TQM là sự kế tụ và phát triển của đảm bảo chất lượng. TQM không phải là sự áp đặt và để thực hiện TQM, hệ thống giáo dục vàhay cơ sở giáo dục phải mong muốn áp dụng nó. TQM đã và đang được áp dụng thành công trong doanh nghiệp nói chung và trong giáo dục nói riêng, vì vậy, các hệ thống giáo dục vàhay cơ sở giáo dục nên có lộ trình hướng tới trở thành tổ chức TQM.Dưới đây trình bày và phân tích quan niệm, bản chất cũng như các đặc trưng cơ bản của một tổ chức TQM nói chung và hệ thống giáo dục vàhay cơ sở giáo dục TQM nói riêng và vận dụng ISO:4.1. Quan niệm về TQMThuật ngữ TQM (Total Qualiti Management) bao gồm: “Total” được hiểu là: tổng thể, toàn bộ, tất cả… và trong TQM có nghĩa là tất cả mọi thứ, mọi mặt hay mọi lĩnh vực hoạt động… của hệ thống giáo dục vàhay cơ sở giáo dục. Còn “Qualiti” là chất lượng, nên “Total Qualiti” là chất lượng tổng thểtoàn bộtất cả các mặt hay lĩnh vực hoặc hoạt động của hệ thống giáo dục vàhay cơ sở giáo dục.Tiếp theo, “Management” là quản lí và trong TQM có nghĩa mọi người, vì mọi người trong hệ thống giáo dục vàhay cơ sở giáo dục, bất kể hiện trạng, vị trí hay vai trò của họ, đều là người quản lí các trách nhiệm của chính mình.
CHUN ĐỀ: MƠ HÌNH QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ (TQM) TRONG GIÁO DỤC TQM kế tụ phát triển đảm bảo chất lượng TQM áp đặt để thực TQM, hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục phải mong muốn áp dụng TQM áp dụng thành cơng doanh nghiệp nói chung giáo dục nói riêng, vậy, hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục nên có lộ trình hướng tới trở thành tổ chức TQM Dưới trình bày phân tích quan niệm, chất đặc trưng tổ chức TQM nói chung hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục TQM nói riêng vận dụng ISO: 4.1 Quan niệm TQM Thuật ngữ TQM (Total Qualiti Management) bao gồm: “Total” hiểu là: tổng thể, toàn bộ, tất cả… TQM có nghĩa tất thứ, mặt hay lĩnh vực hoạt động… hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục Còn “Qualiti” chất lượng, nên “Total Qualiti” chất lượng tổng thể/toàn bộ/tất cả/ mặt hay lĩnh vực hoạt động hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục Tiếp theo, “Management” quản lí TQM có nghĩa người, người hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục, trạng, vị trí hay vai trị họ, người quản lí trách nhiệm Vì vậy, khái quát, “Total Qualiti Management” hay TQM hiểu nỗ lực quản lí để tổ chức tham dự tất thành viên liên quan bên bên liên quan vào trình cải tiến chất lượng liên tục tổng thể hay tất toàn mặt/lĩnh vực hay hoạt động xây dựng hay phát triển văn hóa chất lượng hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục Quan niệm TQM cho thấy khó khăn để vận dụng thực tế nguyên nhân số tổ chức tiếng, ví dụ Rolls-Royce, tập trung vào chất lượng “tổng thể” khơng phải chất lượng tồn hay tất mặt tổ chức Dưới góc độ hiểu “TQM” “Quản lí Chất lượng Tổng thể” phù hợp với hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục Tuy nhiên, quản lí giáo dục: lãnh đạo (Leadership) tạo thay đổi, cịn quản lí (Management) sử dụng nguồn lực hợp lí hiệu để đạt tới thay đổi, vậy, thuật ngữ “Quản lí” TQM cịn bao hàm “Lãnh đạo” để tạo thay đổi hay cải tiến chất lượng liên tục Đó lí số tổ chức tiếng sử dụng thuật ngữ “Lãnh đạo” thay cho “Quản lí” để tập trung phát triển tổ chức thành tổ chức TQM, ví dụ tổ chức American Express Qualiti Leadership sử dụng “Leadership” thay cho “Management” tên gọi 4.2 Bản chất TQM Từ quan niệm cho thấy chất TQM thỏa mãn liên tục nhu cầu mong đợi khách hàng, thông qua cải tiến chất lượng liên tục phát triển văn hóa chất lượng Cụ thể: 4.2.1 Duy trì quan hệ chặt chẽ gần gũi với khách hàng a) Khách hàng bên sở giáo dục Sứ mạng tổ chức hay hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục TQM đáp ứng liên tục nhu cầu mong muốn khách hàng, nên phải trì quan hệ chặt chẽ gần gũi với khách hàng (Peters Waterman, 1982) Sự phát triển tồn lâu dài hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục xuất phát phụ thuộc vào phù hợp dịch vụ giáo dục với nhu cầu khách hàng Vì vậy, chất lượng dịch vụ giáo dục phải đáp ứng yêu cầu mong đợi khách hàng Chất lượng mà khách hàng muốn, mà hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục định tốt cho khách hàng Khơng có khách hàng khơng tồn hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục Tuy nhiên, tập trung vào khách hàng thơng qua trì quan hệ chặt chẽ gần gũi với họ khơng tự tạo điều kiện đủ để đảm bảo có chất lượng tổng thể Trong thực tế, hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục thường phải đương đầu với thách thức lớn mối quan hệ với khách hàng bên ngồi Nhiều khách hàng thường chưa có thông tin đầy đủ dịch vụ chất lượng giáo dục Chất lượng chương trình giáo dục uy tín/thương hiệu sở giáo dục thường mơ hồ suy nghĩ công luận Hơn nữa, nhu cầu mong đợi khách hàng đa dạng nhiều cịn trái ngược/mâu thuẫn Nhận thức người học chất lượng thay đổi qua q trình tích lũy thêm kinh nghiệm, tự tin tăng lên theo tiến trình học tập sở giáo dục Khó khăn khác người học đóng vai trị quan trọng chất lượng học tập họ… b) Khách hàng bên sở giáo dục TQM không tập trung vào đáp ứng khách hàng bên ngồi, mà cịn tập trung vào khách hàng bên sở giáo dục Nhân viên sở giáo dục khách hàng Mọi người làm việc sở giáo dục vừa người cung cấp khách hàng người khác Mỗi thành viên vừa cung cấp vừa nhận dịch vụ Các quan hệ khách hàng bên quan trọng sở giáo dục muốn vận hành có hiệu hiệu suất Cách tốt để phát triển tập trung vào khách hàng bên trợ giúp cá nhân thành viên xác định rõ khách hàng mà họ cung cấp dịch vụ Để làm vậy, đòi hỏi phải trả lời câu hỏi sau: (1) Ai người mà bạn cung cấp dịch vụ cho? (2) Bạn dựa vào để làm tốt nhiệm vụ mình? Cá nhân hay tổ chức tuyến bạn bên lẫn bên khách hàng trực tiếp bạn, cho dù họ bên hay bên sở giáo dục Điểm quan trọng tìm họ muốn hình dung hay có ý tưởng rõ ràng chuẩn mực hay tiêu chí mà họ địi hỏi Các chuẩn mực thường mâu thuẫn, chúng cần phải thảo luận hay thương lượng để đến trí chung Khơng quan trọng hồn cảnh hay thứ bậc xã hội, chuẩn dịch vụ giáo dục phải cung cấp cho cấp quan trọng cho cấp Như vậy, để khắc phục thách thức nhằm đáp ứng nhu cầu mong đợi khách hàng bên bên ngồi mình, địi hỏi hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục TQM cần xây dựng chiến lược để đáp ứng yêu cầu khách hàng theo cách làm rõ cung cấp mong đợi từ khách hàng 4.2.2 Cải tiến chất lượng liên tục thông qua người Để thỏa mãn liên tục nhu cầu mong đợi khách hàng đòi hỏi hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục phải truyền cảm hứng để lơi kéo tất thành viên vào trình cải tiến chất lượng liên tục phạm vi rộng (tổng thể mặt/lĩnh vực/hoạt động hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục), theo cách thực phạm vi hẹp lớn dần hay tăng dần lên Cải tiến chất lượng liên tục TQM xuất phát từ thuật ngữ “Kaizen” tiếng Nhật Bản có nghĩa “cải tiến bước một”… Thực tế, can thiệp mạnh từ đầu công cụ để tạo thay đổi TQM Các nỗ lực để tạo thay đổi lớn thường khó thực thiếu nguồn lực đặc biệt thất bại đem lại hậu nảy sinh tính hồi nghi bất mãn đội ngũ nhân viên Bản chất Kaizen dự án nhỏ để mang lại thành công tin tưởng, phát triển tảng cho dự án cải tiến tương lai, cách minh họa Joseph Juran: cách tốt để thực dự án quy mô lớn “con voi” (Elephant-sized) chia nhỏ chúng thành “dự án nhỏ” (Bite-sized) để phù hợp với điều kiện thực tế khả quản lí tổ chức hay sở giáo dục (Juran, 1989) Thay đổi vững bền vững tảng cho chuỗi dài dự án nhỏ đạt tới Nó cần thiết tạo thay đổi cách thận trọng kĩ lưỡng, trình trình, vấn đề vấn đề theo giai đoạn cố gắng tạo thay đổi phạm vi rộng Cách tiếp cận lớn dần lên với cải tiến chất lượng liên tục có nghĩa thực dự án khơng cần q trình đắt đỏ, sử dụng tiền bạc tự chưa tạo chất lượng, kể thiết kế cẩn thận hỗ trợ kĩ lưỡng 4.2.3 Phát triển văn hóa chất lượng cải tiến liên tục TQM địi hỏi thay đổi văn hóa Thay đổi văn hóa hướng tới chất lượng vấn đề khó khăn địi hỏi thời gian để thực Nó địi hỏi thay đổi thái độ phương pháp làm việc Đó lí mà nhiều tổ chức hay hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục thực TQM chưa thành cơng Phát triển văn hóa để thực cải tiến chất lượng liên tục đòi hỏi khơng thay đổi hành vi, mà cịn địi hỏi thay đổi quản lí hệ thống giáo dục và/hay sở giáo dục Thực tế, có điểm quan trọng cần có để nhân viên, người dạy người học tạo chất lượng: Thứ nhất, nhân viên, người dạy người học cần môi trường phù hợp để làm việc, giảng dạy học tập Họ cần công cụ nghề nghiệp hệ thống thủ tục đơn giản hiệu để hoàn thành nhiệm vụ giảng dạy học tập Mơi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến khả nhân viên, người dạy người học để thực thành công việc giảng dạy học tập cách hợp pháp hiệu Chỉ xây dựng thủ tục khả thi tự chưa tạo chất lượng, thủ tục chưa phù hợp tạo chất lượng khó khăn nhiều Thứ hai, để thực tốt nhiệm vụ mình, nhân viên, người dạy người học cần khuyến khích cơng nhận thành công kết đạt Họ xứng đáng đánh giá kết quả/thành tích đạt định hướng hay hướng dẫn/chỉ đạo để tiếp tục thành công Động hay động lực làm tốt nhiệm vụ xuất phát từ phong cách lãnh đạo bầu khơng khí tăng cường tính tự trọng tăng quyền lực cho cá nhân Trong giáo dục, thiết lập môi trường giáo dục/học tập lành mạnh tích cực khơng trách nhiệm sở giáo dục (đội ngũ lãnh đạo, quản lí, nhà giáo, nhân viên người học), mà cịn trách nhiệm gia đình thành viên cộng đồng trường liên quan Môi trường phải hiểu bao gồm không gian vật chất không gian nhận thức hay học thuật Không gian vật chất phải ấm áp thân thiện; việc xếp, bố trí lớp học phù hợp với triết lí giảng dạy/học tập lấy người học làm trọng tâm sở giáo dục, để người dạy người học dễ dàng tiếp cận với tài liệu học tập cần thiết; hạn chế nhân tố làm tập trung giảng dạy/học tập Không gian học thuật tích cực địi hỏi phải làm rõ mong đợi hay kì vọng học thuật mà sở giáo dục đòi hỏi người học phải đạt tới, đơi với thiết lập bầu khơng khí tạo động hay động lực thúc đẩy học tập tích cực ni dưỡng hứng thú học tập cho người học Cụ thể (OECD, 2009; Effective Teaching and Learning Department, 2009; Improving Scottish Education, 2007; Hoadley, 2007; Vegas and Umansky, 2005; Nguyễn Tiến Hùng, 2013c): a) Các kì vọng/mong đợi Các kì vọng hay mong đợi thường thể qua kết học tập hành vi mà người học phải đạt tới Các kết học tập thể qua kết điểm số người học, cịn kì vọng hành vi thường cụ thể thông qua quy định thủ tục Các quy định cho thấy kì vọng hành vi học tập cách mà người học tương tác/giao tiếp với với người dạy Các thủ tục cho biết làm để đạt tới kết quả/kì vọng sở giáo dục Thực tế, để xây dựng quy định thủ tục đòi hỏi phải hiểu hay cốt lõi hành vi quản lí giảng dạy học tập Cả quy định thủ tục phải dạy, thực hành làm cho có hiệu lực đơi phải ép buộc thực cách quán Các quy định thủ tục phải liên tục cải tiến (thiết lập, thực điều chỉnh) với tham gia đóng góp người học liên đới liên quan tăng hiệu lực tuân thủ/phục tùng thực tế cách nghiêm ngặt Đồng thời với quy định thủ tục hệ thống chịu trách nhiệm để giúp người học hiểu làm để chịu/có trách nhiệm với việc học tập để tuân thủ Để thiết lập kì vọng hay mong đợi địi hỏi nhà lãnh đạo, quản lí nhà giáo phải thường xuyên phân tích nhiệm vụ qui định giảng dạy, kĩ làm việc sở giáo dục, quan sát lớp học qua mắt người học, giải thích quy định thủ tục, kiểm soát hành vi người học, phát triển tính chịu trách nhiệm người học với việc học tập, giao tiếp thông tin tổ chức giảng dạy… b) Bầu khơng khí tạo động lực giảng dạy học tập Thực tế, phát triển bầu khơng khí để tạo động lực học tập giảng dạy chăm ln cảm thấy thích thú với dạy/học, cần xem xét nhân tố quan trọng giá trị nỗ lực Để tạo động lực, người dạy/người học phải nhìn thấy giá trị công việc làm cơng việc người khác làm Vì vậy, phải định hướng cách giảng dạy/học tập có giá trị kết nối với quan trọng quan tâm khác Nỗ lực có quan hệ chặt chẽ với thời gian, lượng sáng tạo sử dụng để phát triển “giảng dạy/học tập” mang lại giá trị cho thân người dạy/người học Một cách để khuyến khích nỗ lực người dạy/người học thông qua lời khen ngợi động viên kịp thời, như: khen ngợi họ làm tốt mang lại giá trị với họ… Để phát triển bầu khơng khí tạo động lực giảng dạy/học tập tốt đòi hỏi phải kết hợp hiểu biết giá trị việc giảng dạy/học tập với nỗ lực cần có để góp phần tạo động cơ/động lực thúc đẩy người dạy/người học làm việc tốt Thực tế, tạo khung cảnh để quản lí tốt như: cách xếp, bố trí phịng học hợp lí; quy định thủ tục đặt tuân thủ tốt, chưa thể đảm bảo giảng dạy/học tập chăm Tuy nhiên, tạo cấu trúc trật tự, bầu khơng khí để người dạy người học cảm thấy hứng thú thành cơng, nói sở giáo dục thực quản lí tốt c) Thực tế, để phát triển mơi trường giáo dục nói chung giảng dạy/học tập tích cực thường đòi hỏi sở giáo dục (Nguyễn Tiến Hùng, 2014 2010): Phải xây dựng nuôi dưỡng tầm nhìn chia sẻ cho thành cơng sử dụng biểu tượng, đặc biệt ngôn ngữ để truyền tải tầm nhìn thơng điệp thay đổi Có phong cách lãnh đạo tham dự, tức lãnh đạo khơng trực tiếp tham gia, mà cịn phải lơi tồn thể nhân viên sở giáo dục, đặc biệt nhà giáo tham dự vào q trình phát triển mơi trường giáo dục Trao/ủy quyền định cho nhà giáo để nâng cao tính chịu trách nhiệm họ Thiết lập ý thức chia sẻ cộng đồng bầu khơng khí cởi mở để tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ giao tiếp (giao tiếp coi chìa khóa thành cơng) Sử dụng cách tiếp cận đội/nhóm làm việc để xây dựng trí cao sở giáo dục Ngoài ra, cần nhấn mạnh người đứng đầu sở giáo dục đóng vai trò quan trọng cho việc phát triển môi trường giáo dục sở giáo dục Cuối cùng, để củng cố trì mơi trường giáo dục tích cực trên, cần phải xem xét nhân tố chính/cơ tác động đến chất lượng sở giáo dục trình bày (Bối cảnh – Đầu vào – Hoạt động – Đầu ra) Lí thực tế, nhân tố có quan hệ mật thiết tác động lẫn nhau, như: Trong thành tố bối cảnh, nhân tố quy mơ truyền thống cộng đồng có ảnh hưởng tới đặc điểm nhà giáo người học, nhân tố gia đình có ảnh hưởng đến đặc điểm người học Các nhân tố sở giáo dục sách quốc gia kết hợp với đặc điểm người dạy người học ảnh hưởng tới hành vi người dạy Hành vi người dạy với đặc điểm người học ảnh hưởng tới hành vi người học, đặc biệt với thời gian dành cho học tập Hành vi người học ảnh hưởng đến hành vi người dạy theo mơ hình tương tác lẫn nhau… Do vậy, hành vi người học ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích học tập người học đánh giá công cụ chịu ảnh hưởng sách quốc gia…; thành tích người học cuối năm trước trở thành đặc điểm người học đầu năm tiếp theo… Thực tế, nhân tố chính/cơ tác động đến chất lượng sở giáo dục thường sử dụng sở quan trọng để xây dựng hệ thống/bộ tiêu chuẩn số đánh giá quản lí chất lượng sở giáo dục 4.3 Các đặc trưng sở giáo dục TQM 4.3.1 Tổ chức lộn ngược hay - lên Các sở giáo dục vận hành theo kiểu tổ chức truyền thống tự thấy ngày khó khăn để đương đầu với áp lực thay đổi nhanh chóng Các ranh giới cứng nhắc, rào cản khuynh hướng lạc hậu thường đặc trưng tổ chức truyền thống Các tổ chức truyền thống thường thiếu sứ mạng tầm nhìn, thứ bậc quan liêu đè nặng ngày tín nhiệm thủ tục quan liêu Các sở giáo dục không phát triển trọng tâm khách hàng người học họ thường chưa xem nghĩa vụ pháp lí, chưa vốn quí Cải tiến, sở giáo dục theo kiểu truyền thống theo đuổi, thường với mục tiêu giảm giá thành Hình 4.1 so sánh mơ hình cấu trúc tổ chức truyền thống TQM cho thấy: khác với mô hình cấu tổ chức thứ bậc quan liêu truyền thống, mơ hình TQM có cấu trúc tổ chức lộn ngược hay – lên vậy, làm thay đổi quan hệ thông thường để tập trung vào khách hàng (người học) rõ ràng Trọng tâm sở giáo dục theo mơ hình tổ chức – lên không ảnh hưởng tới quyền lực sở giáo dục không giảm bớt vai trị lãnh đạo quan trọng nhà quản lí cấp cao Thực tế, lãnh đạo nòng cốt cho thành công TQM Thứ bậc lộn ngược đơn giản tập trung vào dịch vụ giáo dục – đặt quan hệ tầm quan trọng khách hàng quan trọng với sở giáo dục Hình 4.1 Cấu trúc tổ chức thứ bậc truyền thống lộn ngược TQM 4.3.2 Mơ hình đội/nhóm làm việc a) Khái quát đội/nhóm làm việc Cách thức mà TQM thực tạo hội để áp dụng cách tiếp cận mới, hoàn toàn trái ngược với mơ hình sở giáo dục theo kiểu truyền thống Các sở giáo dục TQM tích hợp chất lượng vào cấu trúc tổ chức địi hỏi cam kết đóng góp tất thành viên cấp độ vào trình cải tiến liên tục phát triển văn hóa chất lượng Để đạt tới đầu tư lớn cần làm cho tất thành viên hiểu họ chìa khóa chất lượng tương lai sở giáo dục Nếu mong muốn trở thành TQM sở giáo dục phải liên tục sáng tạo dẫn dắt nhân viên hướng tới đạt tầm nhìn sứ mạng Nó phải nhận thức chất lượng dịch vụ sở giáo dục cung cấp phải gắn liền với thị trường Quan trọng hơn, phải truyền tải thơng điệp cải tiến chất lượng liên tục tới nhân viên đảm bảo họ đối tác q trình thực Nó thường bước cải tiến chất lượng nhỏ để hướng tới cải tiến phạm vi lớn Khơng có mẫu xác cấu trúc tổ chức TQM, cấu trúc phải phù hợp tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực trình TQM Thực tế cho thấy cấu trúc tổ chức TQM có hiệu đơn giản thích hợp chủ yếu Người quản lí cấp cao Người quản lí trung gian Người dạy Nhân viên hỗ trợ Người học Đội / nhóm – người dạy nhân viên Người lãnh đạo xây dựng xung quanh đội/nhóm làm việc Việc phát triển tăng cường mơ hình đội/nhóm coi đặc trưng bật TQM Mơ hình tổ chức theo đội/nhóm góp phần giảm vai trị kiểm sốt cấp quản lí trung gian theo kiểu truyền thống Trong TQM, nhà quản lí trung gian trở thành nhà lãnh đạo tiên phong chất lượng đảm nhận vai trò phát triển hỗ trợ nhóm/đội làm việc Vai trị quan trọng quản lí khơng chặt chẽ dẫn tới thiết lập đội/nhóm nhiều hay phân nhánh theo cách chưa hiệu Hơn nữa, TQM đội/nhóm quyền tự chủ lớn nên quản lí khơng tốt dẫn đến hiệu phối hợp Cấu trúc tổ chức TQM hệ thống thiết kế để phục vụ khách hàng, vậy, khác với tổ chức thông thường vận hành theo chức năng, vận hành TQM tổ chức xung quanh hệ thống trình Cách vận hành theo q trình có đặc trưng q trình có cấp huy trực dây xích hệ thống trình Mỗi trình thường gắn với lĩnh vực, chương trình hay vấn đề tồn cần giải sở giáo dục Thành phần đội/nhóm gồm hỗn hợp nhà giáo nhân viên phục vụ Một số đội/nhóm có đời sống dài, đội/nhóm khác thực nhiệm vụ giai đoạn ngắn Mơ hình đội/nhóm có thuận lợi lôi tham dự số lượng tối đa thành viên sở giáo dục vào trình cải tiến chất lượng liên tục Các đội/nhóm có chức quan trọng sau: Tự chịu trách nhiệm với chất lượng học tập Chịu trách nhiệm tạo cải tiến chất lượng lĩnh vực đội/nhóm chịu trách nhiệm Là phương tiện để kiểm soát, đánh giá cải tiến chất lượng Cung cấp thơng tin cho quản lí thay đổi cần thiết để cải tiến Cải tiến chất lượng thường thực loạt đội/nhóm làm việc dự án nhỏ lớn dần lên, đội/nhóm thiết kế để giải vấn đề, cải tiến trình hay thiết kế Các đội/nhóm khơng tự nhiên hình thành Chúng phải qua trình hình thành cần thời gian để lớn lên trưởng thành, thường theo 05 giai đoạn: (1) Hình thành; (2) Cơng phá; (3) Hình thành ngun tắc; (4) Thực hiện; (5) Dịch chuyển b) Đặc trưng đội/nhóm có hiệu Để đội/nhóm làm việc có hiệu cần lưu ý số điểm sau đây: Một đội/nhóm cần vai trị xác định rõ ràng quan trọng để biết lãnh đạo người xúc tác cho đội/nhóm Sự khác biệt nhà lãnh đạo người xúc tác thường sử dụng TQM Vai trò người lãnh đạo thường rõ ràng Nó cá nhân định hướng dẫn dắt đội/nhóm Người xúc tác hay tư vấn chất lượng có vai trị lạ Người xúc tác giúp đội sử dụng công cụ giải vấn đề định tốt Người lãnh đạo thực vai trị này, cá nhân khó đảm nhiệm thành cơng hai vai trị lúc, ví dụ vừa chủ trì họp vừa viết biên Các vai trò quan trọng khác đội bao gồm nghiên cứu, ghi chép quan hệ bên Các đội/nhóm cần mục tiêu chung cụ thể rõ ràng Một đội/nhóm cần biết đến đâu, nên phải có mục tiêu chung cụ thể đạt tới để đạt tới Nó cịn phải phù hợp với quan tâm thành viên Một cách tốt để thiết lập mục tiêu có ý nghĩa phải thiết lập sứ mạng đội/nhóm Một đội/nhóm cần nguồn lực để vận hành Các nhu cầu nguồn lực người, thời gian lượng Năng lượng quan trọng thường bị lãng/không ý thảo luận đội/nhóm, đặc biệt với đội/nhóm cải tiến chất lượng Quan trọng cách để tạo lượng đội/nhóm mà khơng vượt q phạm vi hoạt động Một đội/nhóm cần biết chịu trách nhiệm giới hạn quyền lực Sự “vỡ mộng” xảy thiếu cần nhắc/thận trọng giới hạn trách nhiệm quyền hạn đội/nhóm Một tóm tắt rõ ràng mục đích đội/nhóm cần thiết trước bắt đầu Một đội/nhóm cần kế hoạch Kế hoạch bao gồm điều khoản tham chiếu, sứ mạng, tiến độ theo bước cần thực dự án nguồn lực đội/nhóm cần có để sử dụng Một đội cần quy tắc Chúng cần đơn giản trí tất thành viên Chúng phần khơng thể thiếu giai đoạn hình thành quy/ngun tắc Tầm quan trọng chúng để thiết lập chuẩn hành vi cao để trì đội/nhóm theo tiến trình Một đội cần sử dụng cơng cụ phù hợp để giải vấn đề tìm giải pháp Các kĩ thuật công não, biểu đồ tiến trình, phân tích điển hình… dễ dàng để sử dụng cơng cụ giải vấn đề định có hiệu Một đội cần phát triển mẫu hành vi hữu ích Chì khóa để có đội/nhóm làm việc tốt mẫu “các hành vi hữu ích” mà tất thành viên đội/nhóm địi hỏi có khả thực Ví dụ như: Bắt đầu/khởi xướng thảo luận; khai thác thông tin ý tưởng; đề xuất quy trình để đạt tới mục tiêu; lọc/lựa chọn hay chi tiết ý tưởng; tóm tắt; giao tiếp v.v Giao tiếp công cụ quan trọng đội/nhóm để ni dưỡng hành vi hữu ích Trung thực trực thành tố khơng thể thiếu, sẵn sàng thành viên để chia sẻ tình cảm cơng khai/cởi mở 4.3.3 Lãnh đạo quản lí sở giáo dục TQM TQM đam mê cách sống sở giáo dục với thơng điệp Câu hỏi làm để sinh đam mê niềm tự hào, kiêu hãnh cần có để tạo chất lượng giáo dục Peters Austin (1986) sách Sự đam mê cho tuyệt vời khẳng định tạo khác biệt lãnh đạo, kiểu đặc thù lãnh đạo “Quản lí xuyên qua vấn đề để thay đổi” để dẫn dắt cách mạng chất lượng Sự đam mê với tuyệt vời khơng thể giao tiếp từ phía sau bàn làm việc, mà phải tập trung vào tầm nhìn thấy nhà lãnh đạo để chuyển tải cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu thực thành cơng q trình sở giáo dục (MacNiel McClanahan, 2005) a) Vì vậy, địi hỏi nhà lãnh đạo sở giáo dục TQM cần có: Tầm nhìn biểu tượng – nhà lãnh đạo giáo dục phải giao tiếp tầm nhìn giá trị sở giáo dục với nhân viên, người học cộng đồng rộng Quản lí xuyên qua vấn đề để thay đổi – cách lãnh đạo cho tổ chức hay sở giáo dục Vì người học – cơng giáo dục cho người học để “gắn chặt gần gũi với khách hàng” Nó đảm bảo sở giáo dục tập trung rõ ràng vào khách hàng Tự chủ, thử nghiệm hỗ trợ cho thất bại – nhà lãnh đạo giáo dục phải khuyến khích sáng tạo/cải tiến nhân viên sẵn sàng đón nhận thất bại thường đôi với sáng tạo/cải tiến Thiết lập tình cảm “gia đình” – nhà lãnh đạo giáo dục phải thiết lập tình cảm cộng đồng người học, cha mẹ, nhà giáo nhân viên phục vụ sở giáo dục Tình cảm tổng thể, nhịp điệu, đam mê, xúc cảm mãnh liệt nhiệt huyết/tình – Chúng chất lượng cá nhân đặc thù nhà lãnh đạo giáo dục Ý nghĩa/tầm quan trọng lãnh đạo để thực dịch chuyển hướng tới TQM cần đánh giá cao Thiếu lãnh đạo tất cấp độ sở giáo dục trình cải tiến chất lượng bền vững Cam kết với chất lượng phải vai trò cho nhà lãnh đạo giáo dục Nó nguyên nhân cách tiếp cận với TQM chủ yếu trình – xuống Thực tế, khoảng 80% sáng kiến chất lượng thất bại năm Nguyên nhân thất bại thiếu quản lí cấp cao ủng hộ cam kết Vì vậy, để thành cơng giáo dục TQM địi hỏi lãnh đạo mạnh có mục đích Hơn nữa, nhà quản lí sở giáo dục khơng phải TQM thường phải sử dụng 30% thời gian họ để giải thất bại hệ thống, thắc mắc mâu thuẫn Vì TQM tiết kiệm thời gian nên người quản lí có thêm thời gian để lãnh đạo, kế hoạch tiến lên, phát triển ý tưởng làm việc chặt chẽ, gần gũi với khách hàng b) Giao tiếp/truyền tải tầm nhìn Quản lí cấp cao phải lãnh đạo cung cấp tầm nhìn nguồn cảm hứng Trong sở giáo dục TQM, tất nhà quản lí cấp cao phải nhà lãnh đạo tiên phong trình chất lượng Họ cần giao tiếp sứ mạng truyền tải “thác nước” sở giáo dục Nhiều nhà quản lí, đặc biệt nhà quản lí trung gian, thấy TQM khó chấp nhận thực Nó bao hàm thay đổi tư quản lí thay đổi vai trị Nó thay đổi từ “tơi chịu trách nhiệm” suy nghĩ sang người quản lí người ủng hộ/hỗ trợ người lãnh đạo nhân viên tuyến đầu Chức lãnh đạo nâng cao chất lượng học tập để hỗ trợ nhân viên thực Trong điều hiển nhiên, chưa thực hệ thống quản lí theo kiểu truyền thống TQM dịch chuyển cấu trúc tổ chức truyền thống lộn ngược thứ bậc chức Nó tăng quyền nhà giáo cho phép sáng tạo/cải tiến phạm vi lớn Đó lí mà sở giáo dục TQM địi hỏi tập trung vào lãnh đạo nhiều so với quản lí c) Vai trị người lãnh đạo phát triển văn hóa chất lượng Vai trị người lãnh đạo sở giáo dục thực sáng kiến chất lượng tổng thể gì? Khơng thể có danh mục kể hết, có chức lớn mà tất nhà lãnh đạo giáo dục phải thực hiện, bao gồm: Một tầm nhìn cho sở giáo dục Cam kết rõ ràng cải tiến chất lượng Giao tiếp thông điệp chất lượng Đáp ứng nhu cầu khách hàng Đảm bảo tiếng nói khách hàng lắng nghe Lãnh đạo phát triển nhân viên Văn hóa khơng đổ lỗi hay khiển trách – hầu hết vấn đề tồn chất lượng kết quản lí sách khơng phải lỗi nhân viên Lãnh đạo sáng tạo/cải tiến Đảm bảo cấu trúc sở giáo dục xác định rõ ràng trách nhiệm cung cấp tối đa trao/ủy quyền đơi vói tự chịu trách nhiệm Cam kết đổi mới/khắc phục rào cản nhân tạo, cho dù chúng tổ chức hay văn hóa Xây dựng đội/nhóm làm việc có hiệu hiệu suất Phát triển chế thích hợp cho việc kiểm sốt đánh giá thành cơng d) Tăng quyền cho nhà giáo Một chìa khóa vai trị lãnh đạo giáo dục tăng quyền cho nhà giáo để trao cho họ hội tối đa nhằm cải tiến chất lượng giảng dạy học tập người học Spanbauer (1992) sách Hệ thống chất lượng giáo dục đưa kế hoạch lãnh đạo để thiết lập môi trường giáo dục Ơng lí luận nhà lãnh đạo giáo dục cần hướng dẫn giúp đỡ người khác để phát triển đặc tính giống Điều khuyến khích phong cách trách nhiệm chia sẻ để tạo môi trường làm việc tương tác/tác động/ảnh hưởng lẫn Ơng hình dung kiểu lãnh đạo mà người lãnh đạo phải nói chất lượng hiểu thay đổi xảy theo mức độ/gần gũi, không mệnh lệnh Những người lãnh đạo có vai trị chủ chốt hướng dẫn nhà giáo nhà quản lí cấp làm việc quan tâm tới nhóm khách hàng Mơ hình Spanbauer lựa chọn lãnh đạo tốt để cải tiến chất lượng giáo dục, cụ thể (Spanbauer, 1992): Lôi tham dự nhà giáo tất nhân viên vào hoạt động/quá trình giải vấn đề, sử dụng phương pháp khoa học nguyên tắc quản lí chất lượng thống kê kiểm sốt trình Đặt câu hỏi để nhân viên suy nghĩ vấn đề để thiết kế thực dự án khắc phục nói cho họ chúng xảy Chia sẻ thơng tin quản lí nhiều tốt để giúp nuôi dưỡng cam kết nhân viên Hỏi nhân viên hệ thống thủ tục ngăn cản họ thực chất lượng cho khách hàng (người học, cha mẹ, người phối hợp/đồng nghiệp) sở giáo dục Phát triển nghề nghiệp thơng qua chuyển trách nhiệm kiểm sốt trực tiếp đến nhà giáo nhà kĩ thuật viên Thực giao tiếp có hệ thống liên tục với/trong tất người tham dự sở giáo dục Phát triển kĩ giải mâu thuẫn/xung đột, giải thương thuyết/thỏa hiệp vấn đề với khoan dung cảm kích/đánh giá mâu thuẫn Tỏ hữu ích lịch giao tiếp với nhân viên, người học Tổ chức tập huấn khái niệm chủ đề chất lượng xây dựng đội, quản lí q trình, dịch vụ khách hàng, giao tiếp lãnh đạo Dành thời gian thăm quan lớp học, trao đổi, lắng nghe nhà giáo, nhân viên khách hàng Rèn luyện học hỏi để trở thành người huấn luyện ông chủ Tăng quyền tự chủ cho cấp chấp nhận rủi ro thực hiện, cư xử công động lòng trắc ẩn Cân tinh tế để vừa đảm bảo chất lượng với khách hàng bên (người học, cha mẹ, người đóng thuế), đồng thời ý tập trung vào nhu cầu khách hàng bên (nhà giáo, nhân viên, thành viên hội đồng đồng nghiệp khác.) 4.3.4 Quản lí kiến thức Một tư tưởng đằng sau cải tiến chất lượng theo TQM quản lí kiến thức cách có hệ thống Quản lí kiến thức đáp ứng với khám phá kiến thức quan hệ kiến thức đơi với chất lượng, chìa khóa dẫn dắt đằng sau thành công sở giáo dục TQM Vấn đề khó khăn khơng phải tìm kiến thức nào, mà có khả quản lí chúng thành cơng hay khơng Thực tế, tất sở giáo dục cần hiểu nguồn kiến thức mình, quản lí dựa sở liệu phù hợp định dựa tất thơng tin sẵn có a) Quản lí kiến thức gì? Theo OECD (2000 2001), quản lí kiến thức chủ đề quan tâm ngày rộng Thuật ngữ quản lí kiến thức có định nghĩa tương đối hẹp Nó sử dụng lần năm 1980 để miêu tả khả hiểu biết trình nhân tạo liền với ứng dụng máy tính Theo thời gian bắt đầu sử dụng nghiên cứu quản lí năm đầu 1990 theo viễn cảnh rộng hơn, cịn chưa có trí ý nghĩa Thuật ngữ quản lí kiến thức áp dụng cho thứ từ vận dụng công nghệ đến cố gắng để khai thác vốn tri thức tổ chức hay sở giáo dục Đến nay, có trí phát triển xung quanh quan niệm quản lí kiến thức học để biết biết Quan niệm biết biết sử dụng cách sáng tạo hiệu nguồn giá trị lớn kinh tế lợi cạnh tranh tùy ý sử dụng tổ chức ý tưởng mà sở giáo dục cần thực nghiêm túc Tuy nhiên, sở giáo dục cần nhận thức kiến thức cấp độ cao thông tin Thông tin nhiều tốt khơng có nghĩa có thêm kiến thức Thực tế, nhiều trường hợp đối nghịch Thơng tin tự thường dẫn tới nghi ngờ/mơ hồ tải Quá tải thông tin vấn đề tồn nghiêm trọng cho cá nhân sở giáo dục Sử dụng hiệu thông tin quan trọng Kiến thức thông tin mà liên tục xử lí tạo ý nghĩa giá trị với người sử dụng chúng Chìa khóa để quản lí kiến thức thành cơng khai thác tất hình thức/kiểu/loại kiến thức, thức khơng thức Nó đạt tới thơng qua phát triển văn hóa chia sẻ kiến thức cơng khai/mở phát triển trình liên kết với cơng nghệ thích hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ khám phá tất thông tin sẵn có b) Tầm quan trọng kiến thức quản lí kiến thức Cái xảy sở giáo dục bỏ qua tảng kiến thức quản lí kiến thức Có nhiều hậu đáng tiếc việc bỏ qua nhu cầu quản lí khai thác kiến thức cá nhân sở giáo dục, cụ thể: Mất tinh thông Mất kiến thức thực tiễn tốt nhất; Mất/lỡ hội học tập Thiệt hại quan hệ với liên đới Giảm bớt chất lượng kiến thức tương lai Thiệt hại cho văn hóa tổ chức nguồn vốn xã hội Nguy hiểm sở giáo dục khác sử dụng ý tưởng chưa thể khai thác kiến thức tốt c) Phân loại kiến thức Tuy nhiên, kiến thức khơng phải tất kiểu Nó ý tưởng/quan điểm phức tạp mở nhiều hướng Để trả lời câu hỏi “làm quản lí tốt nhất”, cần hiểu số phức tạp xung quanh đặc biệt để làm rõ khác kiểu/hình thức kiến thức Hai kiểu hay khái niệm kiến thức quan trọng để quản lí kiến thức để sử dụng kiến thức hiệu bối cảnh sở giáo dục Thực tế, hai khái niệm biết kiến thức ngầm/không nói Mỗi kiểu địi hỏi chiến lược khác để khai thác/thu hoạch thành công kiến thức mà chúng chứa đựng Kiến thức mà phần lớn người nghĩ đến sử dụng thuật ngữ kiến thức Lí kiến thức dễ hiểu kiến thức ngầm dễ quản lí vận dụng Kiến thức kiến thức xác hợp lệ, đối ngược với kiến thức ngầm mà theo mơ hồ, khó hiểu thấu thường dành cho cá nhân Kiến thức dễ kết nối truyền bá/phổ biến Nó kiến thức kết nối dễ có nguồn tài liệu thức sở giáo dục, sách, hướng dẫn thủ tục, phương trình tốn học, gia đình người học, thủ tục, báo cáo kĩ thuật, sở liệu máy tính, file, sách thư viện, tài liệu kết đạt được, thư từ, sách tài chính… Các sở giáo dục thường thu thập định kì số lượng lớn kiểu thơng tin hình thức liệu về: người học, hồn cảnh gia đình, q trình phát triển, kết đánh giá thi người học… Thu thập khai thác kiến thức thức quan trọng cho việc thực chức sở giáo dục Tuy nhiên, có mục tiêu thu thập chúng, thường thu thập thực nhiệm vụ chưa suy nghĩ thấu đáo việc làm để khai thác cho lợi ích lâu dài sở giáo dục Sức mạnh tiềm ẩn thu hoạch kiến thức thường lớn: chia sẻ sử dụng để thiết lập kiến thức hữu ích Kiến thức tương đối dễ dàng để giao tiếp lan truyền dễ dàng cá nhân ngồi sở giáo dục Với cơng nghệ tải thành sở liệu làm cho tiếp cận dễ dàng thông qua mạng nội sở giáo dục internet Tuy nhiên, sử dụng kiến thức có hiệu thách thức quản lí kiến thức Nó thường nhiệm vụ khó khăn tốn nhiều thời gian để tìm ra, thiết kế mảng kiến thức làm cho dễ dàng tiếp cận Trong việc lưu trữ kiến thức sở giáo dục cần hỗ trợ cho định xác, đáng tiếc đa số trường hợp nhân viên lại không tiếp cận để khai thác tối đa giá trị từ Hơn nữa, thường khơng có cách để biết, ví dụ mảng kiến thức đặc thù lạc hậu hay chưa Trong nhiều sở giáo dục, giáo viên hay giảng viên hỏi để vẽ biểu đồ sở giáo dục, chương trình tự đánh giá, số tuyển sinh, danh bạ điện thoại nội hay danh mục khóa học chương trình, cơng việc nhỏ cần hoạt động nhanh chóng thường ngày, đơi việc tìm danh bạ điện thoại nội trung bình phút Như vậy, kiến thức là: Kiến thức thức khách quan Thơng tin xác thực Tiếp cận liên tục Dễ kết nối thành mạng lưới sở liệu mạng nội Dễ giao tiếp phổ biến sở giáo dục thông qua tin, email, internet… Kiến thức tiềm ẩn là: Kiến thức xây dựng/cấu thành cá nhân xã hội Phong tục, tập quán sở giáo dục Lưu trữ đầu người Kết hợp giá trị, sáng suốt, linh cảm, định kiến, tình cảm, quan niệm, biểu tượng niềm tin Khó để hệ thống hóa lưu trữ thành sở liệu mạng nội Thường khó để giao tiếp chia sẻ Nguồn giá trị giàu có kinh nghiệm/trải nghiệm học tập Kiến thức tiềm ẩn: biết nhiều nói Giao tiếp chia sẻ kiến thức tiềm ẩn thường khó khăn Kiến thức tiềm ẩn nhấn mạnh tầm quan trọng yếu tố chủ quan với kiến thức Nó kiến thức mang tính cá nhân xã hội mà bao gồm linh cảm, sáng suốt/hiểu thấu bên vật, trực giác, tình cảm xúc cảm Nó bén rễ/ăn sâu kinh nghiệm ý thức cá nhân tạo thành thông qua kinh nghiệm, giá trị văn hóa cá nhân Nó kiến thức giúp cá nhân tạo nên khác biệt có ý nghĩa làm việc thường ảnh hưởng sâu sắc niềm tin giá trị cá nhân d) Một số gợi ý cho nhà quản lí giáo dục Hiểu khác biệt hai khái niệm kiến thức tiềm ẩn giúp sở giáo dục phân tích chất kiến thức để sử dụng phù hợp Nó tăng khả để hiểu tầm quan trọng kiến thức tiềm ẩn, địi hỏi hiểu hạn chế Kiến thức tiềm ẩn kiểu đòi hỏi hình thức khác để quản lí Trong kiến thức tiềm ẩn nằm trái tim sở giáo dục, chất biểu mang tính cá nhân cao khó khăn để sử dụng có hiệu Quản lí kiến thức chủ yếu quản lí người thơng tin xử lí liệu Khai thác kiến thức tiềm ẩn địi hỏi quản lí tuyệt vời, kĩ giao tiếp tương tác cá nhân với nhau, hạ tầng công nghệ thông tin tốt Quản lí để khai thác tiềm kiến thức tiềm ẩn cần có dịch chuyển hay thay đổi văn hóa dự án lớn nhiều so với đầu tư vào cơng nghệ thơng tin Nó niềm tin giá trị nhân viên Đơn giản lắng nghe người nói kiến thức cá nhân hoạt động quan trọng sở giáo dục lí đánh giá, xem xét thực hiện, phản hồi thông tin, tư vấn, vấn thực tiễn nguồn nhân lực tốt quan trọng Đội/nhóm làm việc mạng lưới khơng thức nhóm tư vấn cơng cụ hữu ích cho việc chia sẻ kiến thức tiềm ẩn Khi tổ chức lớn lên, khác biệt ngày tăng “lời nói” cơng cụ thích hợp để truyền đạt tất kiến thức tiềm ẩn cần chia sẻ Các dự án học tập phần sáng kiến tổ chức học tập coi phương pháp tốt để chia sẻ kiến thức tiềm ẩn, đặc biệt nơi đội/nhóm khám phá vấn đề báo cáo kết tìm với nhóm khác Sẽ tốt sử dụng đội/nhóm nhiều cấp độ để khám phá hợp tác với e) Chia sẻ kiến thức Trọng tâm quản lí cần hiểu động lực tâm lí kiến thức cá nhân Kiến thức tiềm ẩn khó để kiểm sốt theo cách đốn trước Ví dụ: nhiều nhân viên khơng thừa nhận kiến thức mà họ sử dụng để xử lí cơng việc tài sản sở giáo dục thường coi nguồn vốn trí tuệ họ Họ lập luận khơng có lí để chia sẻ kiến thức họ với người khác sở giáo dục Họ xem cá nhân riêng tư Trong nhiều sở giáo dục, cá nhân nhận giá trị lớn với họ biết Với họ kiến thức sức mạnh Kiến thức cho họ địa vị thường đảm bảo họ lắng nghe tư vấn Với số “bảo hiểm” để họ trì việc làm Cài xảy họ chia sẻ kiến thức họ? Họ bị “xói mịn” giá trị cá nhân sở giáo dục Cá nhân khác sử dụng ý tưởng họ Vì vậy, thời gian lâu để kiến thức trở nên có giá trị hay quan trọng để đưa kiến thức họ thành tài sản sở giáo dục Đưa suy xét để người suy nghĩ thường lí tốt để trân trọng chia sẻ kiến thức Vấn đề không giải dẫn tới nản chí để chia sẻ kiến thức văn hóa hợp tác Nó nhiệm vụ người quản lí để phát triển thực tiễn khuyến khích chia sẻ kiến thức Nó mặt quan trọng cải tiến chất lượng mà người chia sẻ kiến thức tinh thơng Đội/nhóm tốt khơng thể vận hành thiếu nó, xây dựng niềm tin chìa khóa để chia sẻ kiến thức Văn hóa khơng đổ lỗi hay trách phạt, sẵn lòng chấp nhận rủi ro để học từ sai lầm thất bại phần phát triển văn hóa chia sẻ kiến thức f) Giao tiếp kiến thức Giao tiếp kiến thức đóng vai trị quan trọng, kiến thức thường xây dựng sinh từ mạng lưới tự tổ chức, khơng thức nhà hoạt động thực tiễn Các nhóm đặc biệt biết cộng đồng thực tiễn hay cộng đồng kiến thức Họ nhóm người khuynh hướng mong muốn chia sẻ kinh nghiệm với Họ có nhiều điểm chung với đội/nhóm cải tiến chất lượng Khác với đội/nhóm làm việc chúng khơng đội/nhóm định hướng theo nhiệm vụ cách thống Thay vào chúng mạng lưới tự tổ chức theo cách làm cho có ý nghĩa với thành viên Chúng thường tổ chức quan tâm tìm thấy mục tiêu chung với nhu cầu chia sẻ tinh thông kinh nghiệm giải vấn đề khó khăn/tồn Chúng phát triển khơng gian xã hội thứ bậc thống đội/nhóm dự án Chúng thiết lập theo nhu cầu chia sẻ giao tiếp ý tưởng Ý tưởng mạng lưới cộng đồng kiến thức đem lại tính cộng hưởng mạnh cho giáo dục Giáo viên giảng viên có ý thức mạnh giá trị sức mạnh nghề nghiệp un thâm Họ phải quan hệ tốt với đồng nghiệp với đồng nghiệp hình thành lên cộng đồng mạnh ý tưởng Nó coi cộng đồng kiến thức mơ hình chia sẻ kiến thức có hiệu giáo dục Vì vậy, cần có sách khuyến khích thể chế hay cấu trúc để giúp cộng đồng kiến thức phát triển thịnh vượng sở giáo dục Các cộng đồng kiến thức là: Là nhóm tự tổ chức khơng thức Mang lại ý nghĩa xã hội với thành viên coi trọng giá trị quan hệ hình thành cộng đồng Là cộng đồng học tập Xây dựng xung quanh mục tiêu chung Theo đuổi vấn đề giải pháp chung Vận hành theo chức đơn vị/bộ phận Có thể ủng hộ hỗ trợ qua việc nuôi dưỡng kiểu lãnh đạo quản lí Chứa đựng kiến thức ngầm/tiềm ẩn Có thể tạo kiến thức tiềm ẩn Có thể trì sở giáo dục vị trí dẫn đầu kiến tạo kiến thức Có thể sử dụng hiệu trí tuệ thành viên g) Kiến tạo kiến thức Mặc dù thừa nhận kiến thức chìa khóa để thành cơng sở giáo dục kỉ XXI, cách tốt để tạo hay kiến tạo kiến thức hệ thống kiến thức thực tiễn mơ hồ chí chưa biết Các cộng đồng kiến thức công cụ thực tiễn tốt để phát triển tạo kiến thức tiềm ẩn Tất nhiên, cộng đồng cộng đồng thực khơng cần phải có vị trí địa lí xác định Chúng khơng phải đơn vị cấp thành tố khác cấu trúc sở giáo dục Chúng khơng cần thay đội/nhóm làm việc thức sở giáo dục TQM Chúng nên mạng lưới mềm dẻo đồng nghiệp Chúng bổ sung cho mối quan hệ quan trọng sở giáo dục, chủ yếu tập trung đặc biệt vào tạo kiến thức Để có gắn kết cộng đồng kiến thức quan trọng nhờ chế giao tiếp Thông qua giao tiếp với đồng nghiệp để chia sẻ kiến thức Các cộng đồng kiến thức cách lí tưởng nên gắn với sử dụng kĩ thuật giao tiếp kể chuyện lịch sử học tập để đem lại lợi ích Nói làm khơng thể tách rời Nói làm cho công việc dễ hiểu thực làm cho nói dễ hiểu Các cộng đồng kiến thức trao đổi giải thích thơng tin, xây dựng tinh thơng trở thành “kho” chứa kiến thức Chúng tạo kiến thức ý tưởng để trì sở giáo dục ngày sắc sảo Đó dạng tri thức tập thể để xây dựng phát triển kiến thức tiềm ẩn Điển hình, cộng đồng kiến thức phát triển xung quanh vấn đề có vai trị quan trọng quản lí tạo kiến thức Chúng đặc biệt tốt giải vấn đề khó khăn, đặc biệt với không mong đợi Các cấu trúc thống thường khơng tồn “các khó khăn hồn tồn bất ngờ”, mạng lưới khơng thống thích nghi cao chúng theo thủ tục thứ bậc quan liêu sở giáo dục Kiến thức tiềm ẩn dựa hiểu thấu bên vật từ kinh nghiệm cá nhân Nó khó khăn để hình thành, chia sẻ sử dụng hiệu Tại cấp độ cá nhân, đạt kiến thức tiềm ẩn liên quan đến việc làm để người tổ chức giới hình thành lực khơng thức quan trọng Tại cấp độ tổ chức, kiến thức tiềm ẩn chứa đựng nhiều thơng tin quan trọng tạo nên phát triển đơn vị/bộ phận hay sở giáo dục Nó nguồn thơng tin giàu có để sở giáo dục học từ thành cơng thất bại Tuy nhiên, thường khó khăn để chia sẻ Giải pháp đừng bỏ qua kiến thức tiềm ẩn; tốt hơn, tìm cách để làm cho kiến thức tiềm ẩn dễ tiếp cận quản lí dễ Một cách khắc phục vấn đề khó khăn sử dụng kĩ thuật biết kể chuyện hay đàm thoại/trao đổi học tập Đàm thoại học tập, kể chuyện, lịch sử học tập đối thoại tổ chức, tùy theo cách gọi khác nhau, nhằm lôi nhân viên theo cách cấu trúc để nhớ/hồi tưởng lại thời điểm quan trọng đời sống đơn vị/bộ phận và/hay sở giáo dục Phương pháp cần trung thực, thẳng thắn cởi mở, mạnh mẽ Nó lơi nhân viên gặp gỡ theo cách cấu trúc thảo luận sai tình đặc thù Từ đó, họ trí học lên Quan trọng lựa chọn nội dung để thảo luận, ghi chép đánh giá Các đàm thoại học tập cố gắng ghi chép tất diễn theo cách cấu trúc mang lại hữu ích, sở giáo dục học từ kinh nghiệm Lí tưởng tổ chức giao tiếp trình sử dụng nào, để người tham dự cảm nhận hành động trình Các đàm thoại học tập bao gồm báo cáo, khảo sát hướng dẫn hoạt động, chúng đòi hỏi đánh giá cá nhân đội/nhóm tự đánh giá Chúng sử dụng nguồn tài liệu để đào tạo nhân viên định tương lai Cách tiếp cận đàm thoại học tập giúp vượt qua sợ hãi thay đổi Nhiều chương trình quản lí kiến thức thất bại nhà quản lí chưa đánh giá sợ hãi với thay đổi chưa hiểu chất thay đổi đội ngũ nhân viên sở giáo dục Nó khó khăn với người bị đẩy vào khơng biết địi hỏi họ thực cách tiếp cận thái đội để làm việc Thay đổi sinh học tập hay cần học tập để đáp ứng với thay đổi Kể chuyện đội/nhóm cơng cụ tốt để đảm bảo có học tập hợp tác hiệu Các đàm thoại học tập kể chuyện: Là công cụ hiệu để học tập Đảm bảo khả ghi nhớ tổ chức mở rộng Xây dựng đội/nhóm làm việc Giúp vượt qua nỗi sợ hãi với thay đổi Giúp nhân viên phản ánh kinh nghiệm ... Trong sở giáo dục TQM, tất nhà quản lí cấp cao phải nhà lãnh đạo tiên phong trình chất lượng Họ cần giao tiếp sứ mạng truyền tải “thác nước” sở giáo dục Nhiều nhà quản lí, đặc biệt nhà quản lí. .. chính/cơ tác động đến chất lượng sở giáo dục thường sử dụng sở quan trọng để xây dựng hệ thống/bộ tiêu chuẩn số đánh giá quản lí chất lượng sở giáo dục 4.3 Các đặc trưng sở giáo dục TQM 4.3.1 Tổ chức... thống giáo dục và/hay sở giáo dục xuất phát phụ thuộc vào phù hợp dịch vụ giáo dục với nhu cầu khách hàng Vì vậy, chất lượng dịch vụ giáo dục phải đáp ứng yêu cầu mong đợi khách hàng Chất lượng