô hình và kiểmđịnh sâu hơn nữa bằng các phương pháp định lượng trong tương lai

PHẦN 2 – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1 Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

Ở hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm Nhà cung cấp (cáccông ty bán sản phẩm và đầu vào dịch vụ), Đơn vị sản xuất kinh doanh (chẳng hạn nhưdoanh nghiệp hoặc công ty sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào và áp dụng các quátrình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng), và Khách hàng sử dụng sản phẩm củađơn vị sản xuất kinh doanh đó (Hugos, 2010) Đây ba mắt xích chính của một chuỗicung ứng đơn giản (hình 1.1)

Hình 1.1 Chuỗi cung ứng đơn giản

(Nguồn: Hugos, 2010).Trong một chuỗi cung ứng mở rộng, mỗi mắt xích vừa có thể đóng vai trò như

là khách hàng của mắt xích trước đó, hoặc là đơn vị cung cấp đầu vào của mắt xíchtiếp theo trong chuỗi Hệ thống này không chỉ bao gồm các doanh nghiệp, nhà cungcấp, nhà phân phối sản phẩm mà còn bao gồm hệ thống kho vận, hệ thống bán lẻ vàkhách hàng của nó (Chopra & Meindl, 2014)) Do đó, chuỗi cung ứng con có thể đượchiểu là một chuỗi các sản phẩm dịch vụ được liên kết chặt chẽ với nhau (Lamber &cộng sự, 1998) Nguồn tạo ra chi phí chuỗi cung ứng là luồng thông tin, sản phẩmhoặc tiền giữa các giai đoạn của chuỗi cung cấp Nguồn tạo ra doanh thu chuỗi cungcấp là khách hàng Khi có sự liên kết vững chắc, các doanh nghiệp có thể phản hồi lạinhanh chóng những thay đổi theo nhu cầu của khách hàng, đảm bảo chi phí ở mứcthấp nhất và lợi nhuận mang lại ở mức cao nhất

Từ những khái niệm trên, quản trị chuỗi cung ứng đề cập tới quy trình quản lýmột “mạng lưới của các tổ chức có liên quan đến nhau, thông qua mối liên kết từ cáchoạt động nhỏ đến hoạt động lớn, và các hoạt động sản xuất tạo ra giá trị cho sản phẩm

và dịch vụ của người tiêu dùng cuối cùng” (Christopher, 1998) Mở rộng từ quan điểmtruyền thống, khái niệm quản trị chuỗi cung ứng mới bao hàm sự quản lý các dòngchảy sản phẩm, thông tin và tài chính xuyên suốt từ mạch ngược dòng (upstreamnetwork) về mạch xuôi dòng (downstream network) của chuỗi (Sila et al., 2006) Mộtcách trực tiếp hay gián tiếp, các “mắt xích” của chuỗi cung ứng tham gia vào hệ thốngsản xuất, phân phối sản phẩm, dịch vụ và chịu sự tác động của nhiều nhân tố (Hình

1.2) Một chuỗi cung ứng có tính tích hợp cao được tạo ra khi mà doanh nghiệp có thểtận dụng trợ lực của mọi mắt xích trong chuỗi cung ứng Từ đó, lợi thế cạnh tranhđược tạo nên qua việc tiết giảm chi phí sản xuất, hạn chế rủi ro hoạt động và giảmthiểu sự cố về chất lượng sản phẩm và dịch vụ (Terziovski & Hermel, 2011; Li & cộng

sự, 2006)

Hình 1.2 Mô hình quản trị chuỗi cung ứng.

(Nguồn: Mentzer & cộng sự, 2001, 15).Đánh giá vai trò của mạng lưới liên kết trong chuỗi cung ứng, ta có thể thấyđược tính tương tác qua lại và phụ thuộc lẫn nhau của các nhân tố trong cấu trúc chungcủa chuỗi cung ứng trong một lĩnh vực, ngành nghề tại một địa điểm cụ thể hoặc trênphạm vi khu vực và toàn cầu Mục tiêu sự sự phối hợp và liên kết này là để tối đa hóakhả năng sinh lời của toàn bộ chuỗi (Mentzer & cộng sự, 2001)

2 Chất lượng và quản trị chất lượng

Chất lượng là một phạm trù khá quen thuộc trong cuộc sống nói chung cũngnhư trong kinh tế nói riêng Đã có không ít các nghiên cứu về chất lượng nói chungcũng như các cách tiếp cận khác nhau về thuật ngữ này Theo một cách tiếp cận vàphân loại khá phổ biến trong các nghiên cứu về chất lượng, chất lượng được chia thànhhai nhóm, bao gồm Chất lượng khách quan và Chất lượng chủ quan (Grunert & cộng

sự, 1996); Brunso & cộng sự, 2002) Hai nhóm này được tiếp tục cụ thể hóa thành bốnloại chất lượng như sau:

[1] Chất lượng dựa trên sản phẩm: Bao gồm tất cả các khía cạnh vật lý mà có

thể mô tả một cách chính xác về sản phẩm thực phẩm cụ thể Ví dụ: cấu trúc vải tươngđối bền, ít bị co nhiều và khó bị nhàu, vải ít co giãn, chất liệu và kiểu dệt đa dạng v.v

[2] Chất lượng dựa trên quá trình: Bao gồm các quy trình và cách thức xử lý

nguyên vật liệu đầu qua các bước để tạo nên sản phẩm cuối cùng, chẳng hạn nhưphương pháp xử lý bông, kéo sợi, nhuộm sợi, dệt vải, thiết kế và cắt may Những mô

tả đối với loại chất lượng này thường dựa trên khía cạnh cung cấp thông tin về quytrình sản xuất sản phẩm và quy chuẩn kỹ thuật áp dụng;, nhưng những khía cạnh nàykhông nhất thiết có bất kỳ ảnh hưởng nào đến thành phần vật lý của sản phẩm

[3] Chất lượng được kiểm soát: Loại chất lượng này thường dựa trên một tiêu

chuẩn cụ thể (chẳng hạn như ISO: 9000) mà chất lượng sản phẩm phải đáp ứng đểđược phê duyệt và cấp phép để được xếp hạng thuộc một hạng mức chất lượng cụ thể.Như vậy, chất lượng dựa trên sản phẩm và chất lượng dựa trên quá trình liên quan đếncác mức chất lượng còn chất lượng được kiểm soát liên quan đến sự phân tán của chấtlượng xung quanh một tiêu chuẩn đã được xác định từ trước

[4] Chất lượng dựa trên khách hàng: Được định nghĩa là sự nhận thức của

khách hàng (hoặc một mắt xích tiếp theo trên chuỗi cung ứng, hoặc người tiêu dùngcuối cùng) về chất lượng sản phẩm

Cả ba loại chất lượng dựa trên sản phẩm, chất lượng dựa trên quá trình và chấtlượng kiểm soát đều là chất lượng khách quan vì chúng có thể được xác định thôngqua đo lường và tài liệu hóa sản phẩm và quá trình sản xuất Kết quả đo lường thường

là giống nhau giữa những sản phẩm và quá trình giống nhau Ngược lại, chất lượngdựa trên khách hàng là chất lượng chủ quan, nó chỉ được đo lường dựa trên kháchhàng hoặc người tiêu dùng cuối cùng Những khách hàng khác nhau có thể đánh giákhác nhau về chất lượng của cùng một sản phẩm Tuy nhiên, cả bốn loại chất lượngnày có liên quan đến nhau Trong đó, chất lượng hướng tới khách hàng (chất lượngchủ quan) chịu ảnh hưởng của ba loại chất lượng khách quan Đồng thời, nó cũng chịuảnh hưởng của các nhân tố khác không phải là đặc trưng của sản phẩm hàng hóa, nhưđịa điểm mua hàng, giá bán, thương hiệu Do đó, khi xem xét về chất lượng mà chỉxem xét các đặc tính của sản phẩm thôi thì chưa đủ, mà cần thiết phải có sự tiếp cận vànhìn nhận về chất lượng tổng hợp Cách tiếp cận này hoàn toàn phù hợp với tiếp cận

và khái niệm về chất lượng mà Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) đã đưa ratrong những phiên bản gần đây như “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặctính vốn có đáp ứng các yêu cầu” (Tiêu chuẩn ISO 9000:2005)

Trong môi trường hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay, việc quản lí chấtlượng hiệu quả nhằm tạo lợi thế cạnh tranh là một trong những vấn đề quan trọng đốivới các doanh nghiệp Theo Ban Khoa học và công nghệ Việt Nam (1999), Quản trịchất lượng (QM) được Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) định nghĩa là “tất cảnhững hoạt động của chức năng quản trị chung nhằm xác định chính sách chất lượng,mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp khác như lập kếhoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượngtrong khuôn khổ hệ thống chất lượng” Cải thiện năng lực cạnh tranh và hiệu quả của

doanh nghiệp là mục đích cuối cùng của thực thi quản lí chất lượng (Dean & Bow, 1980).

Quản trị chất lượng không chỉ là các phương pháp quản lí chất lượng truyềnthống mà còn là tập hợp các triết lí và chương trình với hệ thống quản lí chất lượngtiên tiến như ISO 9000, Six-sigma, Kaizen, 5S, TPM v.v Trong đó, phổ biến và toàndiện nhất là hệ thống TQM TQM xuất phát từ Nhật và được giới thiệu đầu tiên bởiCrosby, Deming, Juran và Ishikawa Đây là cách tiếp cận toàn diện để quản lí chấtlượng, trong đó nhấn mạnh đến vai trò của tất cả các bộ phận và con người trong tổchức nhằm tác động và cải thiện chất lượng, đồng thời mô hình này chịu hưởng mạnh

mẽ bởi các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong quản lí chất lượng (Slack & cộng

sự, 2007, (Ishikawa, 1990)) Các nguyên lí và nội dung của triết lí TQM giúp gia tăng

sự cam kết của các nhà sản đối với chất lượng và nếu được áp dụng tốt sẽ giúp cải tiếnliên tục về chất lượng, tăng hiệu suất của tất cả các quá trình trong tổ chức, giảm chiphí, nâng cao năng suất; từ đó sẽ cải thiện chất lượng của sản phẩm đầu ra, tăng vị thếcạnh tranh, và hiệu quả kinh doanh (Sharma & Kodali, 2008, Yusuf & cộng sự, 2007)

Có thể thấy, quản trị chất lượng không còn chỉ xoay quanh trọng tâm về chấtlượng sản phẩm và các hoạt động mang tính kỹ thuật mà ngày nay công tác quản trịchất lượng của tổ chức bao trùm các hoạt động chức năng nhằm quản lý các yếu tố,các quá trình và toàn bộ hệ thống, hướng tới sự đáp ứng các yêu cầu đặt ra của kháchhàng, của tổ chức và các bên liên quan (Nguyễn Thị Bích Thuỷ, 2016) Sự gia tăng củacác liên kết trong và ngoài doanh nghiệp đã và đang góp phần hình thành và phát triểncác chuỗi cung ứng có tổ chức, có tính liên kết Điều này đòi hỏi công tác quản trị chấtlượng phải chuyển từ phạm vi quản lý các hoạt động riêng lẻ của các chủ thể sản xuấtkinh doanh sang xu hướng phối hợp và quản trị chất lượng theo chuỗi hoặc theo cácliên kết xuyên suốt chuỗi

3 Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng

Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng (SCQM) là một thuật ngữ khá mới mẻtrong nghiên cứu khoa học thế giới và thực hành ứng dụng Ross (1998) là người đầutiên cụ thể hóa khái niệm này và khẳng định rằng SCQM là bước phát triển đột phá

của cải tiến chất lượng trong lĩnh vực sản xuất Theo Ross, SCQM là “sự tham gia của

tất cả các thành viên kênh cung ứng trong quá trình phát triển liên tục và đồng nhất của tất cả các quy trình, sản phẩm, dịch vụ và văn hoá làm việc, tập trung vào việc tạo

ra năng suất khác biệt, cạnh tranh thông qua việc quảng bá sản phẩm và các giải pháp dịch vụ mang lại giá trị và sự hài lòng của khách hàng” (1998, 285) Điều này có

nghĩa là, thay vì hoạt động riêng lẻ như một cá thể độc lập, các công ty trong mộtchuỗi giá trị dù liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc hoàn thiện và chuyển giaosản phẩm đến tay người tiêu dùng chia sẻ mục tiêu chung về chất lượng và phối hợpchặt chẽ trong hành động nhằm tối đa hóa khả năng cạnh tranh và cơ hội dẫn đầu thịtrường của mạng lưới cung ứng

Tương tự, Kuei & cộng sự (2001) cho rằng các hoạt động quản trị chất lượngthường được xem xét trên góc độ tổng thể chuỗi cung ứng, thể hiện qua biểu thức sau:

SC (Supply Chain) = Mạng lưới sản xuất – kinh doanh

Q (Quality) = Sự đáp ứng nhu cầu thị trường một cách chính xác, và được sựthỏa mãn khách hàng một cách nhanh chóng và có lợi

M (Management) = Đảm bảo các điều kiện và tạo niềm tin về chất lượng trongchuỗi cung ứng

Các thành viên tham gia trong chuỗi sẽ có sự thực hành và phối hợp trong côngtác quản trị chất lượng để hướng tới những kết quả ở đầu ra cuối cùng của chuỗi Mụctiêu của các hoạt động quản trị chất lượng trong chuỗi cung ứng, theo Kuei & cộng sự(2001), chính là việc đáp ứng một cách chính xác nhu cầu thị trường, cải tiến kết quảthực hiện các hoạt động, thỏa mãn các thành viên trong chuỗi, và nâng cao hiệu quả tàichính của các thành viên chuỗi

Trong khoảng hai mươi năm tiếp theo, ngày càng có nhiều các quan điểm và

mô hình khác nhau về quản trị chất lượng chuỗi cung ứng được đề xuất Ví dụ, SCQMđược định nghĩa là công cụ tích hợp các quy trình quản lý chuỗi cung bên trong và bênngoài phạm vi doanh nghiệp (Kaynak & Hartley, 2008; Romano & Vinelli, 2001); cơchế quản trị chất lượng các dòng chảy tài nguyên giữa các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau(Ford, 2015; Terziovski & Hermel, 2011; Sila & cộng sự, 2006); hoạt động chiến lược

và chiến thuật của một hệ thống chuỗi cung ứng (Lin & cộng sự, 2013; Yeung, 2008);hay là sự hoạch định liên quan đến cải thiện hiệu suất hệ thống chuỗi cung ứng(Foster, 2008, 2011)

Robinson & Malhotra (2005) đã hệ thống hoá các lý luận và nghiên cứu thựcnghiệm liên quan đến QM, SCM, và SCQM theo thời gian Theo đó, ba giai đoạn pháttriển chính của SCQM được xác định trong Hình 1.3 như sau:

Hình 1.3 Sự phát triển và trọng tâm của SCQM qua từng thời kỳ.

(Nguồn: Robinson & Malhotra, 2005, 331)

Giai đoạn nền móng (từ 1980 – 1990):

Chuyển đổi tiêu điểm quản lý chất lượng từ đặc tính sản phẩm (product-centric)đến tập trung vào quy trình kinh doanh liên quan đến tất cả các tổ chức, đối tác trongkênh cung ứng nhằm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng Các phương pháp,chuẩn quy tắc và công cụ Quản trị chất lượng (QM) hoàn thiện hơn được áp dụng rộngrãi trong quản trị nội bộ doanh nghiệp (ví dụ như TQM, ISO, Malcolm BaldrigeAward; Six-sigma)

Giai đoạn mở rộng (từ 1990 – tới nay):

Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) trở thành chiến lược cạnh tranh cốt lõi, thể hiện

nỗ lực mở rộng các kênh cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng và cạnh tranh trên quy môrộng Sự phối hợp giữa nhà cung cấp – doanh nghiệp – khách hàng được chú trọnghơn Tuy nhiên, mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi chủ yếu dựa trên quanđiểm truyền thống về giá cả và tính cạnh tranh

Giai đoạn làm giàu lý luận (từ 2004 tới nay):

SCQM bắt đầu được quan tâm và ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực đadạng Trọng tâm của các nhà nghiên cứu tập trung vào tăng cường tích hợp SCM và

QM để đáp ứng yêu cầu đổi mới chất lượng và tối ưu hóa hiệu suất các hoạt động cungứng quốc tế Hiệu quả của việc ứng dụng SCQM trong thực tiễn đần được công nhận

và lan toả

Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các đối tác xuyên suốt chuỗi cung ứng dầnthay đổi cả về chất (toàn diện trên mọi mặt, từ lập kế hoạch, thiết kế, liên kết và hợptác triển khai chiến lược tại mọi cấp độ) và lượng (sự tham gia của tất cả các mắt xíchtrong chuỗi từ nhà cung cấp – doanh nghiệp – khách hàng) Cụ thể, theo chiều phântích dọc, SCQM là cơ chế quản trị chất lượng của các hoạt động thực hành (practices)liên quan tới chuỗi cung ứng trên ba khía cạnh: Quản lý nhà cung cấp (Upstream),Quản trị quy trình nội bộ (Internal process), và Tập trung vào khách hàng(Downstream) (Foster, 2008; Kaynak & Hartley, 2008) Các hoạt động này khi đượcthực hiện đồng bộ từ cả ba nhóm thành viên trong chuỗi không chỉ bổ sung nguồn lực

và hoàn thiện những khiếm khuyết tồn đọng trên chuỗi, mà còn đóng góp không nhỏvào việc tăng hiệu quả kinh doanh, các chỉ số tài chính và uy tín thương hiệu (Truong

& cộng sự, 2017; Azar & cộng sự, 2010; Yeung, 2008)

Công trình thực nghiệm thực hiện bởi Romano & Vinelli (2001) là một trong số

ít những nghiên cứu thực chứng hiệu quả của cơ chế trên trong ngành dệt may Trongnghiên cứu này, kết quả hoạt động của hai chuỗi cung ứng may mặc tại Ý được đem ra

so sánh Một bên là chuỗi cung ứng truyền thống không có sự liên kết hay thống nhấtchính thức giữa các thành viên; bên còn lại đẩy mạnh sự phối hợp sâu rộng của các đốitác từ dòng ngược đến dòng xuôi trong chuỗi Kết quả chỉ ra rằng khi có sự tích hợptoàn bộ các hoạt động thực hành và quy trình chất lượng giữa các thành viên của chuỗi

cung ứng như trong mô hình thứ hai, khả năng đáp ứng kì vọng của khách hàng sẽđược cải thiện hơn hẳn.

Tại Việt Nam, các nghiên cứu về chuỗi giá trị, chuỗi cung ứng, quản trị chấtlượng, quản trị chuỗi cung ứng bắt đầu được thực hiện từ những năm đầu thế kỷ XX làkết quả của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, sự phát triển mạnh mẽ của các hoạtđộng xuất khẩu, và đầu tư trực tiếp nước ngoài Các nghiên cứu đang dần được mởrộng theo nhiều khía cạnh và với cách tiếp cận đa chiều hơn Bảng 1.1 tổng hợp cácnghiên cứu trong nước liên quan đến quản trị chất lượng và quản trị chuỗi cung ứngtheo các hướng nghiên cứu chính như sau

1 Phân tích chuỗi giá trị/chuỗi cung

ứng các ngành hàng, tập trung vào các

mặt hàng có giá trị kinh tế, kim ngạch

xuất khẩu lớn của Việt Nam như các mặt

hàng nông sản, thủy hải sản, dệt may, đồ

gỗ, du lịch.

Nguyễn Việt Khôi (2010); Đỗ Thị Đông (2011); Hà Văn Hội (2012); Nguyễn Viết Tuân (2012); Mai Văn Xuân & Lê Văn Thu (2012); Nguyễn Hữu Tâm & Lưu Thanh Đức Hải (2014); Đào Thế Anh & Thái Văn Tình (2015); Trịnh Đức Trí & cộng sự (2015); Triệu Đình Phương (2018, 2019).

2 Quản trị chất lượng (QM) và các hoạt

động thực hành tại doanh nghiệp.

Hồ Thị Thuý Nga & Hoàng Trọng Hùng (2010);

Nguyễn Thị Bích Thuỷ (2016).

3 Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) và

các hoạt động thực hành tại doanh

nghiệp.

Trần Thị Mỹ Dung (2012); Huỳnh Thị Thu Sương (2012); Võ Văn Thanh & Phạm Quốc Trung (2014); Hoàng Thị Đoan Trang (2015); Nguyễn Thị Yến (2015); Lê Thị Minh Hằng (2016);

Bảng 1.1 Tổng hợp các nghiên cứu về QM và SCM trong nước.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp).Qua tổng quan tài liệu, nghiên cứu nhận định rằng ý tưởng về sự tích hợp mụctiêu chất lượng vào các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nội bộ và bên ngoài doanhnghiệp trong một chuỗi cung ứng để tạo ra một hệ thống quản trị bền vững chỉ mới bắtđầu nhen nhóm Cho đến nay, chỉ mới có bốn công bố liên quan trong nước NguyễnThị Thu Hằng & cộng sự (2015) mở đầu cho định hướng nghiên cứu này Nghiên cứu

sử dụng dữ liệu khảo sát từ 282 doanh nghiệp Việt Nam thuộc các ngành nông nghiệp,vận tải, thủy sản, công nghiệp chế biến, khách sạn, nhà hàng v.v kiểm định mô hìnhcác khái niệm của quản trị chất lượng chuỗi cung ứng Dựa trên kết quả khảo sát,nghiên cứu đã chứng minh tác động tích cực của thực hành SCQM đến kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh, xét trên sự hài lòng khách hàng, hiệu quả tài chính, và hiệuquả hoạt động Đồng thời, các chuyên gia đề xuất một mô hình SCQM có thể áp dụngchung cho các doanh nghiệp nội địa bao gồm 4 khía cạnh chính: upstream, internalprocess, downstream, và các giải pháp hỗ trợ hạ tầng Mặc dù chất lượng thông tin làmột trong những yếu tố hạ tầng trong mô hình và là giải pháp SCQM quan trọng được

nhấn mạnh bởi nhiều nghiên cứu quốc tế khác, mối quan hệ tương quan giữa chấtlượng thông tin và hiệu quả hoạt động không thể hiện trong kết quả khảo sát.

Truong & cộng sự (2017) là một công bố quốc tế đáng chú ý khác được thựchiện tại Việt Nam Nhóm nghiên cứu xây dựng một khung phân tích SCQM riêng chongành dệt may bằng kỹ thuật mô hình SEM (Structural Equation Modelling) và kiểmnghiệm bằng dữ liệu thu thập được từ các doanh nghiệp dịch vụ và sản xuất may mặc

So với Nguyễn Thị Thu Hằng & cộng sự (2015), mô hình này tinh gọn hơn do chỉnghiên cứu hoạt động Quản lý quá trình từ nhóm Quản trị quy trình nội bộ và Hỗ trợ

từ quản lý cấp cao từ nhóm Giải pháp hạ tầng, các hoạt động còn lại trong hai nhómnày bị loại trừ Một mặt, tập trung vào các giải pháp quản trị chuỗi cung cốt lõi tạođiều kiện thuận lợi cho việc kiểm định mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố SCQM

và hiệu suất hoạt động Mặt khác, hạn chế số lượng các biến quan sát có thể trở thànhmột hạn chế về tính ứng dụng trong tương lai của công trình này, khi ngày càng nhiềucác doanh nghiệp dệt may Việt Nam áp dụng các hình thức sản xuất cao cấp hơn

Nghiên cứu của Nguyên (2019) trong lĩnh vực sản xuất thép ở Việt Nam khẳngđịnh vai trò và ảnh hưởng tích cực của các thực hành SCQM lên hiệu quả hoạt động vànăng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành Tác giả chỉ ra thực hành cơ bảncủa SCQM trong ngành công nghiệp chế tạo sắt thép; đó là sự ủng hộ của quản lý cấpcao; phát triển nhân lực, thực hành tinh gọn nội bộ (internal lean practices), tập trungvào nhà cung cấp, hợp tác chiến lược với nhà cung cấp và tập trung vào khách hàng.Đồng thời, bài nghiên nhấn mạnh tầm quan trọng của sự thay đổi trong tư duy quản lýcủa các doanh nghiệp sản xuất chế tạo Việt Nam trên hai khía cạnh: liên kết dọc vớinhà cung cấp và khách hàng và vai trò tổ chức học tập (organization learning) Đổimới không chỉ để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, mà còn để tồn tại và pháttriển bền vững trong môi trường kinh doanh quốc tế

Mới đây nhất, luận án Tiến sĩ của Triệu Đình Phương (2019) đóng góp khôngnhỏ vào việc phát triển lý luận và đề xuất áp dụng tại các doanh nghiệp sản xuất chếtạo nói chung và lĩnh vực sản xuất thiết bị điện/điện tử/viễn thông nói riêng Từ việctổng hợp một cách hệ thống hầu hết các nghiên cứu khoa học trên thế giới và ở ViệtNam về QM, SCM and SCQM, nghiên cứu đã xây dựng và kiểm định Khung phântích SCQM toàn diện nhất từ trước đến nay ở cả ba khâu – upstream, internal process,downstream – nhằm đánh giá hiệu quả các thực hành quản trị chất lượng chuỗi cungứng tại Việt Nam Mặt khác, tác giả xác nhận thông qua các bằng chứng thực nghiệmrằng việc cải thiện chất lượng chuỗi cung ứng sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp và toàn bộ chuỗi với ba tiêu chí chính: chi phí sản xuất thấp hơn,thời gian giao hàng nhanh hơn, khả năng hài lòng khách hàng cao hơn

Bảng 1.2 tổng hợp và trình bày kết quả của các nghiên cứu trong và ngoài nước

về các hoạt động thực hành SCQM Mỗi hoạt động thực hành ở cột thứ nhất trong

bảng này được đánh giá dựa trên các thang đo đã được kiểm định trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự (2005), và được trình bày chi tiết ở phụ lục 1.

Thực hành

Quản lý chất lượng dòng ngược (Upstream Quality Management)

Đánh giá nhà

cung cấp

Thiết lập hệ thống đánh giá nhà cung cấp chính thức.

Kuei & cộng sự (2001); Nguyễn Thị Thu Hằng & cộng sự (2015); Trương & cộng sự (2016, 2017).

Lựa chọn nguồn cung, Kuei & cộng sự (2001); Robinson & Malhotra

(2005); Kaynak & Hartley (2008); Azar & cộng sự (2010); Foster & cộng sự (2011); Trương & cộng

sự (2016, 2017), Bastas & Lyanage (2018, 2019); Hong & cộng sự (2019); Triệu Đình Phương (2019).

Quản lý chất kiểm soát chất lượng sản

lượng nhà phẩm từ nhà cung cấp và

cung cấp xây dựng quan hệ đối tác

lâu dài.

Quản trị chất lượng nội bộ doanh nghiệp (Internal Quality Management)

Flynn và Flynn (2005); Nguyễn Thị Thu Hằng &

Quản trị

nhân sự

Đào tạo các kĩ năng làm việc và tạo môi trường làm việc hiệu quả cho người lao động và cán bộ quản lý trong toàn bộ tổ chức, làm tiền đề nâng cao chất lượng.

cộng sự (2015); Sila & cộng sự (2006); Foster và Odgen (2008); Kaynak & Hartley (2008); Azar & cộng sự (2010); Foster & cộng sự (2011); Mahdiraji

& cộng sự (2012); Rashid & Aslam (2012); Parast (2013); Lin & cộng sự (2013); Ford (2015); Zhong & cộng sự (2016); Trương & cộng sự (2016, 2017), Zeng & cộng sự (2018); Bastas & Lyanage (2018, 2019); Nguyên (2019); Triệu Đình Phương (2019).

Kuei & cộng sự (2001, 2008); Flynn & Flynn

Quản trị quy

trình

Các kỹ thuật và công cụ được áp dụng trong một quá trình nhằm triển khai

và cải tiến hiệu quả quá trình, với mục tiêu đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

(2005); Foster & Odgen (2008); Kaynak & Hartley (2008); Yeung (2008); Azar & cộng sự (2010);

Foster & cộng sự (2011); Mellat-Parast (2013); Lin

& cộng sự (2013); Zeng & cộng sự (2013); Ford (2015); Nguyễn Thị Thu Hằng & cộng sự (2015); Zhong & cộng sự (2016); Trương & cộng sự (2016, 2017), Zeng & cộng sự (2018); Bastas & Lyanage (2018, 2019); Kaur & cộng sự (2019); Nguyên (2019); Triệu Đình Phương (2019).

Hệ thống cải

tiến liên tục

Tầm quan trọng, mức độ triển khai các hoạt động cải tiến liên tục, học hỏi trong

Nguyễn Thị Thu Hằng & cộng sự (2015); Gu &

cộng sự (2017); Kaur & cộng sự (2019); Triệu Đình Phương (2019).

tổ chức.

Giải pháp hỗ trợ hạ tầng (Infrastructure/ Support practices)

Hỗ trợ từ

lãnh đạo cấp

cao

Mức độ cung cấp sự lãnh đạo cần thiết cho phép các điều kiện thực hành chất lượng ở tất cả các chức năng của quản lý cấp cao.

Kuei & cộng sự (2001, 2008, 2011); Flynn và Flynn (2005); Robinson và Malhotra (2005); Sila & cộng sự (2006); Foster & Odgen (2008); Kaynak và Hartley (2008); Yeung (2008); Azar & cộng sự (2010); Foster & cộng sự (2011); Mahdiraji & cộng

sự (2012); Mellat-Parast (2013); Lin & cộng sự (2013); Zeng & cộng sự (2018); Ford (2015); Nguyễn Thị Thu Hằng & cộng sự (2015); Zhong & cộng sự (2016); Trương & cộng sự (2016, 2017), Fernandes & cộng sự (2017); Soares & cộng sự (2017); Bastas và Lyanage (2018, 2019); Nguyên (2019); Triệu Đình Phương (2019).

Tích hợp

chuỗi cung

ứng

Các hoạt động chia sẻ, hỗ trợ và hợp tác nhằm xây dựng mối quan hệ lâu dài giữa nhà cung cấp – doanh nghiệp – khách hàng.

Ross (1998); Kuei & cộng sự (2001); Robinson & Malhotra (2005); Foster & cộng sự (2011);

Terziovski và Hermel (2011); Zeng & cộng sự (2013); Nguyễn Thị Thu Hằng & cộng sự (2015); Zhong & cộng sự (2016); Fernandes & cộng sự (2017); Soares & cộng sự (2017); Bastas &

Lyanage (2018, 2019); Triệu Đình Phương (2019).

Chất lượng

thông tin

Chất lượng hệ thống thông tin được chia sẻ giữa các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm tối ưu hoá hiệu quả hoạt động.

Romano & Vinelli (2001); Flynn & Flynn (2005); Robinson & Malhotra (2005); Rashid & Aslam (2012); Lin & cộng sự (2013); Hong & cộng sự (2019); Triệu Đình Phương (2019).

Quản lý chất lượng dòng xuôi (Downstream Quality Management)

Tập trung

vào khách

hàng

Mức độ phát triển quan hệ với khách hàng của doanh nghiệp thông qua tương tác,

đo lường, đánh giá sự hài lòng, hỗ trợ khách hàng, dự đoán kỳ vọng trong tương lai của khách hàng.

Kuei & cộng sự (2001, 2008, 2011); Flynn và Flynn (2005); Robinson & Malhotra (2005); Sila & cộng sự (2006); Foster và Odgen (2008); Kaynak & Hartley (2008); Yeung (2008); Azar & cộng sự (2010); Foster & cộng sự (2011); Mahdiraji & cộng

sự (2012); Mellat-Parast (2013); Zeng & cộng sự (2018); Ford (2015); Nguyễn Thị Thu Hằng & cộng

sự (2015); Zhong & cộng sự (2016); Trương & cộng sự (2016, 2017); Fernandes & cộng sự (2017); Soares & cộng sự (2017); Bastas & Lyanage (2018, 2019); Kaur & cộng sự (2019); Nguyen (2019); Triệu Đình Phương (2019).

Tác động của các hoạt động thực hành SCQM đến kết quả hoạt động doanh nghiệp

(1) Hiệu quả Quản lý hàng tồn kho; Thời Ross (1998); Kuei & cộng sự (2001); Romano &

hoạt động

gian giao hàng, tốc độ phát triển sản phẩm, tốc độ phản ứng thị trường.

Vinelli (2001); Flynn & Flynn (2005); Robinson & Malhotra (2005); Sila & cộng sự (2006); Foster (2008, 2011); Kaynak & Hartley (2008); Azar & cộng sự (2010); Terziovski & Hermel (2011);

Mellat-Parast (2013); Bastas & Lyanage (2018); Hong & cộng sự (2019)

(2) Chất

lượng

Sự ổn định về chất lượng của sản phẩm và dịch vụ cung cấp đến khách hàng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.

Ross (1998); Kuei & cộng sự (2001); Flynn &

Flynn (2005); Robinson & Malhotra (2005); Foster (2008, 2011); Kaynak & Hartley (2008); Azar & cộng sự (2010).

(3) Kết quả

tài chính

Chi phí; lợi nhuận; và quy

mô thị trường (sự khác biệt

và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp).

Ross (1998); Kuei & cộng sự (2001; Romano & Vinelli (2001); Flynn & Flynn (2005; Robinson & Malhotra (2005); Sila & cộng sự (2006); Foster (2008, 2011); Kaynak & Hartley (2008); Terziovski

& Hermel (2011); Hong & cộng sự (2019).

(4) Sự hài

lòng của

khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.

Ross (1998); Kuei & cộng sự (2001; Romano & Vinelli (2001); Flynn & Flynn (2005); Kaynak & Hartley (2008); Azar & cộng sự (2010); Bastas & Lyanage (2018).

có Thứ nhất, SCQM thể hiện tính tích hợp toàn diện xuất phát từ sự lồng ghép giữakhoa học quản trị chất lượng vào hoạt động quản lý chuỗi cung ứng Thứ hai, mở rộngmối quan hệ hợp tác theo chiều sâu giữa nhà cung cấp, nội bộ doanh nghiệp và kháchhàng luôn được nhấn mạnh Có thể nói rằng, bản chất của SCQM là đề cao nguyên tắcđôi bên cùng có lợi (win – win situation), từ đó lan toả ý thức cộng đồng về quản trịchất lượng trong một mạng lưới cung ứng cụ thể

Đồng thời, SCQM đóng vai trò rất quan trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh trênthị trường, thể hiện qua việc nâng cao hiệu quả hoạt động (organizationalperformance) của doanh nghiệp Kết quả hoạt động là một thông số rất quan trọng đểquản trị hiệu quả bất kỳ tổ chức nào Đo lường kết quả hoạt động là quá trình giám sát

sự tiến triển về các đầu vào, các hoạt động và đánh giá mức độ hoàn thành những mụctiêu đã đề ra, chất lượng của các đầu ra và kết quả so với dự tính (Chopra, S., &

Meindl, 2004) Nói cách khác, thành công của một tổ chức, hay một chuỗi cung ứngđược giải thích bởi kết quả hoạt động của nó trong một khoảng thời gian nhất định.

Trong lĩnh vực nghiên cứu về SCQM, rất nhiều tác giả đã chỉ ra những lợi thếcạnh tranh mà các thực hành SCQM có thể mang lại cho doanh nghiệp bằng cách tối

ưu hoá hiệu quả hoạt động Những lợi thế cạnh tranh này xuất phát trực tiếp giảm thiểurủi ro / sự cố về chất lượng, giảm chi phí sản xuất và nâng cao kết quả hoạt động, xâydựng và bảo vệ uy tín thương hiệu Từ đó, doanh nghiệp có thể đạt được những lợi íchkhác khó tính toán và đánh giá hơn, chẳng hạn như tăng thị phần, cải thiện mức độ hàilòng của khách hàng, duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh

Tuy nhiên, vẫn chưa có sự thống nhất về một mô hình SCQM riêng cho ngànhdệt may Việt, sự tương tác lẫn nhau giữa các hoạt động thực hành – đặc biệt là nhữnghoạt động quản lý chất lượng dòng ngược và dòng xuôi – chưa được kiểm tra, vai tròcủa chất lượng thông tin chưa được chứng thực trongcác nghiên cứu định lượng trướcđây Tổng quan nghiên cứu cũng cho thấy sự hạn chế về số lượng, phạm vi và phươngpháp tiếp cận về SCQM trong hệ thống lý luận và tiếp cận thực tiễn trong ngành dệtmay Việt Nam

Dựa trên kết quả tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài và khoảngtrống nghiên cứu đã được chỉ ra, đề tài tập trung trả lời ba câu hỏi nghiên cứu sau:

[1] Cách tiếp cận phân tích và đánh giá quản trị chất lượng chuỗi cung ứng baogồm ba thành phần: Quản trị chất lượng nội bộ (bên trong doanh nghiệp), Quản trị chấtlượng dòng ngược (phía nhà cung cấp), Quản trị chất lượng dòng xuôi (phía kháchhàng) có phù hợp xét trong bối cảnh nghiên cứu tại các doanh nghiệp dệt may ViệtNam, trường hợp nghiên cứu các doanh nghiệp đang hoạt động tại tỉnh Thừa ThiênHuế

[2] Hiện trạng thực hành quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại một doanhnghiệp dệt may điển hình

[3] Liệu tăng cường các thực hành quản trị chất lượng chuỗi cung ứng có cảithiện kết quả hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt maytrong nước?

Để thực hiện ba nhiệm vụ nghiên cứu trên, việc tìm hiểu và đánh giá thực trạngtriển khai các hoạt động SCQM tại một công ty dệt may điển hình là cần thiết Đề tài

sẽ khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp trongthực tiễn, đối chiếu với những nguyên tắc SCQM theo mô hình lý thuyết được tổnghợp từ tổng quan nghiên cứu, từ đó củng cố nền tảng lý luận nhằm phát triển các giảipháp quản lý chuỗi cung hiệu quả nhất cho doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1 Khung lý thuyết phân tích hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng

Để phù hợp với bối cảnh của ngành dệt may Việt Nam, đề tài áp dụng khung

mô hình SCQM đã được kiểm định bởi Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự (2015).Theo đó, mục tiêu chất lượng cần thực hiện đồng bộ ở cả ba khâu quản trị chuỗi cungcốt lõi – Quản lý chất lượng dòng ngược (tương tác với nhà cung cấp), Quản lý chấtlượng nội bộ doanh nghiệp, Quản lý chất lượng dòng xuôi (tương tác với khách hàng)

và các giải pháp hỗ trợ hạ tầng

(1) Quản lý chất lượng dòng ngược (Upstream Quality Management) baogồm đánh giá nhà cung cấp và quản lý chất lượng nhà cung cấp Đây là tập hợp cáchoạt động giao tiếp, phối hợp, chia sẻ thông tin, phát triển mối quan hệ hợp tác chiếnlược lâu dài với các nhà cung cấp nhằm đảm bảo chất lượng chuỗi cung ứng từ dòngngược

(2) Quản lý chất lượng nội bộ doanh nghiệp (Internal Quality Management)dựa trên nền tảng tích hợp các phòng ban và quy trình nội bộ để đạt được mục tiêuchung về chất lượng Nhóm này bao gồm quản trị nhân sự, thiết kế sản phẩm/ dịch vụ,quản trị quy trình, và hệ thống cải tiến liên tục

(3) Quản lý chất lượng dòng xuôi (Downstream Quality Management) baogồm các hoạt động giao tiếp, phối hợp, chia sẻ thông tin, và xây dựng mối quan hệ lâudài với khách hàng nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ và cải thiện sự hài lòng từ kháchhàng

(4) Giải pháp hỗ trợ hạ tầng (Infrastructure/ Support practices) – Tập hợp cácthực tiễn và giải pháp hạ tầng, chẳng hạn như sự hỗ trợ từ lãnh đạo cao cấp, mức độtích hợp chuỗi cung ứng và chất lượng thông tin, hướng đến một môi trường và vănhóa doanh nghiệp nhằm tối ưu hoá hiệu quả thực hành các hoạt động cốt lõi

Hình 1 trình bày hệ thống lý thuyết tích hợp các hoạt động thực hành SCQM,trong đó đầu ra được đánh giá qua ba tiêu chí cơ bản: kết quả tài chính, sự thoả mãnkhách hàng và hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Các yếu tố trong mô hình tương táclẫn nhau và có tác động cộng hưởng đến kết quả hoạt động cuối cùng của doanhnghiệp, trong đó sự hỗ trợ của lãnh đạo cao cấp là giải pháp SCQM trọng yếu nhất bởi

vai trò kiến tạo ra một môi trường thuận lợi thúc đẩy các nỗ lực chung tối ưu hoá hiệuquả vận hành chuỗi cung ứng (Trương và cộng sự, 2017) Ngoài ra, các thang đo, hay

bộ tiêu chí đánh giá cụ thể của mỗi yếu tố trong mô hình này được trình bày chi tiết tạiPhụ lục 1 Đây là căn cứ khoa học để tác giả tiến hành đối chiếu các dữ liệu sơ cấp thuthập từ quá trình nghiên cứu tại doanh nghiệp để phân tích và đánh giá mức độ triểnkhai cũng như hiệu quả của các hoạt động thực hành SCQM trong thực tế tại doanhnghiệp điển hình

Hình 2.1 Khung lý thuyết đánh giá hoạt động thực hành SCQM.

(Nguồn: Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự (2015)

2 Phương pháp và quy trình nghiên cứu

2.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp tổng quan lý thuyết theo cách tiếp cậncủa Creswell (2013) và nghiên cứu tình huống doanh nghiệp theo cách tiếp cận củaYin (2009) Tổng quan lý thuyết giúp tổng hợp, phân tích kết quả của các nghiên cứu

khác có liên quan chặt chẽ với nghiên cứu được thực hiện, tìm ra những khoảng trốngtrong nghiên cứu cũng như các cơ hội nghiên cứu (Creswell & Creswell, 2018).

Phương pháp nghiên cứu tình huống đơn nhất (single case study), theo Yin(2009), là một phương pháp xem xét những hiện tượng đang hiện hữu trong bối cảnhcuộc sống Nghiên cứu tình huống đơn nhất sẽ giúp nhà khoa học kiểm định, xem xétmột cách sâu, rộng và chi tiết các vấn đề tại một đơn vị, trong một tình huống cụ thểkhi bị giới hạn bởi không gian và các yếu tố khác Nghiên cứu tình huống áp dụngnhiều cơ sở lý thuyết phù hợp và kết hợp nhiều phương pháp với nhau như phân tíchnội dung định tính, quan sát thông thường, phỏng vấn sâu, khảo sát thu thập dữ liệu(Coombs & Holladay, 2011) Cách thức thực hiện và kết quả của các nghiên cứu tìnhhuống sẽ khác nhau tùy thuộc vào bối cảnh mà nghiên cứu đang triển khai và cơ sở lýthuyết nền tảng của đề tài (Luck & cộng sự, 2006) Đặc biệt, quá trình thu thập dữ liệutại hiện trường luôn gồm việc thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu cùng với những ghi chúcần thiết (Eisenhardt & Graebner, 2007) Việc thu thập dữ liệu từ một tình huống thực

tế và so sánh với kết quả tổng quan lý thuyết được thực hiện liên tục với nhau nhằmchỉ ra các điểm tương đồng và các điểm khác biệt giữa tình huống nghiên cứu và cơ sở

lý thuyết, đồng thời lý giải cho sự khác biệt này (Nguyen, 2013)

Từ tổng quan nghiên cứu, đề tài phát hiện một khoảng trống nghiên cứu là sựthiếu hụt các đề tài nghiên cứu đề cập đến ứng dụng thực tế của mô hình SCQM tạicác doanh nghiệp địa phương Bên cạnh đó, thiếu những điều tra chuyên sâu về hiệntrạng thực hành SCQM của tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam Nguyên nhân là

do quản trị chất lượng chuỗi cung ứng còn đang trong giai đoạn đầu phát triển về mặt

lý luận và cả thực tiễn ứng dụng Do đó, nghiên cứu tình huống đơn nhất, kết hợp vớiphỏng vấn sâu dựa trên bộ câu hỏi bán cấu trúc là phương pháp phù hợp hơn cả xuấtphát từ khả năng phân tích thực tế và diễn giải các tương tác phức tạp giữa nhữngthành viên trong một chuỗi cung ứng tại thị trường mới nổi (Hoskisson và cộng sự,2000) và cho phép kiểm chứng các mô hình SCQM đã được chấp nhận rộng rãi (Yin,2009; Ghauri & Gronhaug, 2005) Điều này khó có thể đạt được thông qua phươngpháp định lượng

Tiêu chí quan trọng nhất cho việc lựa chọn doanh nghiệp dệt may của đề tài này

là phải đảm bảo trường hợp nghiên cứu phải có sự đa dạng về chức năng, hoạt động,kênh phân phối, cách thức vận hành để xem xét những khác biệt trong việc tổ chứcchuỗi cung ứng và các hoạt động quản trị chất lượng trong doanh nghiệp Điều nàygiúp đề tài rút ra những điểm đáng chú ý về thực trạng công tác quản trị chất lượngchuỗi cung được hình thành và triển khai trong thực tiễn Trên cơ sở đó, công ty ScaviHuế là đối tượng nghiên cứu sâu của đề tài Scavi Huế trực thuộc Công ty cổ phầnScavi (Scavi Joint Stock Company) và hoạt động trong ngành công nghiệp dịch vụoutsourcing toàn diện về nội y – quần áo tắm – quần áo thể thao Đây là trường hợpnghiên cứu lý tưởng bởi Scavi là doanh nghiệp tiêu biểu của ngành dệt may Việt Nam

liên tục đi đầu trong những hoạt động cải tiến chất lượng, đồng thời là một trongnhững đơn vị FDI tiêu biểu đang hoạt động trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế Giớithiệu về tình huống nghiên cứu sẽ được trình bày ở phần sau.

Quá trình thu thập dữ liệu diễn ra trong khoảng thời gian tháng 06/ 2020 – 07/

2020 Phỏng vấn sâu bán cấu trúc (semi-structured in-depth interview) được sử dụng

để khám phá tối đa những phương diện mới của một vấn đề từ góc nhìn mới (Keegan,2009) Phỏng vấn bán cấu trúc là kỹ thuật phỏng vấn dựa trên một danh sách các câuhỏi và chủ đề phỏng vấn đã được xác định và chuẩn bị từ trước Sau đó, người phỏngvấn sẽ tiếp cận và phỏng vấn trực tiếp với người được phỏng vấn Trong quá trìnhphỏng vấn, thứ tự các câu hỏi có thể thay đổi và có thể bổ sung một số câu hỏi để làm

rõ hơn câu trả lời của đối tượng phỏng vấn Sự linh hoạt của phương pháp này khuyếnkhích việc mở rộng tư duy và tính chân thực của thông tin chia sẻ bởi các đối tượngphỏng vấn Vì thế, đây là phương pháp định tính phù hợp nhất (nội dung chi tiết phỏngvấn sâu được trình bày trong phụ lục 3 của đề tài) Ngoài ra, các tài liệu thứ cấp vềcông ty Scavi là nguồn dữ liệu bổ sung được sử dụng để mô tả tình huống và cung cấpthêm những dẫn chứng về hoạt động SCQM tại doanh nghiệp

Về phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu, các tài liệu thứ cấp được kiểm tradựa theo các tiêu chí về tính chính xác, tính phù hợp và tính cập nhật của thông tin, dữliệu Sau đó, các dữ liệu được so sánh, tổng hợp để đảm bảo sự nhất quán và phản ánhđúng nội dung phân tích Đối với dữ liệu sơ cấp thu thập được từ hoạt động phỏng vấn,các nội dung phỏng vấn được lưu trữ (đối với các hình ảnh tại hiện trường), ghi âm(toàn bộ nội dung cuộc hội thoại), và ghi chép bút ký phỏng vấn Sau đó, tác giả phiên

âm (coding) nguyên bản dữ liệu để đảm bảo tính chân thực, và đánh máy lại cẩn thận

Từ những dữ liệu thu thập được, tác giả tiến hành nghiên cứu, tổng hợp và phân loạicác thông tin theo từng nội dung cụ thể đã xác định trong mô hình SCQM để đưa vàotrình bày, mô tả trong nội dung đề tài

2.2 Quy trình nghiên cứu

Việc thu thập phân tích dữ liệu sơ cấp được tiến hành theo hai bước: thiết kếquá trình phỏng vấn và phiên âm nội dung phỏng vấn, và xác minh tính chính xác củakết quả phỏng vấn (Ngai và cộng sự, 2011) Trong bước đầu tiên, khung lý thuyếtSCQM (hình 2.1) đã được kiểm định bởi Nguyễn Thị Thu Hằng & cộng sự (2015) vàquy trình phỏng vấn (bao gồm bộ câu hỏi phỏng vấn) được đề xuất bởi Robinson &Malhotra (2005) là cơ sở chính để thiết kế bảng hỏi bán cấu trúc (phụ lục 2) Ở bướcnày, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn trực tuyến các chuyên gia là các nhà quản lý cóchuyên môn và kinh nghiệm quản lý trong ngành dệt may để điều chỉnh các câu hỏiphỏng vấn phù hợp hơn với đối tượng và bối cảnh nghiên cứu của đề tài

Bước tiếp theo, đề tài tiến hành tất cả ba cuộc phỏng vấn sâu tại nhà máy củacông ty Scavi Các câu hỏi phỏng vấn (phụ lục 2) tập trung vào việc làm rõ những nội

dung về các hoạt động thực hành và kết quả thực hiện các hoạt động quản trị chấtlượng chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp Quy tắc hàng đầu được đặt ra để kiểm soátchất lượng của dữ liệu là quá trình phỏng vấn được tiến hành cho đến khi nhà nghiêncứu cảm thấy đã đạt được độ bão hoà kiến thức (Creswell và Creswell, 2018) Độ bãohoà này xảy ra khi dữ liệu trở nên trùng lặp và đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu đề

ra (Guess & cộng sự, 2006, Baker &cộng sự, 2012) Cả ba chuyên gia từ Scavi Huếtham gia vào nghiên cứu là đều những nhà quản lý với 5 năm kinh nghiệm trở lên vềquản trị chuỗi cung ứng, có sự hiểu biết sâu rộng và toàn diện về tình hình hoạt độngcủa công ty Tài liệu nội dung phỏng vấn sâu được trình bày trong phụ lục 3 của luậnán

Sau hai cuộc phỏng vấn được thực hiện trực tiếp tại công ty Scavi, nội dungđược phiên âm và thảo luận với đáp viên thứ ba qua email để xác thực độ tin cậy củakết quả phỏng vấn Ngoài ra, nhằm giảm thiểu sự thiên vị của các đáp viên trong quátrình phỏng vấn, quy trình phỏng vấn được tuân thủ nhất quán, đảm bảo rằng các cuộcphỏng vấn tập trung giải quyết câu hỏi nghiên cứu; ngoài ra còn có các cam kết bảomật dữ liệu bằng lời nói và văn bản để khuyến khích người tham gia phỏng vấn cungcấp thông tin đầy đủ và chính xác hơn (Eisenhardt & Graebner, 2007) Tóm tắt hồ sơphỏng vấn được trình bày trong Bảng 2.1

 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp;

 Sự phối hợp giữa các phòng ban trong các vấn đề liên quan đến chất lượng;

 Quản trị chất lượng nhân sự.

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

1 Chuỗi cung ứng may mặc toàn cầu và của Việt Nam

Theo Kaplinsky (2000), chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động cần thiết của mộtchu trình sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ, bắt đầu từ giai đoạn nghiên cứu phát triển

và trải qua các giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất, phân phối đến người tiêudùng cuối cùng, cũng như xử lý rác thải sau sử dụng Chuỗi giá trị có thể được thựchiện trong phạm vi một khu vực địa lý hoặc trải rộng trong phạm vi nhiều quốc gia vàtrở thành chuỗi giá trị toàn cầu (global value chain) Điều này có nghĩa là, các doanhnghiệp từ nhiều quốc gia trên thế giới sẽ đóng vai trò như những mắt xích quan trọng

và có thể chi phối sự phát triển của chuỗi giá trị

Trên cơ sở lý thuyết về chuỗi giá trị, Gereffi (2001) đã xây dựng lý thuyết vềchuỗi cung ứng, và cho rằng có hai yếu tố liên quan đến việc tạo ra giá trị hay quyếtđịnh dạng chuỗi cung ứng của một ngành, bao gồm chuỗi cung ứng do phía cung tạo

ra hoặc chuỗi cung ứng do phía cầu quyết định Đối với trường hợp đầu tiên, các nhàsản xuất lớn (thường là các tập đoàn đa quốc gia) đóng vai trò trung tâm trong việcphối hợp các mạng lưới sản xuất quốc tế Đối với trường hợp thứ hai, các nhà bán lẻlớn, các nhà buôn và các nhà sản xuất có thương hiệu giữ vai trò then chốt trong việchình thành các mạng lưới sản xuất được phân cấp tại nhiều quốc gia xuất khẩu Đặcđiểm chính của chuỗi giá trị do người mua quyết định là sự hợp nhất theo mạng lưới

để thúc đẩy sự phát triển của các khu chế xuất và thực hiện thuê gia công toàn cầu củacác nhà bán lẻ Ngành dệt may, với đặc trưng thâm dụng lao động, thuộc về chuỗi giátrị sau Một sản phẩm may mặc phải qua nhiều công đoạn và mỗi công đoạn và có thể

bị luân chuyển qua nhiều địa điểm khác biệt về vị trí địa lý, kỹ năng, điều kiện laođộng, công nghệ, quy mô và loại hình doanh nghiệp trước khi đến tay người tiêu dùngcuối cùng

Theo kết quả nghiên cứu về chuỗi giá trị dệt may toàn cầu của Gereffi &Memodovic (2003) có thể phân chia chuỗi giá trị dệt may làm năm phân khúc chínhđược thể hiện trong Hình 3.1 Đó là các công đoạn (1) Thiết kế, (2) Sản xuất nguyênphụ liệu, (3) Cắt và mau; (4) Mạng lưới xuất khẩu, (5) Marketing và phân phối sảnphẩm Có thể thấy, việc tạo ra sản phẩm may mặc cuối cùng phải qua rất nhiều côngđoạn và thường được tiến hành ở nhiều nước khác nhau

Hình 3.1 Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu.

(Nguồn: Gereffi & Memedovic, 2003, trích từ Đặng Thị Tuyết Nhung & Đinh Công Khải, 2011)

24

Tại Việt Nam, ngành dệt may chiếm khoảng 4 – 5% thị phần toàn cầu (FPT,2017) Những lợi thế như sự ổn định về chính trị, năng suất, chi phí nhân công thấp,đáp ứng được sự đa dạng về các chủng loại hàng may mặc, đã góp phần đưa ngành dệtmay Việt Nam đang ngày càng khẳng định được uy tín trên thị trường thế giới và đứngtrong top các nước có kim ngạch xuất khẩu cao Phân tích các mắt xích trong chuỗi giátrị dệt may Việt Nam cho thấy, mặc dù nước ta liên tục kim ngạch xuất khẩu cao, chỗđứng của Việt Nam hiện nay trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu lại dậm chân chủ yếu

ở khâu cắt may (Hà Văn Hội, 2012) Các phương thức may và xuất khẩu của Việt Namlần lượt là CMT (85%), FOB (13%), ODM và OBM (2%) (Nguyễn Văn Niên, 2016).Điều này có nghĩa là mô hình xuất khẩu chủ đạo của ngành dệt may Việt Nam cho đếnnay vẫn chủ yếu tập trung vào sản xuất gia công và FOB từng phần Xuất khẩu tuy cótạo ra giá trị gia tăng cao nhưng chỉ cao khi tự thiết kế, sản xuất và bán ra

Đa phần các công đoạn thiết kế cho các sản phẩm may ở của nước ta được thựchiện tại những nước có ngành công nghiệp thời trang phát triển như Mỹ, Pháp, Anh vàHồng Kông (Đặng Thị Tuyết Nhung & Đinh Công Khải, 2011) Sau đó, các mẫu thiết

kế được chuyển về Việt Nam, các công ty may của nước ta chỉ gia công theo đúngmẫu mã đơn đặt hàng Hiện tại, chỉ có một số ít các doanh nghiệp đang cố gắng xâydựng và đưa thương hiệu của mình vào thị trường, trong đó có công ty Scavi ViệtNam Tuy nhiên, số lượng này lại chiếm thị phần không đáng kể và khó tiếp cận thịtrường thế giới vì mạng lưới xuất khẩu và tiếp thị của nước ta cũng đang rất hạn chế.Thực tế là rất khó để các doanh nghiệp nội địa tiếp cận các nhà bán lẻ nước ngoài vốn

đã vận hành theo một chuỗi cung ứng rất lâu đời bởi chúng ta vẫn phải qua các nhàcung cấp khu vực để có được hợp đồng gia công, rất ít doanh nghiệp có được hợpđồng từ các nhà bán lẻ để cung cấp sản phẩm của mình Nói cách khác, doanh nghiệpdệt may trong nước vẫn thiếu liên kết với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng, do đóthường không nắm bắt được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng, điều này dẫn đếnviệc sản phẩm dệt may ít được đón nhận

Về khâu sản xuất nguyên phụ liệu, phần lớn các nguyên liệu chính lẫn phụ liệuphải nhập khẩu từ nước ngoài, trong đó Trung Quốc là thị trường lớn nhất cung ứngnguyên liệu đầu vào cho các doanh nghiệp may và đầu ra cho các doanh nghiệp sợi(Đặng Thị Tuyết Nhung & Đinh Công Khải, 2011) Chính vì phải sản xuất theophương thức gia công, phụ thuộc rất nhiều vào nguồn cung của Trung Quốc, nên tiến

độ xuất khẩu hàng may mặc luôn bị động và giá trị thặng dư mang lại từ hoạt độngxuất khẩu của ngành may không cao Do đó, để nâng cao giá trị hàng may mặc, địnhhướng phát triển ngành dệt may đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 của BộCông Thương đã xác định rõ mục tiêu giảm dần sản xuất gia công, đẩy mạnh sản xuấtFOB từng phần, từng bước sản xuất FOB trọn gói và tiến tới sản xuất ODM và OBM(FPT, 2017)

2 Hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại công ty Scavi Huế

2.1 Giới thiệu tình huống

Công ty cổ phần Scavi là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài đầu tiên tại ViệtNam do tập đoàn Corelé International Pháp đầu tư trực tiếp từ năm 1988 Scavi đặt trụ

sở chính tại Biên Hoà và sở hữu sáu nhà máy khác nhau, trong đó Scavi Huế là trungtâm công nghiệp trọng yếu của Scavi tại khu vực miền Trung Scavi Huế chiếm tỉtrọng lớn trong kim ngạch xuất khẩu của tỉnh Thừa Thiên Huế trong nhiều năm liền vàgiải quyết việc làm cho hơn bảy ngàn lao động địa phương Thành công trong chặngđường hoạt đông hơn ba mươi năm qua của Scavi không chỉ dừng lại ở vị thế của mộtdoanh nghiệp dệt may đầu ngành trong nước, Scavi đã khẳng định thương hiệu quốc tếvới chất lượng hàng đầu về dịch vụ outsourcing thời trang nội y – quần áo tắm – quần

áo thể thao Năm 2020, Scavi thành lập thêm Scavi Med, nhà máy thứ ba tại Huế nhằm

mở rộng hoạt động qua lĩnh vực thiết kế và sản xuất đồ bảo hộ, trong đó có khẩu trang

2.2 Thực trạng quản trị chất lượng chuỗi cung ứng của công ty Scavi Huế

Chất lượng đối với Scavi là “kim chỉ nam cho tất cả mọi hoạt động” Về tổngthể, bức phá quan trọng nhất về mặt chiến lược quản trị chất lượng chuỗi cung ứng củatập đoàn là việc xây dựng một mô hình phát triển đặc sắc, kết nối chặt chẽ và huyđộng trách nhiệm của mọi đối tác trong chuỗi cung ứng Đó là mô hình “4.0 –HubClub – 3P” gồm ba nguyên tắc:

(1) Ứng dụng hiệu quả cách mạng Công nghiệp 4.0 (gồm số hóa và tự độnghóa);

(2) Phát triển câu lạc bộ (Hub Club) kết nối chưa và sẻ mục tiêu, quy trình giữakhách hàng/ thương hiệu – Scavi – Chủ hàng/ Nhà cung ứng; và

(3) Thực hiện ba tiên phong (3P – three times pioneer) về trách nhiệm đối vớicác thành viên trong chuỗi cung ứng, trách nhiệm với cộng đồng xã hội và trách nhiệmvới môi trường

Người tiêu dùng là trung tâm của hệ thống trách nhiệm này Ba tiên phong trênđây không chỉ là phương hướng chung cho hoạt động nội bộ của doanh nghiệp màđược Scavi cùng thực hiện với tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng Vì thế, văn hóachất lượng của Scavi nói chung và Scavi Huế nói riêng được xây dựng trên nền tảngcác giá trị cốt lõi, trong đó trách nhiệm chia sẻ là yếu tố then chốt

Dựa trên kết quả thu thập, phân tích, so sánh, tổng hợp được từ nghiên cứu tìnhhuống tại công ty Scavi Huế và trên cơ sở so sánh, đối chiếu với các nghiên cứu trước

có liên quan, đề tài kiểm chứng tính ứng dụng của mô hình lý thuyết SCQM đề xuấtbởi Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự (2015) đối với ngành dệt may Ba thành phầnchính của quản trị chất lượng chuỗi cung ứng bao gồm: quản trị chất lượng dòngngược (bảng 3.1), quản trị chất lượng nội bộ (Bảng 3.2), quản trị chất lượng dòng xuôi

(Bảng 3.3) Ngoài ra, các yếu tố trong nhóm giải pháp hỗ trợ hạ tầng cũng được tìmthấy trong thực tiễn hoạt động tại công ty (Bảng 3.4) Mức độ triển khai các thực hànhSCQM tại doanh nghiệp nghiên cứu điển hình là tương đối cơ bản.

Ở các phần tiếp theo, những dữ liệu thu thập từ phỏng vấn sâu tại doanh nghiệpđược hiệu chỉnh, chắt lọc các trích dẫn hoặc nội dung tiêu biểu liên quan, và tổng hợptại bảng 3.1, 3.2, 3.3 và 3.4 trên cơ sở đối chiếu với các tiêu chí đánh giá của từngnhóm yếu tố xuất hiện trong mô hình lý thuyết SCQM Các ký hiệu trong các Bảng3.1, Bảng 3.2, Bảng 3.3 và Bảng 3.4 có ý nghĩa như sau:

 Tiêu chí này trong mô hình lý thuyết SCQM được tìm thấy trong nghiên cứu này

 Tiêu chí này trong mô hình lý thuyết SCQM không được tìm thấy trong nghiên cứu này

• Tiêu chí này không có mô hình lý thuyết SCQM nhung được tìm thấy trong nghiên cứu này

Bảng 3.1 Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng

dòng ngược tại doanh nghiệp.

Thực

hành

SCQM

Tiêu chí đánh giá Kết quả nghiên cứu tình huống

Quản lý chất lượng dòng ngược (Upstream Quality Management)

Báo cáo hàng tuần, hàng tháng được cập nhật liên tục để đo lường và kiểm soát chất lượng hoạt động của nhà cung cấp dựa trên KPIs.

Ba tiêu chí đánh giá cơ bản bảo gồm: chất lượng (quality), giá cả (price/ cost) và tốc độ/ thời gian giao hàng (speed).

•Phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp chính - công ty

mẹ (Biên Hoà) Vì vậy kế hoạch sản xuất cho những khách hàng hoạt động ở địa phương chỉ được chia sẻ cho công ty mẹ, không chia sẻ với nhà cung cấp nào

Tăng cường nội địa hoá nguồn cung ứng nguyên vật liệu là mục tiêu hàng đầu.

Scavi hiện sử dụng đến 60% nguyên phụ liệu có nguồn gốc nội địa, tiến dần tới mục tiêu 100%.

Scavi đang từng bước triển khai kế hoạch lôi kéo khoảng 10 nhà cung ứng trong ngành dệt may vào hoạt động tại miền Trung, bên cạnh Scavi Huế - trung tâm công nghiệp lớn nhất của Tập đoàn.

•Hạn chế từ sự phụ thuộc quá nhiều vào nguồn cung của Trung Quốc bộc lộ rõ từ đại dịch Covid.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 3.2 Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng

dòng nội bộ tại doanh nghiệp.

Thực

hành

SCQM

Tiêu chí đánh giá Kết quả nghiên cứu tình huống

Quản lý chất lượng nội bộ doanh nghiệp (Internal Quality Management)

Quản trị

nhân sự

 Mục tiêu phát triển nhân

viên dựa trên mục tiêu chiến

lược của công ty;

“Phá hàng rào, bứt phá mọi giới hạn” là giá trị cốt lõi của mọi hoạt động.

Đào tạo là một quy trình liên tục, được thiết kế bài bản và tiến hành dưới nhiều hình thức phù hợp với trình độ, nhu cầu và đặc điểm chuyên môn của từng nhân viên ở mỗi bộ phận, phòng ban, cấp bậc.

Môi trường làm việc thường xuyên được cải thiện.

Scavi xây dựng một hệ thống động viên mang tính bứt phá với 3 thành phần:

(1) Định chế thưởng theo tháng hoặc theo quý và thưởng thường niên;

(2) Định chế thành viên cốt yếu (TVCY);

(3) Định chế tiến triển của mọi thành viên đánh giá thường niên bởi Ban lãnh đạo.

Ổn định và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là thách thức, đồng thời là mục tiêu chiến lược của công ty.

 Đào tạo chất lượng;

 Phần thưởng;

 Tính hiệu quả của chương

trình giải quyết các vấn đề

của nhân viên/ khiếu nại;

 Đo lường sự hài lòng của

nhân viên;

 Cải thiện môi trường làm

việc.

• Văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu về chất lượng.

 Sự tham gia của tất cả các

phòng ban trong hoạt động

Kết hợp thiết kế vào sản xuất là một lợi thế cạnh tranh lớn của doanh nghiệp Đội ngũ thiết kế, bộ phận Mua hàng và khách hàng hợp tác chặt chẽ trong thiết kế và phát triển sản phẩm.

 Chất lượng là tiêu chí

nhấn mạnh trong tương quan

với chi phí và tiến độ, không

Kết hợp nhiều phương pháp vận hành và công cụ quản lý chất lượng.

•Các công cụ/ phương pháp/ kế hoạch quản trị rủi

ro chuỗi cung ứng còn khá hạn chế và chưa thực sự được áp dụng trong thực tiễn, đặc biệt là khi khủng hoảng diện rộng như Covid-19 xảy ra.

 Cải tiến sản phẩm liên tục

thay vì chỉ giải quyết vấn đề

khi gặp sự cố;

Hoạt động cải tiến liên tục (Continuous Improvement - CI) tại Scavi không chỉ tập trung vào chất lượng mà cho toàn bộ quy trình hoạt động của Scavi ở tất cả các lĩnh vực và được thực hiện thường trực.

 Cam kết bởi ban lãnh đạo

với mục tiêu nâng cao chất

lượng sản phẩm dịch vụ;

Nguyên tắc của quy trình cải tiến liên tục là phân tích gốc rễ của vấn đề để tìm ra phương pháp giải quyết triệt để.

 Phân công nhân sự điều

phối.

Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc điều hoà lợi ích, khuyến khích sự dấn thân và cộng tác

trong tập thể vì mục tiêu chung.

Bộ phận cải tiến có vai trò giám sát và phối hợp với các bộ phận trong hoạt động cải thiện liên tục.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 3.3 Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng

dòng dòng xuôi tại doanh nghiệp.

Thực

hành

SCQM

Tiêu chí đánh giá Kết quả nghiên cứu tình huống

Quản lý chất lượng dòng xuôi (Downstream Quality Management)

 Xác định nhu cầu và

mong muốn của khách hàng;

 Nhân viên am hiểu về sản

phẩm/ dịch vụ;

Công ty và khách hàng thường xuyên chia sẻ kỳ vọng để nắm bắt những thay đổi trong nhu cầu, phát triển đơn hàng mới, nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm, theo dõi tiến độ hoạt động.

Nhấn mạnh lợi ích từ việc xây dựng mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi (“win-win situation”) với khách hàng.

Lợi ích thực tế bao gồm thiết lập niềm tin và cải thiện về mặt năng suất, chất lượng và môi trường làm việc.

Nguồn: Tác giả tổng hợp