Phân tích các mô hình trong Quản lý sự thay đổi

BÁO CÁO CUỐI KÌĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH HAI MÔ HÌNH TIÊU BIỂU TRONG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔIThế giới đang thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn ra quanh ta và đó là quy luật tất yếu của sự phát triển. Sứ mệnh của những nhà quản lý là phải nắm bắt được sự thay đổi và điều chỉnh nó đi theo hướng có lợi cho tổ chức. Như Peter Drucker đã nói “ Người thành công phải là người đón đầu sự thay đổi”. Thay đổi là thay cái này bằng cái khác, hay là sự đổi khác, trở nên khác trước hay đơn giản thay đổi là “Làm cho khác đi hay trở nên khác đi”. Trong thuyết tiến hóa, Charles Darwin cho rằng: “Loài sống sót không phải là loài mạnh nhất hoặc thông minh nhất mà là loài phản ứng tốt nhất với sự thay đổi”. Điều này lý giải tại sao ngày nay con người có thể làm được những điều kỳ diệu. Do bản chất tự nhiên của cuộc sống, con người đã luôn sống với sự thay đổi: trong cuộc đời ai cũng đi qua sự thay đổi của bản thân từ trẻ sơ sinh đến thanh niên, rồi trung niên và cuối cùng là tuổi già. Con đường sự nghiệp cũng đi từ nhân viên lên quản trị cấp thấp, quản lý trung gian và cuối cùng là lên cấp điều hành cao nhất, hội đồng quản trị. Như vậy, ngay cả khi con người chưa nhận biết mình cần phải thay đổi thì chúng ta đã thực hiện sự thay đổi một cách tự nhiên. Trong xã hội hiện đại, với mỗi cá nhân, cơ hội có được từ sự thay đổi sẽ làm phong phú con đường sự nghiệp và cuộc sống của bản thân. Trong bài viết này, nhóm nghiên cứu sẽ tiến hành phân tích 2 trong những mô hình tiêu biểu về “Quản lý sự thay đổi” trên thế giới . Đó là mô hình của De Caluwe và Vermaak (2004s) và mô hình của Higgs và Rowland (2005s). Qua đề tài này, nhóm mong muốn giúp cho người đọc có thể hiểu rõ hơn về nghệ thuật quản trị sự thay đổi đã được ứng dụng rộng rãi nhiều năm qua trên thế giới.

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÁO CÁO CUỐI KÌ ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH HAI MƠ HÌNH TIÊU BIỂU TRONG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI Giảng viên hướng dẫn: ThS NGUYỄN THỊ PHƯƠNG CHÂM Môn: Quản lý thay đổi Nhóm sinh viên thực hiện: NHĨM TPHCM, THÁNG NĂM 2019 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… TP.HCM, Ngày… Tháng… Năm 2019 LỜI CẢM ƠN Trên thực tế khơng có thành công mà không gắn liền với hỗ trợ, giúp đỡ dù hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp người khác Trong suốt thời gian kể từ bắt đầu môn học “Quản lý thay đổi” nhóm em nhận nhiều quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tận tình Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, chúng em xin gởi đến cô Nguyễn Thị Phương Châm - giảng viên môn “Quản lý thay đổi”, dồn tất tâm huyết truyền đạt cho chúng em kiến thức quý báu trình học tập tận tâm hướng dẫn chúng em qua buổi học lớp buổi nói chuyện thảo luận Ngồi giúp chúng em tiếp cận với môn học cách thực tế Bài thu hoạch nhóm em hồn thành tháng Bước đầu tìm hiểu thơng tin, trao đổi thảo luận, tiến hành phân tích Do kiến thức cịn nhiều hạn chế, nên khơng thể tránh thiếu sót, chúng em mong nhận đóng góp ý kiến từ để hồn thiện Sau chúng em kính chúc giảng viên mơn Nguyễn Thị Phương Châm thật dồi sức khỏe, niềm tin để tiếp tục thực sứ mệnh cao đẹp truyền đạt kiến thức cho hệ mai sau Trân trọng MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Chương I: Mơ hình De Caluwe Vermaak (2004s) Giới thiệu mơ hình 2 Hoàn cảnh đời Ứng dụng mơ hình thời điểm vừa đời Các yếu tố tác động đến mơ hình Ưu điểm khuyết điểm mơ hình Ý nghĩa mơ hình 12 Ví dụ doanh nghiệp: 12 Chương II: Mơ hình Higgs Rowland (2005s) 15 Giới thiệu mơ hình 15 Hoàn cảnh đời 17 Ứng dụng mơ hình thời điểm vừa đời 19 Các yếu tố tác động đến mơ hình 19 Ưu điểm khuyết điểm mơ hình 22 Ý nghĩa mơ hình 23 Ví dụ doanh nghiệp 24 KẾT LUẬN 26 TÀI LIỆU THAM KHẢO 27 LỜI MỞ ĐẦU Thế giới thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn quanh ta quy luật tất yếu phát triển Sứ mệnh nhà quản lý phải nắm bắt thay đổi điều chỉnh theo hướng có lợi cho tổ chức Như Peter Drucker nói “ Người thành cơng phải người đón đầu thay đổi” Thay đổi thay khác, đổi khác, trở nên khác trước hay đơn giản thay đổi “Làm cho khác hay trở nên khác đi” Trong thuyết tiến hóa, Charles Darwin cho rằng: “Lồi sống sót khơng phải lồi mạnh thơng minh mà lồi phản ứng tốt với thay đổi” Điều lý giải ngày người làm điều kỳ diệu Do chất tự nhiên sống, người sống với thay đổi: đời qua thay đổi thân từ trẻ sơ sinh đến niên, trung niên cuối tuổi già Con đường nghiệp từ nhân viên lên quản trị cấp thấp, quản lý trung gian cuối lên cấp điều hành cao nhất, hội đồng quản trị Như vậy, người chưa nhận biết cần phải thay đổi thực thay đổi cách tự nhiên Trong xã hội đại, với cá nhân, hội có từ thay đổi làm phong phú đường nghiệp sống thân Trong viết này, nhóm nghiên cứu tiến hành phân tích mơ hình tiêu biểu “Quản lý thay đổi” giới Đó mơ hình De Caluwe Vermaak (2004s) mơ hình Higgs Rowland (2005s) Qua đề tài này, nhóm mong muốn giúp cho người đọc hiểu rõ nghệ thuật quản trị thay đổi ứng dụng rộng rãi nhiều năm qua giới Chương I: Mơ hình De Caluwe Vermaak (2004s) Giới thiệu mô hình Tác giả trình bày suy nghĩ khác thay đổi Mỗi cách suy nghĩ đại diện cho hệ thống niềm tin sức thuyết phục khác thay đổi công việc, loại can thiệp hiêu quả, làm để thay đổi người,…chúng nhãn dán màu sắc như: trắng, xanh dương, đỏ, xanh vàng Mỗi màu in dựa hệ thống nguyên lý thay đổi Năm loại mẫu thực chức cơng cụ giao tiếp chẩn đốn cung cấp đổ cho chiến lược thay đổi Đây nghiên cứu giá trị thay đổi đưa đến kết toàn ý nghĩa hợp lý khác Thường có nhiều ý nghĩa khác màu sắc Do đó, việc áp dụng chiến lược phương pháp thay đổi vào thực tế thay đổi rộng rãi Khái niệm rõ ràng để nghị để bày tỏ tốt ý nghĩa đa dạng thay đổi nhiều lý sau đây:  Nó tạo điều kiện giao tiếp rõ ràng người liên quan Vd: Sự giao tiếp nhà quản lý, nhà cố vấn nhà học thuật Sự hiểu lầm xung đột thật xảy Khi nhà quản lý thảo luận chiến lược thay đổi, nhà quản lý tin thay đổi thực chất chơi quyền lực để chống lại người cho thay đổi nổ lực có lý trí  Nó sử dụng để mơ tả mơ hình chi phối nhóm tổ chức, đóng vai trị cơng cụ chẩn đốn để mơ tả cho yếu tố khác việc nỗ lực thay đổi Hơn thế, mơ hình cịn đại diện góc nhìn khác vấn đề tổ chức, quan điểm khác góp phần vẽ nên tranh hồn thiện phức tạp tổ chức  Nó cung cấp đồ chiến lược để giải vấn đề tổ chức Ý tưởng khơng phải thứ có thẻ, mà liên quan đến việc nhận biết phương pháp dùng cơng cụ nhận biết phương pháp áp dụng thích hợp cho trường hợp  Nó cấp cơng cụ cho tác nhân thay đổi câu hỏi liên quan đến giả định riêng bạn gì? Bạn có lực để mang đến thay đổi? giới hạn bạn gì? ? Nó hỗ trợ tác nhân thay đổi việc phân định lĩnh vực chuyên môn phát triển chuyên môn họ a) Tư in trắng (tự nhiên hữu cơ) b) Tư in xanh (phát triển học tập) c) Tư in đỏ (động lực cảm giác gắn kết) d) Tư in màu xanh dương (quản lý, lập kế hoạch kiểm soát) e) Tư in màu vàng (chính trị quyền lực)  Tư in trắng thay đổi liên tục lan tỏa Theo quan điểm này, tác nhân thay đổi khơng thể kiểm sốt thay đổi, họ xúc tác Các tác nhân thay đổi cố gắng hiểu điều chưa đủ, hỗ trợ người nắm bắt hội giúp loại bỏ trở ngại đường họ Việc xem xét quan trọng tác nhân thay đổi in trắng để quan sát điều làm cho thứ xảy thay đổi, cung cấp ý nghĩa quan điểm, loại bỏ trở ngại, đưa sáng kiến khám phá, trao quyền cho người cung cấp cho họ đủ quyền tự Màu trắng phản ánh tất màu Nhưng quan trọng hơn, màu trắng biểu thị cởi mở: cho phép phịng để tự tổ chức tiến hóa Kết có phần bất ngờ  Tư in xanh có nguồn gốc từ học tập, hành động phát triển tổ chức: thay đổi học tập coi gắn bó chặt chẽ Tác nhân thay đổi tập trung vào việc giúp người khác khám phá giới hạn họ học cách hành động hiệu Việc xem xét quan trọng in màu xanh thúc đẩy hỗ trợ người học hỏi lẫn để thiết lập việc học tập liên tục môi trường tập thể  Tư in đỏ tập trung vào động lực: kích thích người theo cách đắn cho gây thay đổi hành vi Các can thiệp bao gồm từ hệ thống khen thưởng củng cố tinh thần đồng đội đến tầm nhìn đầy cảm hứng tương lai Điều quan trọng in màu đỏ là: yếu tố người đóng vai trị sống cịn(yếu tố người quan trọng nhất)  Tư in màu xanh da trời dựa thiết kế hợp lý thực thay đổi Điều tra thực nghiệm coi sở để xác định kết thay đổi theo kế hoạch (ví dụ: quản lý dự án) chịu trách nhiệm cung cấp chúng Những cân nhắc quan trọng màu xanh da trời là: Lập kế hoạch tổ chức đầu tiên; Sử dụng tất ý kiến chun mơn đừng để ý tưởng sở thích cá nhân gây cản trở ;và không đánh khả nhìn thấy kết dự định Chúng gọi cách suy nghĩ tư in màu xanh da trời Nhật Bản: kế hoạch chi tiết thiết kế (kiến trúc) kế hoạch vạch từ trước đảm bảo thực tế kết  Tư in màu vàng dựa ý tưởng trị - xã hội tổ chức Kiểu suy nghĩ cho người thay đổi quan điểm lợi ích họ tính đến Thay đổi coi đàm phán, đạt cách hình thành liên minh Điều quan trọng in màu vàng ln ln ghi nhớ lợi ích thích thú tổ chức người chơi cố gắng để đạt tán thành sách Màu vàng màu sức mạnh (Vd mặt trời, lửa) loại quy trình (hình thành ấp trứng liên minh xung quanh lửa lửa) Hồn cảnh đời Mơ hình phát triển từ việc thu thập liệu khảo sát 71 chuyên gia tư vấn quản lý sử dụng để hiểu rõ vào sở thích giả định họ thay đổi tổ chức Câu hỏi là: “Làm chuyên gia tư vấn quản lý nghĩ thay đổi họ có sở thích liên quan đến việc sử dụng phương pháp can thiệp? ' Nghiên cứu dựa khn khổ năm quan điểm thay đổi khái niệm hóa quan điểm phân chia suy nghĩ làm tổng thể liên kết với màu sắc Những quan điểm là: tư in màu vàng dựa trình quyền lực, hình thành liên minh ép buộc; suy nghĩ in màu xanh đồng nghĩa với thay đổi kế hoạch lập trình; tư in đỏ quan tâm đến Quản lý nguồn nhân lực; tư in màu xanh phù hợp với học tập tổ chức; tư in trắng viết tắt trình lên tự lái, hỗn loạn ý nghĩa Kết cho thấy phương pháp sử dụng tạo nhìn sâu sắc hữu ích thái độ sở thích chuyên gia tư vấn Ứng dụng mơ hình thời điểm vừa đời Siêu lý thuyết khái niệm - màu sắc - phát triển bảy năm qua mở rộng áp dụng tích cực giáo dục quản lý thực hành quản lý Nước Hà Lan Gần đây, áp dụng đấu trường nói tiếng Anh Những vị giáo sư phát triển mơ hình thành kiểm tra để từ xác định bạn thuộc kiểu người Mỗi kiểu người có màu sắc riêng biệt tương ứng Phương pháp bắt đầu đánh giá cá nhân: Học để đổi mới, chọn lựa câu trả lời mà bạn cảm thấy phù hợp với thân nhất., Bài "Kiểm tra màu sắc" nhằm giúp cho người có nhìn sâu sắc tư hành động trình thay đổi Các thử nghiệm cho thấy sở thích có liên quan đến năm mơ hình tương ứng Mơ hình thể màu xanh lá, xanh dương, đỏ, vàng, trắng Nó cho thấy mức độ mà suy nghĩ hành động người tương thích với Bài kiểm tra phù hợp với tất người: xét nhiều khía cạnh, sống chúng ta, tất phải thay đổi Các yếu tố tác động đến mơ hình Bối cảnh Giai đoạn/ Các bước Sự khởi động Hành động Kết dự định Giao tiếp/ Ý thức Triết lý Sự hướng dẫn Hình 4.1 Các yếu tố ảnh hưởng Bối cảnh đề cập đến can thiệp kiện xảy trước can thiệp Đó bối cảnh can thiệp diễn Đó lý cho can thiệp Khơng có can thiệp xuất ngồi ý muốn Chun gia mời người có mặt phòng họp làm trắc nghiệm màu sắc Bài "Kiểm tra màu sắc" nhằm giúp cho người có nhìn sâu sắc tư hành động trình thay đổi Trong buổi làm việc nhóm, bà Anneke gợi nhiều câu hỏi câu trả lời:  Làm nhận có giảng viên giỏi trường đại học? (Cần dựa vào yếu tố sau: Kỹ năng, Thái độ, Kiến thức Ngồi cịn có mơi trường làm việc tốt, phương pháp dạy học tốt, có tương tác tốt với sinh viên,… )  Nhà trường cần làm để thu hút quan tâm, yêu thích ý sinh viên? (Chương trình đào tạo sát với nhu cầu thực tế doanh nghiệp; Thấu hiểu nguyện vọng lắng nghe ý kiến đóng góp sinh viên; Có nhiều hoạt động ngoại khóa bổ ích, giúp sinh viên phát triển thân; Tạo nhiều hội để sinh viên học hỏi tiếp xúc với doanh nghiệp; Giới thiệu nhiều hội việc làm đến với sinh viên;…) Kết thúc, TS Phan Ngọc Sơn - Hiệu trưởng phát biểu ý kiến: Đổi tư cần thiết quan trọng DNTU Ông bày tỏ mong muốn cán tham gia buổi làm việc hôm nhà quản trị tương lai, phải luôn đổi tư duy, bắt kịp xu xã hội 14 Chương II: Mơ hình Higgs Rowland (2005s) Giới thiệu mơ hình Nhu cầu thay đổi ngày tăng tổ chức, lại có tới 70% sáng kiến thay đổi thất bại Mặc dù nỗ lực để hiểu lý thất bại, lại khơng có kết luận, nhu cầu công việc thực nghiệm xác định Trong tài liệu ngày phát triển lãnh đạo thay đổi, có khẳng định nguyên nhân sâu xa nhiều vấn đề thay đổi hành vi lãnh đạo Thay đổi phần tất yếu sống Thay đổi phần quan trọng sống kinh doanh, cho phép doanh nghiệp thích nghi với mơi trường cải thiện vị thị trường Thay đổi biểu thị sẵn sàng bên bị ảnh hưởng để nắm lấy thực theo trật tự thiết lập cam kết họ để thực thay đổi (Armstrong, 2004) Định nghĩa chung thay đổi theo định nghĩa Hughes (2006) thay đổi trạng Thay đổi tổ chức diễn nhiều lý Đơi thực để giới thiệu cách làm việc sản xuất sản phẩm hiệu Nó đơi thực để tổ chức lại lực lượng làm việc tổ chức Các tổ chức phát triển thay đổi trình sống họ Quản lý thay đổi gọi trình thay đổi thực phát triển tổ chức Thay đổi ảnh hưởng đến tất doanh nghiệp tất nhà quản lý doanh nghiệp phải chuẩn bị nhân quy trình họ để thay đổi Mơ hình bắt đầu cách khám phá tài liệu thay đổi đặc biệt việc mở rộng tài liệu với bao gồm lý thuyết phức tạp Từ tài liệu, tác giả đề xuất loại hình phương pháp thay đổi đề xuất ba câu hỏi nghiên cứu cốt lõi, là:  Cách tiếp cận để quản lý thay đổi hiệu mơi trường kinh doanh ngày  Những hành vi lãnh đạo có xu hướng liên quan đến quản lý thay đổi hiệu  Các hành vi lãnh đạo có liên quan đến giả định cách tiếp cận khác để thay đổi 15 Những câu hỏi khám phá phương pháp nghiên cứu trường hợp Nghiên cứu có tham gia bảy tổ chức 40 người cung cấp thông tin cung cấp 70 câu chuyện thay đổi Dữ liệu ban đầu phân tích dạng liệu định tính sau (theo dịng điều tra người tham gia) cách định lượng Cả liệu định tính định lượng phương pháp thay đổi dựa giả định tuyến tính, khơng thành cơng, liệu xây dựng dựa giả định độ phức tạp thành công Phương pháp tiếp cận phân loại thay đổi khẩn cấp tìm thấy thành cơng Trong việc kiểm tra hành vi lãnh đạo, ba loại lớn xuất hiện: (1) hành vi định hình; (2) thay đổi phương pháp ; (3) tạo lực Các phân tích liệu hành vi tập trung vào lãnh đạo (hành vi định hình) làm suy yếu việc thực thay đổi Khi xem xét bảng điểm cho chứng hành vi lãnh đạo, điều rõ ràng cách tiếp cận trung tâm nhà lãnh đạo, đòi hỏi người lãnh đạo thúc đẩy thay đổi thông qua tham gia, thuyết phục ảnh hưởng cá nhân, dường không liên quan để thành công bối cảnh Nói chung, tác động hành vi lãnh đạo xuất để giảm thiểu chống lại thành công Trái ngược với điều này, thành công dường có liên quan đến lãnh đạo mô tả thuận tiện thuận lợi (Higgs, 2003) Để khám phá hành vi lãnh đạo, bảng điểm phân tích nội dung để xác định chủ đề liên quan đến lãnh đạo (Denzin Lincoln, 2000) Một số loại xác định là: Những nhà lãnh đạo nói làm, giao tiếp hành động nhà lãnh đạo liên quan trực tiếp đến thay đổi Làm cho người khác có trách nhiệm Suy nghĩ thay đổi Sử dụng trọng tâm cá nhân Thiết lập ‘điểm bắt đầu Thiết kế quản lý hành trình thay đổi Truyền đạt nguyên tắc hướng dẫn Tạo lực cá nhân tổ chức Giao tiếp tạo kết nối Đáp lại thắc mắc này, nhóm nghiên cứu xem xét lại bảng điểm mã hóa chúng để sử dụng điều làm sở để định lượng liệu Dữ liệu định 16 lượng sau phân tích kỹ thuật thống kê cho thăm dị mục đích (Parry Meindl, 2000) Hồn cảnh đời Có nhận thức ngày tăng thay đổi trình phức tạp (Senge, 1997; Pascale, 1999; Rumselt, 1991) Nhiều nghiên cứu gần coi phát triển lý thuyết phức tạp (ví dụ Reynold, 1987) phát triển liên quan ngành khoa học nguồn thay đổi hiểu biết Sammut-Bonnici Wensley (2002) nhận khác biệt việc xây dựng phương pháp tiếp cận có cấu trúc để thay đổi cho nghiên cứu sử dụng lý thuyết tiến hóa (bao gồm lý thuyết phức tạp) dẫn đến nhìn sâu sắc Quan điểm hỗ trợ người khác làm việc lĩnh vực (L Bakestein, 1997; Metcalfe cộng sự, 2000; Aldrich, 1999; Depew Weber, 1995) SammutBonnici Wensley (2002), áp dụng lý thuyết tiến hóa vào chuyển đổi tổ chức, rút khác biệt quan trọng hệ thống phức tạp hệ thống phức tạp Họ hệ thống phức tạp giàu chi tiết hệ thống phức tạp lại có cấu trúc phong phú Dựa khác biệt này, L Bakestein (1996) đề xuất gốc rễ phần lớn thất bại thay đổi nhà quản lý đào tạo để giải vấn đề phức tạp thay vấn đề phức tạp Do đó, nhà quản lý xem thay đổi vấn đề phân tích sau giải theo cách thức tuyến tính Tuy nhiên, vấn đề phức tạp địi hỏi nhà quản lý phải đối phó với tình khó xử hệ thống đến giải pháp Việc áp dụng lý thuyết tiến hóa khn khổ cho hiểu biết thay đổi biến đổi, phát triển thêm Depew Weber (1995) Họ xác định ba mơ hình tiến hóa: Chọn lọc tự nhiên; xác suất; phức tạp Ứng dụng họ tư bối cảnh thay đổi tóm tắt cách tiếp cận củng cố thảo luận Aldrich (1999) việc áp dụng mơ hình tiến hóa vào nghiên cứu biến đổi Ơng xác định ba yếu tố biến thể, lựa chọn trì Đó yếu tố cuối mà Aldrich khác với Metcalfe et al (2000) Sự trì Aldrich coi điểm mà phép biến đổi hồn thành kiến thức cần thiết cho hình thức thể Yếu tố lãnh đạo thay đổi: Nó vượt phạm vi viết để cố gắng tóm tắt khám phá tài liệu rộng lớn lãnh đạo Tuy nhiên, có chứng rõ ràng ngày tăng vai trò nhà lãnh đạo q trình thay đổi 17 có tác động đáng kể đến thành công thay đổi (Kotter, 1990, 1996; Conner, 1992; Higgs Rowland, 2001; Higgs, 2003) Niềm tin tư nhà lãnh đạo chứng minh việc định hướng lựa chọn phương pháp giải vấn đề họ (Finklestein Hambrick, 1996; Hambrick Brandon, 1988) Do đó, ngụ ý hành vi người lãnh đạo thay đổi cách tiếp cận họ để thay đổi thực Nó khẳng định vai trò hành vi nhà lãnh đạo bối cảnh thay đổi lĩnh vực thiếu nghiên cứu thực nghiệm (Higgs Rowland, 2000) Tuy nhiên, mơ hình lãnh đạo chuyển đổi phát triển Bass (1995) chủ đề nhiều điều tra thực nghiệm Luồng nghiên cứu chứng minh mối liên kết rõ ràng hành vi người lãnh đạo loạt hành vi biện pháp thực người theo dõi (Alimo-Metcalfe, 1995; Higgs, 2003) Nghiên cứu này, chủ yếu định lượng, nhiên, không liên kết trực tiếp với tài liệu thay đổi Hơn nữa, có trích phương pháp định lượng cao khơng cung cấp nhìn sâu sắc hành vi thực tế nhà lãnh đạo (Kouzes Posner, 1998; Kets de Vries, 1995; House, 1995) Những nghiên cứu đáp ứng với thách thức có xu hướng kết luận cho hiệu Qua chứng Higgs Rowland tiến hành thực khảo sát nghiên cứu vấn đề hành vi người lãnh đạo bối cảnh lúc để rõ ràng ngày tăng vai trò nhà lãnh đạo q trình thay đổi có tác động đáng kể đến thành công thay đổi Nghiên cứu đặc biệt liên kết hành vi lãnh đạo với hoạt động liên quan đến việc thực thay đổi Họ xác định lĩnh vực rộng lớn lực lãnh đạo liên quan đến việc thực thay đổi thành công Trong nhiều năm qua, người ta ln gặp khó khăn việc nghiên cứu từ tài liệu để tìm thách thức để có định thay đổi thành cơng Trong đó, định nhà lãnh đạo đóng vai trị quan trọng q trình thực chiến lược thay đổi doanh nghiệp Mơ hình Higgs & Rowland vận dụng tài liệu nghiên cứu chiến lược toàn cầu tập đoàn lớn lượng, từ vấn, tài liệu truyền thông nội thái độ nhân viên, khám phá phong cách lãnh đạo, phương pháp giao tiếp suy nghĩ, sức lôi lãnh đạo định thay đổi để việc thực thay đổi diễn thành cơng Mơ hình đời nhằm đưa thêm đề xuất nghiên cứu thảo luận ngắn gọn thay đổi, tìm hiểu yếu tố, nguyên nhân tác động đến doanh nghiệp để người lãnh đạo đưa định dẫn đễn thay đổi, yếu tố 18 làm cho thay đổi diễn thành công hạn chế thất bại, nhằm giúp nhà lãnh đạo có định thay đổi đắn thực thay đổi thành công Ứng dụng mơ hình thời điểm vừa đời - Nghiên cứu Higgs Rowland chứng rõ ràng ngày tăng vai trò nhà lãnh đạo q trình thay đổi có tác động đáng kể đến thành công thay đổi - Nghiên cứu đặc biệt liên kết hành vi lãnh đạo với hoạt động liên quan đến việc thực thay đổi Họ xác định lĩnh vực rộng lớn lực lãnh đạo liên quan đến việc thực thay đổi thành công - Tạo trường hợp để thay đổi: thu hút người khác cách hiệu việc nhận nhu cầu kinh doanh cần thay đổi - Tạo thay đổi cấu trúc: đảm bảo thay đổi dựa hiểu biết sâu sắc vấn đề hỗ trợ với cơng cụ quy trình qn - Thu hút người khác vào tồn q trình thay đổi xây dựng cam kết - Thực trì thay đổi: phát triển kế hoạch hiệu đảm bảo thực hành giám sát đánh giá tốt phát triển - Tạo điều kiện phát triển khả năng: đảm bảo người thử thách tìm câu trả lời họ họ hỗ trợ việc - Tạo trường hợp để thay đổi: thu hút người khác cách hiệu việc nhận nhu cầu kinh doanh cần thay đổi - Người nhấn mạnh tầm quan trọng khả nhà lãnh đạo việc xây dựng khả thay đổi thích ứng đưa vào tổ chức - Trong bối cảnh thay đổi, Higgs Rowland xác định nhóm lực lãnh đạo thay đổi liên quan đến huấn luyện phát triển người khác - Bằng chứng đưa để ủng hộ quan điểm phức tạp lý thuyết tiến hóa chứng minh khn khổ hữu ích để hiểu q trình thay đổi Các yếu tố tác động đến mơ hình Higgs Rowland (2005) tiến hành đánh giá toàn diện tài liệu thay đổi xác định hai trục cốt lõi xung quanh mà cách tiếp cận thay đổi tổ chức Như là: i) Tuyến tính so với phức tạp Ở cuối tuyến tính giả định dự đốn phạm vi để thực làm sở cho cách tiếp cận để thay đổi Ở đầu phức tạp thay đổi trục xem tượng phức tạp cách tiếp cận tính đến lý thuyết phức tạp bao gồm tư hệ thống 19 ii) Tiêu chuẩn hóa so với khác biệt Cực chuẩn đại diện cho quan điểm thay đổi thực giới khung, phân biệt đặt mục tiêu thay đổi dự kiến cục phân biệt thực Trong nghiên cứu thực địa, Higgs Rowland (2005) áp dụng thiết kế nghiên cứu hợp tác (Huff, 2000) sử dụng phân tích 80 câu chuyện thay đổi cung cấp vấn với nhà lãnh đạo thay đổi để đánh giá hiệu cách tiếp cận thay đổi khác bối cảnh Từ phân tích, họ thấy phương pháp tiếp cận bắt nguồn từ mô hình tuyến tính khơng thành cơng bối cảnh kiểm tra Cách tiếp cận Master Master (Phức tạp: Chuẩn hóa) thành cơng bối cảnh thay đổi dài hạn (nghĩa thay đổi khoảng thời gian từ 18 tháng trở lên) bối cảnh thay đổi liên tục Quan điểm thay đổi ngẫu nhiên ngụ ý nhà lãnh đạo phải đưa phán đoán, liên quan đến cách tiếp cận thay đổi thông qua, bối cảnh khác mà họ phải đối mặt (ví dụ Whittington et al, 1999; Stace, 1996; Pettigrew, 2000; Goodman Rousseau, 2004 ) Dựa nghiên cứu Higgs Rowland (2005), phù hợp để tập trung vào trục tiêu chuẩn hóa so với trục khác biệt (trên sở chứng tính khơng hiệu tư tuyến tính) Theo nghĩa đó, trục nắm bắt tranh luận toàn cầu địa phương rộng lớn Kramer (2005), bình luận khảo sát 81 giám đốc điều hành, cho thách thức đáng kể tổ chức hoạt động bối cảnh toàn cầu phát triển nhà lãnh đạo có khả đạt cân tồn cầu / địa phương thảo luận Yeo (2006) ủng hộ quan điểm khẳng định chiến lược tồn cầu tốt thất bại tổ chức khơng có đội ngũ lãnh đạo có khả cần thiết cấp độ phù hợp tổ chức Trong bối cảnh tồn cầu, người ta khẳng định vai trị người lãnh đạo chiến lược tổ chức rõ ràng (Colville Murphy, 2006; Weick et al, 2005) Một ngoại lệ cho điều tìm thấy hai nghiên cứu gần Higgs Rowland (2003; 2005) họ xác định ba nhóm khác hành vi lãnh đạo thay đổi 20 HÀNH VI ĐỊNH HÌNH THAY ĐỔI PHƯƠNG PHÁP THAY ĐỔI HÀNH VI LÃNH ĐẠO TẠO NĂNG LỰC Đây là: o o o Hành vi định hình: Những nhà lãnh đạo nói làm Làm cho người khác có trách nhiệm Suy nghĩ thay đổi Thay đổi phương pháp : 21 o Thiết lập điểm bắt đầu thay đổi o Thiết kế quản lý hành trình thay đổi o Truyền đạt nguyên tắc hướng dẫn Tạo lực: o Tạo lực cá nhân tổ chức o Giao tiếp tạo kết nối Hơn nữa, họ xác định hành vi tập trung vào lãnh đạo trung tâm cản trở sáng kiến thay đổi không xác định yếu tố nguyên nhân dẫn đến thành công thay đổi Mặt khác, họ phát Thay đổi phương pháp Thay đổi lực, rõ ràng ảnh hưởng đến thay đổi thành cơng Ngồi ra, họ thấy hai loại hành vi lãnh đạo chủ yếu gặp phải cách tiếp cận thay đổi, điều nhận phức tạp tượng Ưu điểm khuyết điểm mô hình 5.1 Ưu điểm: - Có ý nghĩa tổ chức người liên quan đến vai trò lãnh đạo - Cung cấp thêm chứng để hỗ trợ cho tuyên bố tài liệu thay - - - - đổi lên kế hoạch tập trung dựa giả định tuyến tính khơng đạt mục tiêu họ Điều rõ ràng từ nghiên cứu cách tiếp cận để thay đổi mà khơng tính đến phức tạp khó thành công bối cảnh thay đổi Những cách tiếp cận có tính đến tích hợp phức tạp dường có hiệu Cụ thể, cách tiếp cận thông báo lý thuyết phức tạp (nghĩa thay đổi khẩn cấp) dường có hiệu loạt bối cảnh thay đổi Tuy nhiên, nghiên cứu chứng minh tầm quan trọng tương tác phương pháp thay đổi bối cảnh thay đổi Cung cấp số chứng cho thấy kết hợp định hành vi lãnh đạo hiệu kết hợp khác tình thay đổi 5.2 Khuyết điểm: Các nhà quản lý xem thay đổi vấn đề phân tích sau giải theo cách thức tuyến tính Tuy nhiên, vấn đề phức tạp địi hỏi nhà quản lý phải đối phó với tình khó xử hệ thống đến giải pháp Nghiên cứu này, chủ yếu định lượng, nhiên, không liên kết trực tiếp với tài liệu thay đổi Hơn nữa, có trích phương pháp định lượng cao khơng cung cấp nhìn sâu sắc hành vi thực tế nhà lãnh đạo 22 - Rõ ràng việc thực thay đổi thành công mục tiêu khác biệt (Kotter, 1996; - - - - - Higgs Rowland, 2000, 2001) có nghiên cứu dẫn đến thay đổi thành cơng Một cách tiếp cận giải thích tỷ lệ phương sai lớn thành công Tuy nhiên, người cung cấp thông tin thường mô tả cách tiếp cận từ góc độ trực quan thông tin lý thuyết Các hành vi lãnh đạo tập trung vào vị trí, vai trị quyền lực người lãnh đạo khả họ (ví dụ: hành vi nắm bắt hành vi định hình nhân tố) dường khơng liên quan đến thành công can thiệp thay đổi Điều quan trọng phải xem xét cách tiếp cận thay đổi hành vi lãnh đạo bối cảnh sáng kiến thay đổi Sự đa dạng câu chuyện thay đổi liên quan đến thành cơng, phần, giải thích đa dạng bối cảnh Hơn nữa, phân tích hồi quy chứng minh, mức độ đó, tương tác cách tiếp cận để thay đổi, yếu tố lãnh đạo bối cảnh dẫn đến mức độ sai lệch gia tăng thành công tính đến Các phân tích câu chuyện thay đổi cung cấp chứng hậu không lường trước (thường tiêu cực) phương pháp thay đổi mang tính tuyến tính tương đối đơn giản Điều cung cấp chứng thực cho quan điểm khó để dự đốn kết môi trường phức tạp Nên thận trọng việc sử dụng kết luận định lượng từ nghiên cứu xem chúng khiêu khích để tìm hiểu thêm xác định tuyệt đối Chuyển từ cách tiếp cận thay đổi sang hành vi lãnh đạo, nghiên cứu lần thách thức số suy nghĩ truyền thống cách lãnh đạo thay đổi Nằm lĩnh vực nghiên cứu trường hợp có mặt cắt ngang Mặc dù vượt số lượng tối thiểu trường hợp để tạo lý thuyết Eisenhardt (1989) đề xuất, có hạn chế cố hữu khả khái quát hóa vấn đề Ý nghĩa mơ hình  Tích cực Những thay đổi mơi trường kinh doanh diễn lúc tổ chức phải thay đổi cách họ hoạt động để cạnh tranh hiệu thị trường họ Để thay đổi, tổ chức phải áp dụng lý thuyết cách tiếp cận thay đổi, nhiên với nhiều cách tiếp cận khác nhau, tổ chức phải chọn cách tiếp cận phù hợp với nhu cầu Các nhà quản lý khác có lý thuyết khác cách thay đổi nên thực thực  Tiêu cực Tác động rào cản: Nếu thay đổi không thực cách, tác động lên doanh nghiệp bị tàn phá Một số lực lượng lao động định rời 23 họ khơng đồng ý với thực điều khiến nhà quản lý cố gắng thực đơn đặt hàng cung cấp dịch vụ với nửa lực lượng lao động gây áp lực lên phần lại lực lượng lao động Truyền thơng chìa khóa để giúp giảm bớt rào cản, chiến lược thay đổi để đạt mục tiêu, thành viên nhân viên tổ chức phải liên tục liên lạc với nhà quản lý điều hành Nếu nhân viên hỏi, cần phải làm điều này? Một người quản lý phải cho họ câu trả lời hợp lệ Thay đổi thường ảnh hưởng đến mơi trường bên bên ngồi doanh nghiệp Nhân viên nội cảm thấy họ rời khỏi vịng lặp thơng báo họ phải chấp nhận thay đổi điều ngược lại xảy ra, nhân viên đóng góp lớn cho thay đổi giúp định hướng tầm nhìn Bên ngồi tổ chức tạo ảnh hưởng đến thị trường họ cách quảng bá dịch vụ sản phẩm Có số rào cản thay đổi thành công - mặt thực thực thay đổi trì Nhân viên phải có khả phát triển môi trường thay đổi phép họ đóng góp cho thành cơng tổ chức Thay đổi phải quản lý, thực thực theo cách ln có giao tiếp nhân viên người quản lý Điều cho phép cân khuyến khích tăng trưởng đổi công ty Mỗi lý thuyết quản lý thay đổi có điểm mạnh điểm yếu lý thuyết phù hợp với nhu cầu tổ chức tin nhà quản lý phải mời tất nhân viên đưa ý tưởng việc tạo tầm nhìn cho cơng ty từ thúc đẩy tồn cơng ty tiến lên Ví dụ doanh nghiệp Doanh nghiệp A, với General Manager tên Bos, doanh nhân thành đạt với kiến thức chuyên sâu phong cách lãnh đạo ông theo lối tư lãnh đạo quyền uy , Ơng Bos giao việc ln cho nhân viên cách thực cơng việc mà khơng cần lắng nghe góp ý từ nhân viên.Câu nói mà ơng Bos thường hay nói với nhân viên “Tơi muốn bạn phải…” Phong cách lãnh đạo việc nhà lãnh đạo nói với nhân viên họ muốn cách chúng thực mà không để tâm tới góp ý nhân viên Tuy nhiên số người có xu hướng nghĩ phong cách sử dụng phương tiện để mắng mỏ, xúc phạm đe dọa Đây thực chất Lãnh đạo quyền uy, mà kiểu lạm dụng, thiếu chuyên nghiệp, gọi "Ông chủ tất người." Chắc chắn kiểu làm việc 24 mặt “từ điển” làm việc nhà lãnh đạo tài Với phong cách lãnh đạo ông Bos nhiều nhân viên từ bỏ công việc cho thái độ ơng Bos chèn ép nhân viên, khiến nhân viên gặp áp lực Trước tình hình đó, ơng Bos tiến hành khảo sát nhân viên thái độ làm việc Kết số đơng nhân viên cảm thấy áp lực giao nhiêm vụ, cảm thấy khó khăn đưa ý kiến với ơng Bos họp Tuy nhiên, bên cạnh đó, nhiều nhân viên cho cách làm việc Ông Bos khiến người khác gặp áp lực, nhiên số nhân viên lại cho cách ông Bos làm viên lại phù hợp với số hoàn cảnh như: sử dụng phong cách lãnh đạo có đủ thơng tin để giải vấn đề, bị thiếu thời gian, tạo nguồn động lực cho nhân viên Việc ông Bos nên làm lúc cần thay đổi hành vi lãnh đạo để phù hợp với hồn cảnh, trường hợp ông Bos nên kết hợp lối lãnh đạo uy quyền dân chủ với 25 KẾT LUẬN Thế giới thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn quanh ta quy luật tất yếu phát triển Những thành cơng q trình thay đổi khơng tồn mãi, mà thường dẫn tới tự mãn cấp quản lý Những đơn vị phát triển sản phẩm dịch vụ cạnh tranh thời kỳ thay đổi chuyển ý họ từ sáng tạo sang bảo vệ họ sáng tạo Các nhân viên bắt đầu quen với công việc trở nên hướng nội Theo thời gian, môi trường cạnh tranh công nghệ bị thay đổi Sự kết hợp tính tự mãn, thái độ phịng thủ, lề thói hàng ngày, hướng nội đấu đá nội ln diễn lại kẻ thù tiến bộ, cuối lại tạo tình cần thay đổi lớn lần Đổi tổ chức trình chuyển tiếp không ngừng! Bài viết cung cấp thông tin cần thiết việc quản lý thay đổi tổ chức, từ cung cấp số gợi ý giúp doanh nghiệp Việt Nam giảm thiệt hại xảy q trình thực quản lý thay đổi Đây tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên ngành quản trị nghiên cứu đổi chuyển tiếp Tuy nhiên, bị hạn chế nguồn thơng tin, nhóm nghiên cứu chưa có hội nghiên cứu thực tiễn việc quản lý đổi doanh nghiệp Việt Nam để đưa số đề xuất thật hữu ích 26 TÀI LIỆU THAM KHẢO Journal of Change Management Vol 2, 1, 47–64 Henry Stewart Publications 1469-7017 (2001) http://www.decaluwe.nl/articles/InterveningAndInterventionsAnOverview.pdf https://books.google.com.vn/books?hl=en&lr=&id=K9H41EW4cXoC&oi=fnd&p g=PA197&dq=Advantages+and+disadvantages+of+the+model++De+Caluwe+%2 6+Vermaak+2004+&ots=CkLhfrROnE&sig=huyOj2KeRya6vFdRzBmr3ScFGkU &redir_esc=y#v=onepage&q&f=false https://search.proquest.com/openview/e2a155b687a94ccfd2c15d25699bd11f/1?pq origsite=gscholar&cbl=36482&fbclid=IwAR1LZ8oe7FtmUmGykILxRmmaWzS6 Bxzi262wflzlKP4M5qbmRlHLutSOOoo https://dntu.edu.vn/4/2490/Chuyen-gia-PUM-HA-LAN-lam-viec-voi-Lanh-daoDNTU.html?fbclid=IwAR29IJa0zEGATQBJTqOsggkJ1b_hyK8XqcjYw0v9vVACh6kKfLGs9jf-do https://vi.scribd.com/document/291887265/CHANGE-MANAGEMENT-HiggsRowland-2005-Exploring-Approaches-to-Change-ItsLeadership?fbclid=IwAR2iGktePyrPk2pY0DH1KwQf_OoXWCtFd9Y4L7M5Fs NyVyRT40Hy4g_FIzQ 27 28 ... họ Quản lý thay đổi gọi trình thay đổi thực phát triển tổ chức Thay đổi ảnh hưởng đến tất doanh nghiệp tất nhà quản lý doanh nghiệp phải chuẩn bị nhân quy trình họ để thay đổi Mơ hình bắt đầu cách... phương pháp thay đổi bối cảnh thay đổi Cung cấp số chứng cho thấy kết hợp định hành vi lãnh đạo hiệu kết hợp khác tình thay đổi 5.2 Khuyết điểm: Các nhà quản lý xem thay đổi vấn đề phân tích sau... xuất gốc rễ phần lớn thất bại thay đổi nhà quản lý đào tạo để giải vấn đề phức tạp thay vấn đề phức tạp Do đó, nhà quản lý xem thay đổi vấn đề phân tích sau giải theo cách thức tuyến tính Tuy nhiên,