Tài liệu học tập Thực tập mô phỏng chiến lược (Theo phương thức đào tạo học chế tín chỉ)

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -*** - TÀI LIỆU HỌC TẬP THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢC (Theo phương thức đào tạo học chế tín chỉ) Số tín : 03 Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh Đối tượng: Sinh viên đại học, cao đẳng - Năm 2019 - TÀI LIỆU HỌC TẬP  Tên học phần: Thực tập mô chiến lược Số tín : (90 giờ) Tính chất học phần : Bắt buộc Mã số học phần: Các học phần học trước: Các học phần học trước: Quản trị học, Quản trị nhân lực, Quản trị dự án, Quản trị chiến lược Học phần thay thế, tương đương: Không Khoa phụ trách: Khoa Quản trị kinh doanh Bộ môn phụ trách: Quản trị kinh doanh công nghiệp Nội dung học phần: Thời gian hướng dẫn (giờ) Nội dung TT Tổng số Ban đầu Thường xuyên Kết thúc 6 Nội dung 1: Nhận diện chiến lược doanh nghiệp - Nhận diện hội thách thức doanh nghiệp - Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp Nội dung 1: Nhận diện chiến lược doanh nghiệp - Nhận diện nội dung chiến lược doanh nghiệp Nội dung 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp - Thu thập, phân tích thơng tin đánh giá ảnh hưởng yếu tố thuộc môi trường vĩ mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Thời gian hướng dẫn (giờ) Nội dung TT Tổng số Ban đầu Thường xuyên Kết thúc 6 6 6 Nội dung 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp - Thu thập, phân tích thông tin đánh giá ảnh hưởng yếu tố thuộc môi trường ngành đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Nội dung 3: Phân tích nội doanh nghiệp - Thu thập, phân tích thơng tin đánh giá ảnh hưởng yếu tố thuộc môi trường nội đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Nội dung 4: Đề xuất chiến lược cho doanh nghiệp - Đề xuất hệ thống mục tiêu - Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi Nội dung 4: Đề xuất chiến lược cho doanh nghiệp - Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi (tiếp) - Đề xuất sách lớn để thực chiến lược Tổng hợp đánh giá Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh doanh - Xác định lý do: Phân tích yếu tố môi trường, điều tra nhu cầu thị trường sản phẩm, dịch vụ dự kiến kinh doanh Thời gian hướng dẫn (giờ) Nội dung TT Tổng số Ban đầu Thường xuyên Kết thúc 6 6 6 90 13 62 15 Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh doanh 10 - Mô tả đặc điểm sản phẩm dịch vụ - Xây dựng kế hoạch tiêu thụ 11 Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh doanh - Xây dựng kế hoạch sản xuất Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh doanh 12 - Xây dựng kế hoạch sở vật chất phục vụ kinh doanh Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh doanh 13 - Kế hoạch nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào - Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh doanh 14 - Xây dựng kế hoạch vốn - Dự kiến doanh thu, kết 15 Tổng hợp đánh giá Tổng cộng MỤC LỤC MỤC LỤC .… DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT LỜI GIỚI THIỆU ĐỀ THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢC .3 TÀI LIỆU HỌC TẬP NỘI DUNG I: NHẬN DIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP MỤC ĐÍCH .4 YÊU CẦU HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN 1.1 Nhận diện hội thách thức doanh nghiệp tình 1.2 Nhận diện điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp tình .5 1.3.Nhận diện nội dung chiến lược doanh nghiệpqua tình .5 KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC TÀI LIỆU THAM KHẢO .6 NỘI DUNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI DOANH NGHIỆP MỤC ĐÍCH .7 YÊU CẦU HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN 2.1 Lựa chọn mô tả khái quát doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh 2.2 Thu thập, phân tích đánh giá ảnh hưởng yếu tố thuộc môi trường vĩ mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 2.2.1 Qui trình phân tích yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ theo quan điểm mơ hình PESTN 2.2.2 Thu thập phân tích thơng tin yếu tố mơi trường vĩ mơ .10 2.3 Thu thập, phân tích thông tin đánh giá ảnh hưởng yếu tố thuộc môi trường ngành đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 15 2.3.1 Qui trình phân tích yếu tố mơi trường ngành theo quan điểm M.Porter 15 2.3.2 Thu thập phân tích thơng tin yếu tố môi trường ngành .17 2.4 Lập danh mục hội thách thức doanh nghiệp 20 2.5 Lập ma trận EFE, xác định mức độ phản ứng doanh nghiệp hội nguy .21 KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC 23 TÀI LIỆU THAM KHẢO .23 NỘI DUNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP .25 MỤC ĐÍCH 25 YÊU CẦU 25 HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN 25 3.1 Thu thập, phân tích thơng tin đánh giá yếu tố thuộc môi trường nội doanh nghiệp .25 3.1.1 Qui trình phân tích mơi trường nội doanh nghiệp 25 3.1.2 Phân tích, đánh giá yếu tố nguồn lực doanh nghiệp 26 3.1.2.1 Liệt kê yếu tố nguồn lực doanh nghiệp 26 3.1.2.2.Thu thập phân tích thơng tin nguồn lực doanh nghiệp doanh nghiệp 27 3.1.3 Phân tích, đánh giá hoạt động chức doanh nghiệp .36 3.2 Lập danh mục điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp .40 3.3 Thiết lập ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên (IEF – Interal Factor Evaluation Matrix) để xác định mức độ mạnh, yếu doanh nghiệp yếu tố nội 42 KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC 42 TÀI LIỆU THAM KHẢO .43 NỘI DUNG ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 44 MỤC ĐÍCH 44 YÊU CẦU 44 HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN 44 4.1 Đề xuất hệ thống mục tiêu 44 4.1.1 Xác định để thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược .44 4.1.2 Đề xuất hệ thống mục tiêu cho doanh nghiệp 45 4.2 Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi 46 4.2.1 Qui trình xây dựng chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp 46 4.2.2 Thiết lập ma trận SWOT 47 4.2.3 Đề xuất chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 47 4.2.3.1 Đề xuất tổ hợp chiến lược lựa chọn cho doanh nghiệp 47 4.2.3.2 Thiết lập ma trận QSPM, đề xuất chiến lược khả thi 50 4.3 Đề xuất sách lớn để thực chiến lược 52 KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC 54 TÀI LIỆU THAM KHẢO .54 NỘI DUNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH 55 MỤC ĐÍCH 55 YÊU CẦU 55 HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN 56 5.1 Xác định lý lựa chọn kế hoạch kinh doanh 56 5.1 1.Lựa chọn sản phẩm/dịch vụ để tiến hành xây dựng kế hoạch kinh doanh 56 5.1.2 Thiết kế phiếu điều tra nhu cầu thị trường .56 5.1.3 Đánh giá khái quát nhu cầu thị trường .57 5.2 Mô tả đặc điểm sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp 58 5.3 Xây dựng kế hoạch tiêu thụ 59 5.4 Xây dựng kế hoạch sản xuất .60 5.4.1 Xác định sản lượng sản xuất 60 5.4.2 Phân bổ nhiệm vụ sản xuất cho phận, phân xưởng 61 5.4.3 Phân bổ nhiệm vụ sản xuất cho tháng, quý năm 62 5.5 Xây dựng sở vật chất phục vụ kinh doanh .63 5.5.1 Xác định nhu cầu máy móc thiết bị 63 5.5.2 Xác định định mức tiêu hao nguyên vật liệu 64 5.5.3 Xác định danh mục nguyên vật liệu cần dùng, cần dự trữ cần mua 65 5.5.4 Xác định lượng nhiên liệu, điện nước cần dùng 67 5.6 Xây dựng kế hoạch nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào 69 5.7 Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương .72 5.7.1 Xác định số lượng lao động cần có 72 5.7.2 Kế hoạch quỹ lương 74 5.8 Xác định kế hoạch vốn 75 5.9 Dự kiến doanh thu, lợi nhuận .79 KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC 89 TÀI LIỆUTHAM KHẢO 90 Phục lục : CÁC TÌNH HUỐNG CHIẾN LƯỢC .91 Phụ lục 2: KẾT CẤU BẢN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .134 Phụ lục 3: KẾT CẤU BẢN KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 136 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT AS Attractiveness Score (số điểm hấp dẫn) DN Doanh nghiệp ĐVT Đơn vị tính EFE External Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài) GDP Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội) IEF Interal Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên trong) NGTSCĐ NHNN Nguyên giá tài sản cố định Ngân hàng nhà nước NVL Nguyên vật liệu MMTB Máy móc thiết bị PESTN P – Politic (chính trị); E – Economic (kinh tế); S – Social (xã hội); T – Technology (công nghệ); N – Natural (tự nhiên) QSPM Quantitative StrategicPlanning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược định lượng) TAS Total Attractiveness Score (tổng điểm hấp dẫn) Ths Thạc sỹ TNDN Thu nhập doanh nghiệp TSCĐ Tài sản cố định SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức ( (SStrengths, W- Weaknesses), O- Opportunities, T - Threats) VLĐ XDCB Vốn lưu động Xây dựng LỜI GIỚI THIỆU Khác với chế kế hoạch hóa tập trung, kinh tế thị trường có quản lí Nhà nước, doanh nghiệp phải hồn tồn tự chủ sản xuất kinh doanh, tự định tự chịu trách nhiệm kết hoạt động sản xuất kinh doanh Trong mơi trường kinh doanh ngày rộng, tính chất cạnh tranh biến động môi trường ngày mạnh mẽ, việc vạch hướng tương lai trở lên quan trọng phát triển doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh nhằm định hướng hoạt động doanh nghiệp theo mục tiêu phù hợp với hồn cảnh mơi trường, định thành, bại doanh nghiệp Do đó, nhà quản trị doanh nghiệp cần phải rèn luyện kỹ thu thập, xử lý, phân tích thơng tin yếu tố mơi trường có ảnh hưởng tới hoạt động doanh nghiệp; kỹ sử dụng mơ hình để đánh giá, phân tích, lựa chọn chiến lược; kỹ nhận diện chiến lược phù hợp với hoàn cảnh doanh nghiệp để đạt mục tiêu chiến lược dài hạn thị trường, sản phẩm, công nghệ doanh nghiệp; kỹ lập kế hoạch phận để triển khai kế hoạch kinh doanh Để đáp ứng yêu cầu Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp nghiên cứu biên soạn tài liệu học tập Thực tập mô chiến lược Cùng với học phần Quản trị chiến lược, học phần Thực tập mô chiến lược môn học mang tính chất bắt buộc sinh viên ngành quản trị kinh doanh Học phần hướng tới mục đích giúp sinh viên củng cố kiến thức lý thuyết rèn luyện kỹ quản trị chiến lược chuyên sâu Tài liệu học tập Thực tập mô chiến lược biên soạn bao gồm 05 nội dung chính: - Nội dung 1: Nhận diện chiến lược doanh nghiệp - Nội dung 2: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp - Nội dung 3: Phân tích nội doanh nghiệp - Nội dung 4: Đề xuất chiến lược cho doanh nghiệp - Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh doanh Với tham gia biên soạn của: Ths.Trần Thị Vân; Ths.Hoàng Thị Chuyên; Ths.Phạm Thanh Thảo; Ths.Lê Thị Ánh; Ths.Phạm Vũ Tuân; Ths.Phạm Hương Thanh; Ths.Lê Thị Huyền Tài liệu học tập biên soạn dựa sở lý luận học phần Quản trị chiến lược, có tham khảo tài liệu nước, ngồi nước, đóng góp đồng nghiệp với mong muốn tài liệu trở thành công cụ hữu hiệu giúp sinh viên ngành Quản trị kinh doanh rèn luyện kỹ thu thập, phân tích thơng tin, vận dụng cơng cụ hữu ích để hoạch định, lựa chọn chiến lược kinh doanh xây dựng kế hoạch kinh doanh Và tài liệu tham khảo cho quý bạn đọc muốn tìm hiểu công tác quản trị chiến lược Mặc dù tập thể tác giả biên soạn nỗ lực cao trình biên soạn, song chiến lược kinh doanh lĩnh vực khoa học với nhiều điều mẻ cần khai thác thường xuyên nên tài liệu học tập không tránh khỏi hạn chế Rất mong nhận ý kiến đóng góp quý bạn đọc Xin chân thành cảm ơn! động kinh doanh?Chiến lược có hợp lý không? Nếu nhà tư vấn cho hãng xe cạnh tranh với Nissan (ví dụ Toyota hay Honda) anh (chị) đề xuất hướng chiến lược cho cơng ty bối cảnh cạnh tranh vậy? Tình 23: Biến ý tưởng thành tiền Mario Polegato nhà trồng nho người Ý Đầu năm 90, chuyến du ngoại "cuốc bộ" sa mạc bang Nevada Mỹ, hai bàn chân ông sưng tấy rướm máu đôi bốt vừa nóng vừa cứng Ơng tháo chúng ra, dùng dao nhọn đâm thủng vài lỗ nhỏ vào đế dày "Để cho chúng thở cứu hai bàn chân chứ" Khi trở Ý ơng sức tìm kiếm đơi giày có đế thơng thống để mà khơng có Một thập niên sau, xuất phát từ ý nghĩ "tự chiều theo ý trước đã" ông đứng thành lập công ty gia đình mang tên GeoX Nay Geox xếp sau Đại gia lĩnh vực thiết kế, sản xuất kinh doanh giày hàng đầu giới Gocmartens, Timberland, Ficker… xếp hạng thị trường giày toàn cầu hạng thị trường giày thể thao tiện ích Ý Ông Mario Polegato, 50 tuổi, tuần báo kịnh tế Business Week có uy tín Mỹ chọn vào Top 50 nhà lãnh đạo kinh tế hàng đầu Châu Âu Năm 2004 non tuổi đời Geox mãn nguyện với việc tiêu thụ triệu đơi giày có đế "biết thở", tức tăng 55% so với năm 2000, đạt doanh thu 210 triệu Euro lãi trừ thuế tăng 7% Để có đôi giày màu nhiệm độ, ông phải thử nghiệm với Đại học Padua có phát minh nộp cho quan chức Giày biết thở ông phối hợp lớp đế có lỗ nhỏ li ti màng cực mỏng sản xuất vật liệu sử dụng may trang phục cho phi hành gia NASA, ông đem sáng chế đến gặp nhà sản xụất giày Ý để mời chào bị từ chối Vì cho điên rồ Vì năm 1994 ơng gom góp tiền riêng vay mượn tự mở xưởng sản xuất ông nói "Tơi tin tưởng sản phẩm có thị trường có nhiều người phải đau khổ đơi giày q cứng Giày biết thở đáp ứng nhu cầu vệ sinh thoải mái tiện dụng Xưởng sản xuất ông gần thành phố công nghiệp Montebelluna, gần thành phố du lịch Venise tiếng khắp năm Châu với 300 công nhân Mấy năm sau Goex tiếng thị trường giới với 2.000 cơng nhân viên Đã có cơng ty Philadelphia (Mỹ) từ năm 2000 Sản phẩm bán 58 thị trường giới, ngồi cịn bán 5.956 cửa hàng giày chủ nhân nhượng quyền kinh doanh thương hiệu này, riêng Geox làm chủ 150 cửa hàng giới Geox ký kết hợp tác với nhà sản xuất giày 20 thị trường từ Ý qua Thổ Nhĩ Kỳ, Mexico, Nhật, Geox công ty 100% vốn gia đinh Ổng tiết lộ kinh phí Geox dành cho quảng cáo hàng năm chiếm 10% doanh thu 123 Yêu cầu Bản tuyên ngôn sứ mệnh Mario Polegato gì? Thành tựu đạt Mario Polegato gì? Phân tích chiến lược giải pháp Mario Polegato áp dụng? Tình 24: Cơng ty cổ phần Bánh kẹo Biên Hồ Cơng ty cổ phần Bánh kẹo Biên Hoà doanh nghiệp nhà nước cổ phần hoá theo Quyết định Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 1/12/1998 Hiện nay, Cơng ty đơn vị sản xuất bánh kẹo lón Việt Nam với cơng suất thiết kế 18 bánh/ngày, 18 nha/ngày 29,5 kẹo/ngày Vốn điều lệ Công ty vào thời điểm thành lập 25 tỷ đồng, đến tháng 7/2001, Công ty phát hành thêm cổ phiếu với tổng giá trị theo mệnh giá 21 tỉ đồng, nâng tổng vốn điều lệ thành 56 tỷ đồng Trong đó, đơng nhà nước chiếm 3,54%; cổ đông cán công nhân viên sở hữu 30,63%; cổ đơng ngồi cơng ty sở hữu 59,86% với số cổ đông 360 người; 5,97% cịn lại cổ phiếu quỹ Cơng ty hoạt động lĩnh vực như: sản xuất kinh doanh ngồi nước lĩnh vực cơng nghiệp chế biến bánh - kẹo - nha; xuất sản phẩm bánh - kẹo - nha loại hàng hố khác; nhập thiết bị, cơng nghệ, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất Công ty Sản phẩm Công ty năm liền người tiêu dùng bình chọn "Hàng Việt Nam chất lượng cao", đặc biệt Công ty đơn vị ngành bánh kẹo tổ chức BVQI - Anh Quốc cấp giấy chúng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002 Tổng giá trị thị trường bánh kẹo Việt Nam khoảng 3.800 tỷ đồng, đơn vị nước chiếm 70% thị phần, 30% thị phần lại nhập từ Trung Quốc, Thái Lan, Indonesia, Hồng Kông Malaysia Công ty Bibica chiếm khoảng 7%-8% thị phần bánh kẹo nước với tổng doanh thu năm 2000 187,26 tỷ đồng Sản phẩm Công ty chủ yếu tiêu thụ nước (chiếm 96%-97% tổng doanh thu) doanh thu từ xuất chiếm khoảng 3%-4% tổng doanh thu với sản phẩm xuất chủ yếu sản phẩm nha Trong thời gian tới, Công ty tiếp tục định hướng phát triển theo hướng tập trung khai thác, mở rộng thị trường nội địa Với hệ thống phân phối xây dựng từ năm 1994 mở rộng dần, Cơng ty có 108 nhà phân phối, 13 nhà phân phổi khu vực đồng sông Cửu Long, 42 nhà phân phối khu vực Đông Nam Bộ, 23 nhà phân phối khu vực miền Trung 30 nhà phân phối khu vực miền Bắc Đến nay, sản phẩm Công ty tiêu thụ phạm vi nước Tuy nhiên thị trường Cơng ty khu vực miền Nam, chiếm 70% doanh thu Công ty Khu vực miền Trung - Tây Nguyên và, miền Bắc chiếm tỷ trọng ngang nhau, khu vực chiếm 15% doanh thu Công ty 124 Bên cạnh thị trường tỉnh, thành phố, Công ty đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng vùng nông thôn Doanh thu từ khu vực nông thôn vượt qua doanh thu từ khu vực thành thị Theo kế hoạch doanh thu năm 2001 Công ty 181 tỷ đồng, giảm 3,4% so với năm 2000 Tuy nhiên, theo dự kiến năm 2002 doanh thu Công ty phục hồi tăng lên 327 tỷ đồng nhờ vào dây chuyền đầu tư đưa vào sản xuất Song song với việc phát triển sản phẩm Cơng ty cịn đẩy mạnh công tác tiếp thị mở rộng hệ thống phân phối để đạt mục tiêu tăng trưởng Một khó khăn Cơng ty Bibica có nhiều đối thủ cạnh tranh nước như: Công ty Xây dựng chế biến thực phẩm Kinh Đô, Cơng ty bánh kẹo Hải Hà Ngồi cịn có Công ty bánh kẹo Hải Châu, Công ty đường Quảng Ngãi, Công ty Đường Lam Sơn Bên cạnh đối thủ cạnh tranh nước, Cơng ty cịn có đối thủ cạnh tranh đơn vị có vốn đầu tư nước ngồi Đây cơng ty có lợi công nghệ thành lập, Cơng ty liên doanh Vinaboco - Kotobuki xuất bánh cookies bánh bích quy chủ yếu phục vụ xuất nên chiếm 1% thị trường nước; Công ty liên doanh sản xuất bánh kẹo Perfetti sản xuất loại kẹo cứng cao cấp với chất lượng ổn định mức cao chiếm 6% thị trường bánh kẹo nước Ngồi cơng ty sản xuất lớn sở sản xuất bánh kẹo nhỏ chiếm khoảng 35%-40% tổng sản lượng bánh kẹo sản xuất nước Các sản phẩm nhập chiếm tỷ trọng lớn (30%) Chủ yếu sản phẩm nước chưa sản xuất Công ty Bibica doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực chế biến thực phẩm, thơng tư, nghị định, quy định an toàn vệ sinh thực phẩm hay việc ghi nhãn lên bao bì sản phẩm thay đổi tạo số chi phí hoạt động kinh doanh Công ty như: đổi nâng cấp công nghệ, đầu tư thêm, thay đổi bao bì, mẫu mã nhằm đáp ứng thay đổi quy định Nguyên vật liệu nhập đường nguyên liệu chiếm khoảng 20% giá thành sản phẩm Công ty Do vậy, thay đổi thông tư, nghị định liến quan đến nhập tác động trực tiếp đến giá nguyên vật liệu đầu vào Thêm vào đó, sách bảo hộ Chính phủ ngành đường làm thị trường đường nước biến động Điều dẫn đến chi phí đầu vào khơng ổn định, gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Công ty Sau khoản lỗ kỷ lục 5,42 tỷ đồng năm tàí 2002, hai năm liên tiếp sau cơng ty phục hồi nhanh chóng với lợi nhuận tương ứng 10,6 tỷ 9,2 tỷ đồng Năm 2005, lợi nhuận 2005 11,89 tỷ, tăng 29,3% so với năm 2004 Giá cổ phiếu tăng 29,8% kể từ đầu năm đạt mức 21.800 đồng vào ngày 09/12/2005 Cuối tháng 11/2005, Bibica thực việc mua cổ phần Công ty Công nghiệp thực phẩm Huế (Infoco) với tỷ lệ nắm giữ 27.61% Ngồi ra, cơng ty ký kết hợp đồng hợp tác khai thác 70-80% công xuất chuyền sản xuất bánh custard cake theo tiêu chuẩn chất lượng, nhãn hiệu BIBICA dựa thiết bị, máy móc Infoco 125 Đây bước kế hoạch mở rộng hoạt động cơng ty Trước mùa trung thu vừa qua, Bibica tung thị trường loạt sản phẩm bánh trung thu hoàn toàn mới, dùng cho người ăn kiêng có số đường huyết cao Viện dinh dưỡng khuyến cáo sử dụng Cuối tháng năm 2005, Bibica xuất lô hàng bánh cao cấp mang nhãn hiệu Orienco sang thị trường Nam Phi, đợt xuất bánh trung thu sang Hoa Kỳ Hiện sản phẩm bánh kẹo mang nhãn hiệu Bibica có mặt tất tỉnh, thành phố nước nước khu vực Đông Nam Á, Hoa Kỳ Trung Quốc Yêu cầu Hãy sử dụng cơng cụ thích hợp phân tích mơi trường bên doanh nghiệp Bibica Hãy giúp Bibica đưa phương án chiến lược cách sử dụng ma trận SWOT Tình 25: Cơng ty Pacific Tháng 10/1995, chị em Bình Hịa tham gia kinh doanh nhỏ lĩnh vực bảo dưỡng, sửa chữa nhà Hà Nội Họ cố gắng đáp ứng nhu cầu sửa chữa, vệ sinh gia đinh, thị trường phát triển nhanh chóng thị Sau năm kinh doanh lĩnh vực này, khả vốn liếng họ khấm lên nhiều Từ họ có ý định tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới, lại chưa biết xác kiểu doanh nghiệp thích hợp phất với lực họ Hai chị em giành nhiều tháng cho phân tích tình hình, tham khảo ý kiến nhiều người khác để suy nghĩ chín chắn cuối đến định thành lập Công ty PACIFIC Để hiểu rõ thị trường, chị em họ thuê Công ty tư vấn đánh giá tiềm thị trường sửa chữa, vệ sinh nhà vùng Hà Nội, kiểm tra chất lượng dịch vụ cung cấp doanh nghiệp có vị cạnh tranh họ Sau tuần họ nhận kết nghiên cứu Công ty tư vấn, điều đáng ý mức độ thoả mãn khách hàng đạt 2,6 điểm/10 điểm Cuộc điều tra chứng tỏ chất lượng dịch vụ nhà kinh doanh lĩnh vực vùng Hà Nội kém, trung thành khách hàng doanh nghiệp chưa cao Chớp thời Hồ Bình định chọn việc cung cấp dịch vụ với việc thành lập Công ty PACIFIC với số vốn khởi đầu ỉà 200 triệu USD Một nửa số vốn họ, số lại tiền vay 126 Số vốn chi dùng cho khoản mua sắm sau: ô tô loại nhỏ, máy hút bụi, dụng cụ đồ nghề lau chùi, quần áo đồng phục, biển hiệu quảng cáo số vật liệu khác Chị em họ nhận thức rằng, để tạo dựng uy tín cho doanh nghiệp mình, họ cần phải cung cấp dịch vụ với chất lượng cao mức trung bình lĩnh vực Điều họ khơng q khó khăn Để đạt mục tiêu này, họ giành nhiều thời gian tiền cho việc đào tạo thu hút nhân viên đến làm việc Sáu năm sau, vào năm 2001, Công ty PACIFIC chiếm 75% thị trường dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa nhà Hà Nội Biểu giá họ cao so với hai đối thủ cạnh tranh, khách hàng chấp nhận trả tiền cao để có dịch vụ khác biệt Trong vòng năm tồn phát triển, Cơng ty PACIFIC tích luỹ số vốn lớn, với số tiền họ chưa biết phải làm lớn cơng việc kinh doanh Cả hai chị em cho rằng, cần phải phát triển hoạt động tại, họ lưỡng lự nhiều hướng Nếu tiếp tục thị trường họ có thu nhập cho sống đến họ rút lui bán Cơng ty chuyển nhượng lại cho cháu Tuy nhiên hai muốn thử sức quy mơ lớn Đó lý họ dự định cách thức khác cho việc mở rộng kinh doanh Cơ chị Bình cho rằng: họ dễ dàng bành trướng qua việc mở chi nhánh số thành phố lớn khác Hải Phòng, Hạ Long - Quảng Ninh Hồ nhìn xa với mơ ước thiết lập chi nhánh đại lý khắp nước chí mở sang Lào Campuchia Bình khuyến nghị rằng, họ nhảy vào lĩnh vực cung cấp dịch vụ bảo dưỡng cho cửa hàng thương mại vùng Hà Nội vùng khác Chồng Bình đánh giá tốt ý tưởng cho phát triển cách mua doanh nghiệp sẵn có Ơng cho việc mua đắt so với tự mở rộng Ý kiến có tính ưu việt việc cho phép họ thiết lập thị trường giảm đối thủ cạnh tranh Hồ cho họ nhảy vào dịch vụ trơng nhà, thị trường có nhu cầu tăng mạnh Nếu theo hướng phạm vi giới hạn Hà Nội Nhận thức giá trị ý kiến, Hoà cho chị Bình tiếp tục khai thác Cơng ty PACIFIC, cịn cô huy doanh nghiệp mà họ xây dựng kinh doanh lĩnh vực trông nhà Mỗi người có tham vọng, họ chưa biết xác theo cách thức trước nhiều khả Tuy nhiên họ, việc định kinh doanh lĩnh vực để thành công quan trọng Yêu cầu Những chiến lược đưa đến thành công Công ty Pacific tính đến năm 2001? 127 Hãy xếp ý kiến chiến lược đưa Bình Hịa? Mỗi ý kiến chiến lược ảnh hưởng đến mục tiêu, cấu máy việc phân bổ nguồn lực doanh nghiệp? Hãy cho lời khuyên “loại chiến lược ưu tiên lựa chọn? Vì sao? Tình 26: APPLE COMPUTER company Được thành lập vào năm 1977, Công ty Apple Computer thiết kế mẫu mã, sản xuất đưa thị trường máy điện toán cá nhân dùng kinh doanh, giáo dục gia đình Công ty Apple Computer xây dựng vào thời gian hai nhà kĩ sư Steven Jobs Steven Wozniak cộng tác sản xuất bàn điện toán dùng cho cá nhân Khi đơn đặt hàng dành cho mặt hàng ngày nhiều, Jobs Wozniak nhận biết họ cần phải xây dựng tổ chức có cấu xử lý vấn đề huy động nguồn vốn, marketing, quản trị, hoạch định chiến lược, thiết kế công nghệ sản xuất Điểm cốt yếu vấn đề họ cần phải thể thức hóa chức cần thiết cho loại hình kinh doanh phức tạp phương diện tổ chức doanh nghiệp chân chính, họ tạo nên cấu hình nón đáy bẹt (flat structure) tản quyền (decentralised), Cách bố trí giúp nhân có tính sáng tạo, linh động khả nàng thích ứng trước tình bất ổn mà Cơng ty Apple Computer có kinh nghiệm ngành công nghệ - máy điện tốn gia dụng Tổ chức có số quy luật có cấp khơng rõ nét hoạt động sở tiếp xúc riêng nhân có phần cơng việc khác thơng qua nhóm, tổ cơng tác nhiều phân nhóm Jobs Wozniak làm chủ Khoảng năm 1982, Công ty Apple Computer phát triển thêm với nhiều cấp điều hành Một lãnh đạo Hugh Sculley mời đến để nắm quyền kiểm soát phương diện quản trị doanh nghiệp Sự tăng trưởng nhanh chóng cơng ty với sản phẩm đưa đa dạng - máy điện toán Lisa Macintosh - máy Apple IIC hệ cũ Sự kiện dẫn đến việc phải phân chia nhiệm quy mô tổ chức Kết Apple tiến đến cấu theo sản phẩm, theo mặt hàng chế tạo phận tự quản phận có riêng nhóm chức chuyên môn Chẳng hạn marketing, nghiên cứu & phát triển, thiết kế công nghệ sản phẩm Tuy nhiên, với cấu lại phát sinh số vấn đề Để phát triển hơn, Jobs đẩy hiệu Macintosh lên hàng đầu - đối chọi với hiệu Lisa khơi mào chó cạnh tranh đối nghịch phận để gỉành lấy tiềm lực kinh tế Các chi phí quản lý tăng lên đột ngột, nguyên phận có trùng lặp rnột số chức chuyên môn Hơn nữa, theo lối tổ chức này, vai trò Scuiley quản trị viên cấp cao điều hành doanh nghiệp khơng thể rõ nét tồn đạo dường xuất phát từ phận từ Jobs Do không khắc phục 128 phát sinh nên mang lại hậu Công ty IBM tước đoạt khỏi tay Apple vị trí dẫn đầu ngành cơng nghệ máy điện tốn cá nhân Đến năm 1985, tình trạng suy thối ngành cơng nghệ điện tốn làm vấn đề thêm trầm trọng khiến nhu cầu cải tố trở nên thiêt Sculley nắm quyền kiểm sốt tồn công ty lần ông ta lại phải thay đổi cấu tổ chức Ông ta tạo nên cấu theo nhóm chức chuyên môn phục vụ nhu cầu tất ngành hàng sản xuất Một cấu dựa sản phẩm, hệ thống sản xuất cải biến để sản phẩm không chế tạo riêng biệt phận nào, thuộc quản trị viên khác mà phải thực phòng sản xuất trung tâm, nơi đội phụ trách quản trị kiểm sốt tồn Sự thay đổi giúp giảm bớt số chi phí lớn lối quản trị tập trung khiến công ty phản ứng nhanh nhạy trước diễn biến thị trường Thêm vào đó, kế hoạch dựa định hướng cơng ty thay cục đề áp dụng nhằm đạt đến mục tiêu tồn cơng ty Đã có thời Steven Jobs coi nhà lãnh đạo có tầm nhìn rộng, đồng thời có tiếng người hoang tưởng cố chấp với người không sống theo kỳ vọng thường cao ông Càng ngày ông trở nên xa lạ với nhiều người công ty Đến ban giám đốc định gạt ông khỏi cơng việc điều hành hàng ngày vào năm 1985, ông không người ủng hộ Apple Sau khơng lâu, ơng rời khỏi Apple bắt đầu thử tái tạo lại tầm nhìn chiến lược cơng ty NeXT, Inc Cũng nghịch lý, công ty khởi đầu với cấu chức hình nón đáy bẹt, tản quyền lại chuyển sang mơ hình thứ hai cấu theo sản phẩm cấu lại kìm hãm cơng ty tăng trưởng phát triển Ngày nay, Apple áp dụng cấu tập trung nữa, vào sản phẩm đảm bảo tình trạng tài tốt đẹp Đội ngũ quản trị viên tìm cách hồn thiện tổ chức cơng ty nhằm thực chiến lược kế hoạch tác nghiệp Apple tìm cách mở rộng thị phần Yêu cầu Theo anh chị, yếu tổ giúp cho công ty APPLE khởi thành công sao? Nguyên nhân dẫn đến Stenven Jobs? Vì Cơng ty APPLE lại vị trí dẫn đầu ngành cơng nghệ máy điện toán cá nhân? Cơ cấu tổ chức cua Cơng ty Apple có điều chỉnh phù hợp giai đoạn phát triển khơng? Tình 27: Cơng ty thủy sản Hạ Long Công ty Thuỷ sản Hạ Long doanh nghiệp thành lập hình thức chuyển từ doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần theo định Thủ tướng 129 phủ, với tổng số vốn điều lệ 35 tỷ đồng Hoạt động kinh doanh chủ yêu công ty lĩnh vực: sản xuât sản phẩm thực phẩm đóng hộp, chế biến mặt hàng thuỷ sản, nông sản, kinh doanh sản phẩm thực phẩm chế biến thực phẩm tươi sống, sản xuất kinh doanh sản phẩm thức ăn chăn nuôi, v.v Sau thời gian hoạt động theo hình thức cơng ty cổ phần, Công ty Thuỷ sản Hạ Long đạt thành tích đáng kể, lợi nhuận trước thuế năm 2002 Công ty đạt 8,5 tỷ đồng, tổng mức doanh thu đạt 111 tỷ đồng Uy tín cơng ty thị trường ngày nâng cao, sản phẩm Công ty khách hàng ưa chuộng tín nhiệm (5 năm liên bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao) Cùng với thành công kinh doanh, Công ty không ngừng đổi trang thiết bị, công ty trang bị nhiêu dây chuyên sản xuât nước tiên tiên Đan Mạch, Pháp, Nga cho phép sản xuất sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn thị trường Châu Âu Bên cạnh đó, cơng ty tạo mối quan hệ tốt với tổ chức cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị đầu vào cho sản xuất nguồn tài Đặc biệt, kỳ SEAGAMES 22 tổ chức Việt Nam vào tháng 12 năm 2003, công ty đơn vị tài trợ thức thực phẩm Tuy đạt nhiều thành đáng khích lệ, cơng ty phải đương đầu với nhiều khó khăn sản xuất kinh doanh, tình hình cạnh tranh ngày khắc nghiệt, bật tệ làm hàng gải, hàng nhái, thị trường xuất có nhiều thách thức, chi phí phục vụ sản xuất (điện, nước, nhiên liệu, v.v ) tăng cao, nguyên vật liệu cho sản xuất biến động theo mùa làm ảnh hưởng nhiều đến sản xuất kinh doanh Theo báo cáo kết kinh doanh năm 2003 kiểm tốn, lợi nhuận cơng ty trước thuế đạt 3,5 tỷ đồng (bằng 46,45% so với năm 2002) số mặt hàng chủ lực bị giảm mạnh doanh thu, nhiều hàng tồn kho thực làm cho cổ đơng thất vọng Trước tình hình trên, Ban giám đốc cơng ty trăn trở việc tìm định hướng chiến lược cho phép công ty đương đầu với sức cạnh tranh ngày tăng lĩnh vực hoạt động truyền thống (chế biên thuỷ sản, thực phẩm) phát triển hoạt động thời gian tới, đồng thời thoả mãn mục tiêu Đại hội cổ đơng ấn định, đưa Công ty trở thành công ty sản xuất chế biến thực phẩm hàng đầu Việt Nam với mặt hàng thủy sản đóng hộp truyền thống, đồng thời đuổi kịp đổi thủ cạnh tranh khu vực (trước mắt nước ASEAN) vòng năm tới Phụ lục: số thông tin kinh tế liên quan đến hoạt động công ty Về kinh tế, với khởi sắc tình hình phát triển kinh tế, cấu mức sống dân cư có nhiều thay đổi theo chiều hướng tăng dần qua năm phận dân cư có thu nhập cao thu nhập trung bình Đổi với ngành chế biến thực phẩm, thị trường tiêu thụ sản phàm thực phẩm chế biến đồ hộp tập trung chủ yếu thành phố lớn, thành phố HCM chiếm khoảng 40% Hà Nội chiếm khoảng 15%, phần lại tập trung chủ yếu 130 thành phố khác khu công nghiệp Công ty phải cạnh tranh gay gắt với hàng nhập từ công ty thương mại, đặc biệt nhà sản xuất nước Công ty VISSAN,Tuyền Ký, xí nghiệp cầu Tre, v.v , chất lượng, mẫu mã giá Đối thủ cạnh tranh lớn công ty Công ty VISSAN, họ cơng ty có lịch sử tồn nhiều năm có tên tuổi thành phố Hồ Chí Minh, họ lại trang bị thiết bị đại nhập từ Pháp Bên cạnh đó, theo lộ trình hội nhập kinh tế khu vực, vào năm 2006 nước ta thức gia nhập AFTA, điều kéo theo điều chỉnh mức thuế suất nhập hàng thực phẩm chế biến từ 50% xuống 10% vào năm 2005 5% vào năm 2006 Anh (chị) Ban giám đốc tin tưởng giao nhiệm vụ tư Vấn giúp Cơng ty việc tìm chiến lược phù hợp cho giai đoạn 2005-2010 Nhiệm vụ cụ thể anh (chị) giao sau: Đánh gỉá hội, thách thức ngành chế biến thời gian tới Xác định khả cạnh tranh cùa doanh nghiệp sản phẩm thực phẩm chế biến Lập luận để đề xuất chiến lược cạnh tranh cho hoạt động truyền thống công ty giai đoạn đến năm 2010 Khuyến nghị số giải pháp nhằm thực chiến lược đề xuất Tình 28: Cơng ty Heublein Công ty Heublein chuyên sản xuất rượu, có loại rượu mang nhãn hiệu S Đó loại hàng đầu dòng Vodka tiếng, chiếm đến 23% thị phần thị trường rượu nước Mỹ Rượu S bán với giá 10 USD chai công việc kinh doanh hãng tiến triển Cho đến đầu năm 1960, nhãn hiệu S bị cơng loại rượu có tên W hang khác tung nhằm cạnh tranh thị phần với Heublein Hãng sản xuất tự nhận rượu có chất lượng khơng thua rượu S Hãng niêm yếu giá bán cho chai W chưa đến 10 USD Công ty Heublein làm để thắng lợi cơng cạnh tranh nayfvaf giữ thị phần mình? Trên cương vị giám đốc thị trường, Heublein phải ứng xử nào? Cách dễ làm để mặc cho W tự tung tự tác thị trường Người tiêu dùng định số phận nó, yên tâm tên tuổi hang nhãn rượu S tồn bền vững thời gian Hơn nữa, 23% thị phần rượu mà hàng giành lớn đến mức thâm nhập W hang rượu đến sau không đáng kể Đương nhiên, với cương vị giám đốc thị trường, cần nhớ bắt đầu cách trôi chảy đạt thành cơng định có xu hướng khơng 131 dừng lại Nó tìm cách phát triển thời gian để thử thách điều khơng q lâu người ta thường thấy vài chục năm trước Bởi cần phải có biện pháp ngăn chặn, đối phó lấn lướt đối thủ cạnh tranh từ đầu trước đối thủ có đủ vị sức mạnh để cạnh tranh chiến thắng bước Cách tồn tốt phải chiến thắng để phát triển thỏa hiệp hay tự long với u cầu Theo bạn, cơng ty Heublein phải làm để giành thắng lợi tình giữ thị phần mình? Định hướng chiến lược cơng ty Heublein nào? Tình 29: CƠNG TY HĨA CHẤT DOW CHEMICAL Dow Chemical tăng tốc hoạt động từ bỏ đơn vị kinh doanh khơng có tính cút lỗi năm 2013 đặt mục tiêu có thu nhập từ 1,5 tỷ USD vào năm 2014 Nhà sản xuất hóa chất có quy mô lớn đứng thứ hai giới theo doanh số lên kế hoạch đóng cửa 20 nhà máy sa thải 2400 lao động Hoa Kỳ, Châu âu, Nhật Bản Nó tiến hành cắt giảm chi phí đầu tư cho tài sản cố định nỗ lực để tiết kiệm khoảng 2,5 tỷ USD Theo mục tiêu đề so với mức tiết kiệm năm 2012 1,5 tỷ USD Dow từ bỏ đơn vị kinh doanh khơng có tính cốt lỗi có tổng doanh số đạt năm 2009 tỷ USD Hành động Dow minh chứng cho nỗ lực tập trung lớn vào việc nâng cao hệ số hoàn vốn đầu tư, thể việc tuân thủ cam kết đưa trước cơng chúng Nói chung, thị trường ngành hóa chất chiến đấu với tác động xấu việc giảm hàng dự trữ tình trạng yếu ngành xây dựng điện tử Dow chịu tác động suy giảm nhu cầu thị trường Trung Quốc vào năm 2012 nhìn thấy cải thiện chuyển quan tâm trở lại triển vọng kinh tế châu âu, số đồ giặt từ năm 2012 Yêu cầu: Dow áp dụng chiến lược tiến hành giải pháp cho chiến lược trên? Tình 30: NGÂN HÀNG NBK Ngân hàng National Bank Kenya tiến hành chiến lược chuyển hướng với hy vọng đạt số vịng năm năm tới Kế hoạch NBK bao gồm yêu cầu chuyển tiền mặt từ cổ đông vào năm 2013 để hỗ trợ cho chiến lược mở rộng tăng trưởng đơn vị theo lịch Trình hoàn thành vào năm 2017 Kế hoạch này, phác thảobởi đội ngũ quản trị gia ngân hàng, nhằm khôi phục vị thị phần ngày mở nhạc 132 Hội đồng quản trị ngân hàng thông qua hàng loạt giải pháp để chuyển từ tổ chức có 44 năm hoạt động thành ngân hàng có tính cạnh tranh sinh lợi cao Quy trình tái cấu trúc bao gồm đa dạng cân cuả ngân hàng, theo tập trung vào lĩnh vực ngân hàng bán lẻ NBK hình thành đơn vị độc lập phụ trách định chế ngân hàng công ty để cạnh tranh với đơn vị cho vay hàng đầu nước Barclays, Kenya Comercia Bank Standard Chatterred Bank Sự chuyển hướng giúp cho ngân hàng giảm lệ thuộc vào hoạt động cho vay cá nhân Bên cạnh đó, ngân hàng điều chỉnh lại thứ tự yêu tiên giá trị tương thích với u cầu khách hàng thơng qua dự án đầu tư mạo hiểm vào ngân hàng hồi giáo để có thị phần lớn thị trường nợ, giao dịch ngoại hối, hoạt động kinh doanh cầm cố tài sản NBK Định đầu tư nhiều cho việc mở thêm chi nhánh, theo mở thêm từ 10-15 điểm giao dịch vào năm 2013, tự động hóa quy trình, tiến nhanh đường trở thành ngân hàng đại lý (agent banking) Giới quản trị ngân hàng tiến hành khoản đầu tư lớn vào chi nhánh mới, tuần mới, tảng công nghệ Yêu cầu: NBK áp dụng giải pháp chiến lược để khôi phục vị cạnh tranh mình? 133 Phụ lục 2: KẾT CẤU BẢN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Mục lục Liệt kê mục chiến lược kinh doanh, bảng mục lục giúp người đọc dễ dàng theo dõi chiến lược kinh doanh Giới thiệu doanh nghiệp Phần đề cập đến vấn đề sau cách rõ ràng xác - Doanh nghiệp làm đâu? - Nêu tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi doanh nghiệp? - Mô tả lượng hóa hội để trả lời câu hỏi doanh nghiệp phù hợp chỗ nào, giải thích doanh nghiệp tham gia ngành kinh doanh lý doanh nghiệp tận dụng hội này? - Tóm tắt xem thị trường rộng lớn đến mức giai đoạn phát triển (tăng trưởng sớm tăng trưởng giai đoạn sau,…) Những động lực chính, xu hướng ảnh hưởng trường gì? - Nêu điều làm cho doanh nghiệp khác với tồn doanh nghiệp khác cịn lại thị trường? - Mô tả ngắn gọn sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp - Nhấn mạnh ngắn gọn kinh nghiệm phù hợp trước đội ngũ quản lý doanh nghiệp? Căn xây dựng chiến lược Các có liên quan đến vị trí, chức năng, nhiệm vụ doanh nghiệp Luật … Nghị định … Điều lệ … Nghị … Thông tư … Quyết định ban hành quy chế hoạt động … ……… Đặc điểm tình hình (Phân tích đánh giá mơi trường)  Điểm mạnh (Các yếu tố bên doanh nghiệp) - Nhân lực - Tài - Khoa học cơng nghệ - Cơ sở vật chất 134 - Thành tích, kết quả, kinh nghiệm đạt thực hoạt động quản trị …………………………………………………………………  Hạn chế (Điểm yếu) (Các yếu tố bên doanh nghiệp) - Nhân lực - Tài - Khoa học công nghệ - Cơ sở vật chất - Kết chưa đạt thực hoạt động quản trị …………………………………………………………………  Cơ hội (Các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp) Những điều kiện mơi trường vĩ mơ (kinh tế, trị, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học công nghệ xu hướng hội nhập); môi trường ngành (xu hướng, triển vọng nhu cầu, rào cản gia nhập thị trường tăng trưởng, áp lực từ khách hàng nhà cung cấp, ảnh hưởng đổi công nghệ gây nguy sản phẩm thay thế,….); có lợi cho doanh nghiệp  Thách thức (Các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp) - Nêu, phân tích rào cản từ bên việc thực mục tiêu chiến lược doanh nghiệp, khó khăn từ việc phải đổi mới, tác động từ yêu cầu, nhu cầu từ bên ngày cao - Thách thức từ đối thủ - ……………………………………………………… Chiến lược (phát triển, tăng trưởng,…)  Mục tiêu phát triển (tăng trưởng,…) - Nêu cụ thể mục tiêu định lượng kèm mốc thời gian - Bao gồm khắc phục hạn chế tồn  Nội dung phát triển (tăng trưởng,…) - Nêu rõ mốc thời gian (phát triển hay tăng trưởng,…trong giai đoạn nào?) - Điều kiện giải pháp thực (Trả lời câu hỏi: Ai? Làm gì? Ơ đâu? Khi nào? Và làm nào?) Các sách lớn thực chiến lược Đề xuất sách: sách tiêu thụ; sách sản xuất; sách sở vật chất; sách cung ứng nguyên liệu đầu vào; sách lao động tiền lương; sách tài chính;… 135 Phụ lục 3: KẾT CẤU BẢN KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP + Trang bìa Bao gồm tên, địa chỉ, số điện thoại, số fax với mã vùng địa email doanh nghiệp Để hình ảnh sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ để logo doanh nghiệp lên trang bìa + Mục lục Giúp tìm kiếm thơng tin cách nhanh chóng dễ dàng + Tóm tắt kế hoạch Tóm tắt rõ ràng súc tích nội dung kinh doanh doanh nghiệp + Mô tả sản phẩm/dịch vụ Mô tả vắn tắt sản phẩm/dịch vụ: tên gọi, kích cỡ, chi tiết hợp thành, vật liệu cấu thành màu sắc, hình dáng, đặc điểm dịch vụ, cơng dụng, lợi ích,… Sản phẩm/dịch vụ kiểm tra/đánh giá chưa có làm đâu, kết sao? + Phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranh Mơ tả tồn cảnh địa lý (nơi mà hầu hết sản phẩm/dịch vụ bán ra) nhóm mục tiêu cụ thể dân số thuộc khu vực Điểm lại hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu + Kế hoạch tiêu thụ (hoặc kế hoạch marketing bán hàng) Xác định khách hàng mục tiêu, đặc điểm khách hàng? Nhu cầu khách hàng, chi phí sẵn sàng chi trả cho sản phẩm/dịch vụ (giá bán doanh nghiệp) Các sách sản phẩm (danh mục sản phẩm/dịch vụ cung cấp cho đối tượng khách hàng dịch vụ chăm sóc kèm) Các sách phân phối thực hiện? Các sách xúc tiến để thu hút khách hàng? + Kế hoạch sản xuất Số lượng sản phẩm dự định sản xuất, phương pháp sản xuất (qui trình cơng nghệ để sản xuất sản phẩm, chi tiết công đoạn tự sản xuất/gia cơng bên ngồi,…) + Kế hoạch sở vật chất phục vụ kế hoạch kinh doanh Cần sử dụng loại máy móc thiết bị nào, cơng suất , cơng suất bao nhiêu, lấy thiết bị từ nguồn (có sẵn, mua mới,…) cần nhà xưởng rộng bao nhiêu, bố trí nào, kế hoạch khấu hao nhà xưởng, thiết bị,… 136 Nhu cầu sử dụng tồn kho nguyên vật liệu, chất lượng số lượng nguyên vật liệu, nguyên vật liệu thay thế, nhà cung cấp nguyên vật liệu, phương thức cung cấp, số lượng mua tối ưu, mức độ rủi ro + Kế hoạch nhân Trình bày cấu nhân để thực kế hoạch kinh doanh chức năng, nhiệm vụ phận cấu Chế độ trả lương tương ứng với đối tượng nhân cấu Các yêu cầu nguồn nhân lực: số lượng lao động, trình độ tay nghề, kế hoạch đáp ứng (tuyển dụng, đào tạo,…) + Kế hoạch tài - Dự kiến chi phí, doanh thu, lãi lỗ, dự kiến lưu chuyển tiền mặt, dự tính cân đối kế toán, - Nhu cầu vốn nguồn tài trợ + Phụ lục Tất tài liệu hỗ trợ nên để phần phụ lục để kế hoạch kinh doanh trở nên gọn gàng Phụ lục có chiều dài dựa tổng số thơng tin chi tiết cần có để hỗ trợ cho kế hoạch kinh doanh Nếu phần phụ lục dài, chia thành tài liệu riêng Nên có mục lục phụ lục để dễ dàng tìm thơng tin đặc biệt 137 ... Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp nghiên cứu biên soạn tài liệu học tập Thực tập mô chiến lược Cùng với học phần Quản trị chiến lược, học phần Thực tập mô chiến lược mơn học mang tính chất...TÀI LIỆU HỌC TẬP  Tên học phần: Thực tập mô chiến lược Số tín : (90 giờ) Tính chất học phần : Bắt buộc Mã số học phần: Các học phần học trước: Các học phần học trước: Quản trị học, ... ĐỀ THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢC .3 TÀI LIỆU HỌC TẬP NỘI DUNG I: NHẬN DIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP MỤC ĐÍCH .4 YÊU CẦU HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN