Hoạch định chiến lược sản phẩm cho công ty bánh kẹo hải hà giai đoạn 2003 2006 55

Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơbản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trìnhhành động và phân bổ các tài nguyên thiết

lời nói đầu

Nền kinh tế Việt Nam sau hơn 15 năm thực hiện đường lối đổi mới doĐảng khởi xướng và lãnh đạo, đất nước ta đã đạt được những thành tựuquan trọng trên mọi lĩnh vực kinh tế, xã hội, đối ngoại, an ninh quốc

phòng… đặc biệt là đã chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sangnền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước Từ chỗ các doanh

nghiệp nhà nuớc giữ vị trí độc tôn trong sản xuất kinh doanh, theo mệnhlệnh hành chính, không có cạnh tranh và hạch toán kinh tế chỉ là hình thức,sang phát triển mọi loại hình doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế vậnhành theo cơ chế thị trường các doanh nghiệp phải tự hạch toán, phải tự lomọi khâu của quá trình sản xuất kinh danh theo cơ chế thị trường

Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt độngkinh doanh của công ty, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kếhoạch sản xuất của doanh nghiệp Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triểnkhai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với nhữngthay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh Đặc biệttrong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì muốn tồn tại và pháttriển, các doanh nghiệp không những phải đủ sức cạnh tranh trên thị trườngnội địa mà phải có khả năng vươn ra thị trường quốc tế Vậy làm thế nào để

có ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ cạnh tranh và cạnh tranh được với các đốithủ khi họ có lợi thế cạnh tranh dài hạn mà mình không có? Không chỉ vớicác doanh nghiệp Việt Nam mà cả đối với các công ty lớn trên thế giới trongsuốt qúa trình đặt tình huống và tìm giải pháp, có một câu hỏi luôn đặt ra là:làm sao doanh nghiệp có thể giải quyết được mâu thuẫn giữa một bên là khảnăng có hạn của mình và đòi hỏi vô hạn của thị trường không chỉ bây giờ

mà cả cho tương lai Giải quyết được mâu thuẫn ấy là mục tiêu của hoạchđịnh chiến lược kinh doanh Trong chiến lược chung của toàn doanh nghiệp,chiến lược sản phẩm có vị trí, vai trò vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xâydựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch khác như: chiến lược đầu tưphát triển, chiến lược giá, chiến lược phân phối và các hoạt động xúc tiến

Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong các doanh nghiệp nhà nước

chuyên sản xuất kinh doanh các loại bánh kẹo Trong những năm qua, công

ty đã biết chăm lo phát huy các nhân tố nội lực để vượt qua các thử tháchcủa thời kỳ chuyển đổi, phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệuquả Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất bánhkẹo lớn nhất tại Việt Nam thì công ty phải nhanh chóng xây dựng cho mìnhmột chiến lược phát triển toàn diện, trong đó đặc biệt quan tâm đến chiếnlược sản phẩm

Thực tế ở nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp còn xa lạ với môhình quản trị chiến lựoc nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh,hữu hiệu và chưa có các phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lược sảnphẩm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Với thực tế trên, trongthời gian thực tập tại công ty bánh kẹo Hải Hà qua khảo sát, phân tích vàđánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, được sựhướng dẫn của cô giáo Thạc sĩ Trần Hương Giang và sự giúp đỡ của nhânviên phòng kinh doanh cũng như cán bộ công nhân viên công ty Em đã

chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược sản phẩm cho công ty bánh kẹo Hải

Hà giai đoạn 2003- 2006” với những mong muốn góp một phần nhỏ thiết

thực cho công ty và cũng là để bản thân có thêm kinh nghiệm thực tế khi ratrường

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo chuyên đề được bốcục thành 3 phần:

Phần I: Chiến lược sản phẩm và quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm Phần II: Xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty bánh kẹo Hải Hà Phần III: Lựa chọn chiến lược sản phẩm và phương án thực thi chiến lược

sản phẩm

phần i

chiến lược sản phẩm và quy trình hoạch định

chiến lược sản phẩm

i tổng quan về chiến lược sản phẩm

1 Khái quát về chiến lược kinh doanh

Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự.Mãi đến thập niên 50 của thế kỷ 20, trong kinh doanh mới xuất hiện thuậtngữ này và sau đó nó được sử dụng khá rộng rãi Ngày nay, trong kinh

doanh chiến lược được gắn với các mục tiêu cụ thể như chiến lược sản

phẩm, chiến lược giá, chiến lược khách hàng… tất cả các chiến lược nàygộp chung thành chiến lược kinh doanh Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay,chiến lược kinh doanh càng tỏ rõ vai trò và có ý nghĩa hết sức quan trọngtrong sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường

Có vai trò như vậy nhưng chiến lược kinh doanh không được định nghĩamột cách thống nhất, có rất nhiều khái niệm khác nhau về vấn đề này

Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơbản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trìnhhành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của

Bộ môn quản trị kinh doanh trường ĐH KTQD: chiến lược kinh doanh làmột bảng phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phảiđạt được cũng như các phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu đó

Như vậy hiểu đơn giản thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệpchính là việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và cách thức để thực hiện mụctiêu đó

Từ các khái niệm trên ta có thể thấy chiến lược kinh doanh có một sốđặc điểm sau:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng Bởi vìchiến lược kinh doanh luôn mang tính dài hạn mà môi trường kinh doanh thìluôn luôn biến động khiến cho các dự đoán, tính toán có thể trở thành lạchậu ngay sau khi nó được xây dựng

Thứ hai, chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo của công

ty hay người đứng đầu của công ty để quyết định những vấn đề được coi làlớn và quan trọng nhất đối với công ty

Thứ ba, chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên những lợithế so sánh đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Bởi vì chiến lượcmang tính chất động, tấn công chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh củamình để hạn chế rủi ro và điểm yếu Do vậy phải xác định chính xác lợi thếcủa mình so với đối thủ, trả lời câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu”, từ đó đưa racác phương án hợp lý

2 Khái niệm về chiến lược sản phẩm

2.1 Khái niệm

Muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì phải làm chủ được cạnh tranh.Nếu một công ty có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình đểsản xuất ra thật nhiều sản phẩm, chất lượng cao là chắc chắn thu được nhiềulợi nhuận, điều này chẳng có gì là chắc chắn Bởi vì đằng sau nó còn có haivấn đề lớn mà nếu không giải quyết được thì mọi cố gắng của công ty đều

Chiến lược sản phẩm là cách thức duy trì hoặc tạo ra một cơ cấu sảnphẩm hợp lý nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và của khách hàng, phùhợp với các khả năng và nguồn lực của công ty, chiếm ưu thế hơn các đốithủ cạnh tranh trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của côngty

2.2 Phân loại chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại khác nhau:

 Nếu căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm được chia thành

5 loại:

- Chiến lược duy trì chủng loại: nội dung cơ bản của chiến lược này làtiếp tục duy trì cơ cấu mặt hàng đang sản xuất, đảm bảo giữ cho được vị trívốn có của sản phẩm trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà công ty đãđạt được Chiến lược này được áp dụng khi đối thủ cạnh tranh của công tykhá mạnh và có xu hướng chiếm lĩnh thị phần của sản phẩm hiện có củacông ty

- Chiến lược hạn chế chủng loại: đây là chiến lược đơn giản hoá cơ cấuchủng loại, loại trừ một số sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triểnmột số ít sản phẩm có triển vọng Sau một thời gian tung sản phẩm ra thịtrường, các doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu, hiệu chỉnh lại các thông sốcủa sản phẩm theo yêu cầu của thị trường, qua đó doanh nghiệp biết đượcsản phẩm nào mà thị trường ưa chuộng và sản phẩm nào không Từ đódoanh nghiệp tập trung vào một số loại sản phẩm có ưu thế như: dễ sử dụng,giảm tiêu hao NVL trong quá trình chế tạo và sử dụng… Việc hạn chế

chủng loại giúp doanh nghiệp chuyên môn hoá sâu vào tập hợp một nhómnhỏ sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng nhất trên thị trường

- Chiến lược phát triển chủng loại và đổi mới chủng loại: là chiến lượccải tiến sản phẩm hiện tại nhằm nâng cao số lượng khách hàng Khi tiếnhành phân đoạn thị trường doanh nghiệp thấy rằng có nhiều phân đoạn, đểthâm nhập vào những đoạn thị trường này doanh nghiệp cần phải phát triểnthêm nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau nhàm đáp ứng nhu cầu của thịtrường Ưu điểm của nó là đáp ứng tốt hầu như tất cả các phận đoạn nhưngnhược điểm là qui mô sản xuất lớn, phức tạp nếu không kiểm soát được thìrất dễ dẫn đến kém hiệu quả Phát triển chủng loại có thể thực hiện bằng cáccách sau:

+ Phát triển hướng xuống dưới

+ Phát triển hướng lên trên

+ Phát triển theo cả hai hướng trên

- Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược định kỳ cải tiến cácthông số chất lượng sản phẩm Khi sản phẩm đưa ra thị trường mà thông tin

phản hồi về sản phẩm còn nhiều khiếm khuyết thì doanh nghiệp cần phải cảitiến lại sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: là chiến lược tách các sản phẩmđang sản xuất của công ty với các sản phẩm tương tự hay gần giống nhauhiện đang có trên thị trường bằng cách tạo cho sản phẩm của mình nhữngkhác biệt mang tính tốt hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Khi mà trên thịtrường có nhiều doanh nghiệp sản xuất giống, gần giống sản phẩm của mìnhthì doanh nghiệp cần phải tiến hành khác biệt hoá sản phẩm để tạo lợi thếcạnh tranh

 Nếu căn cứ vào cặp sản phẩm/ thị trường thì người ta chia chiến lược sảnphẩm thành các loại:

- Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có: chiến lược nàythường áp dụng trong giai đoạn đầu hoạt động sản xuất kinh doanh củanhững doanh nghiệp mới thành lập Nhà kinh doanh bắt đầu với một sảnphẩm sau đó phát triển hoạt động kinh doanh của mình theo 3 phương thức:một là, khuyến khích các khách hàng đã có của mình tiêu thụ sản phẩmthường xuyên hơn; hai là, phát triển thêm khách hàng trong cùng một thịtrường để tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm; ba là kích động khách hàng đểtăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm

- Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới: chiến lược này nhằm

mở rộng thị trường bằng cách đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới đểtăng mức tiêu thụ Nó được áp dụng khi mà thị trường mới có nhu cầu vềsản phẩm tương tự thị trường hiện tại

- Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có: trong chiến lượcnày sản phẩm được thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp sản phẩmcủa công ty với chất lượng tốt hơn, đẹp hơn, rẻ hơn… để bảo vệ thị trường

và tấn công thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện tại

- Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường mới: chiến lược này dùngsản phẩm cải tiến để tạo ra thị trường mới Khi sản pphẩm của công ty chỉđáp ứng được một bộ phận khách hàng trong thị trường hiện tại thì doanhnghiệp nên cải tiến sản phẩm nhằm tạo ra một thị trường mới trong lòng thịtrường hiện tại

- Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có: chiến lược này ápdụng khi doanh nghiệp đưa ra một loại sản phẩm chưa có trên thị trườngnhằm mục đích mở rộng thị trường, tạo ra nhu cầu mới.

- Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới Khi mà doanh nghiệpthâm nhập vào một trường hoàn toàn mới thì phải xây dựng một chiến lyựcsản phẩm mới cho phù hợp với thị trường này

3 Nội dung của chiến lược sản phẩm

Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là trả lời câu hỏi: Kháchhàng của doanh nghiệp là ai? Họ mong muốn cái gì? Khả năng của doanhnghiệp đáp ứng đến đâu nhu cầu của khách hàng?

Đương nhiên 3 câu hỏi này đã được xác định ở phần chiến lược tổngquát, nhưng đó mới chỉ là định hướng Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc vềchiến lược sản phẩm Chiến lược tổng quát thông thường mới chỉ xác địnhmột cách chung nhất có tính phác thảo như: duy trì sản phẩm cũ hay đưa rathị trường sản phẩm mới? Tiến hành chuyên môn hoá vào một loại sản phẩmhay đa dạng hoá? Thị trường mục tiêu nhằm vào khách hàng nào? Trên cơ

sở của chiến lược tổng quát, chiến lược sản phẩm cụ thể hoá thành danh mụcsản phẩm, số lượng loại sản phẩm, số mẫu mã nhãn hiệu mỗi loại sản phẩm

và thị trường tiêu thụ Tuy nhiên, chiến lược sản phẩm không đi quá sâu vào

số lượng mỗi loại sản phẩm, dịch vụ sẽ cung cấp vì đây là nội dung của kếhoạch tác nghiệp Ngoài nội dung này chiến lược sản phẩm còn tập trungnghiên cứu phát triển sản phẩm mới

Tất cả các quyết định trên là trung tâm của sự lựa chọn chiến lược sảnphẩm vì chúng hình thành nên nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của công ty

so với đối thủ và xác định cách thức công ty sẽ cạnh tranh trong kinh doanh

3.1 Quyết định về chủng loại và danh mục sản phẩm

Chủng loại sản phẩm là một nhóm các sản phẩm có liên quan chặt chẽvới nhau do giống nhau về chức năng hay do cùng một công nghệ sản xuấthay do bán chung cho cùng một nhóm khách hàng

Danh mục sản phẩm là tập trung tất cả các nhóm chủng loại sản phẩm vàcác đơn vị sản phẩm do một công ty sản xuất và tiêu thụ trên thị trường.Danh mục sản phẩm được phản ánh qua bề rộng, mức độ phong phú, bề sâu

và mức độ hài hoà của nó

- Bề rộng của danh mục sản phẩm là tổng các nhóm chủng loại sản

Ví dụ: công ty bánh kẹo Hải Hà chuyên sản xuất bánh kẹo với 2 chủngloại là bánh và kẹo, trong đó chủng loại sản phẩm kẹo gồm 3 mặt hàng (kẹocứng, kẹo mềm, kẹo dẻo), kẹo dẻo được sản xuất và đóng gói với 9 loại sảnphẩm khác nhau Danh mục sản phẩm của công ty gồm 134 chủng loại sảnphẩm được bán trên cùng kênh phân phối

Như vậy trong chiến lược sản phẩm có thể có nhiều cách lựa chọn bềrộng, mức độ phong phú và bề sâu của danh mục sản phẩm Những lựa chọnnày tuỳ thuộc vào mục tiêu công ty theo đuổi

Các công ty thiên về theo đuổi nhiều chủng loại sản phẩm, hoặc chủngloại sản phẩm rộng với nhiều mặt hàng, mẫu mã đa dạng Trong trường hợpnày phân đoạn thị trường của công ty lớn, họ sản xuất cả những mặt hàng có

tỷ suất lợi nhuận thấp Ngược lại có những công ty quan tâm trước hết đến

tỷ suất lợi nhuận Một vấn đề đặt ra là: nguồn lực của công ty có hạn, làmthế nào tạo ra một danh mục sản phẩm tối ưu cho phéo công ty thu được lợinhuận tối đa và có được lợi thế cạnh tranh dài hạn Giải quyết vấn đề nàycông ty có các hướng lựa chọn như theo cách phân loại chiến lược ở trên

3.2 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

 Quan niệm về sản phẩm mới: người ta có những quan niệm khác nhau

về sản phẩm mới

- Theo quan niệm tuyệt đối, coi thị trường thế giới là một tổng thể thốngnhất thì sản phẩm mới là những sản phẩm chưa từng có trên thị trường trongnước và các nước khác Nó là sản phẩm lần đầu tiên được sản xuất tại công

ty cho đến khi đưa ra thị trường mà vẫn chưa có sản phẩm tương tự Tuynhiên loại sản phẩm này thường chiếm một tỷ lệ rất nhỏ.

- Sản phẩm mới theo nghĩa rộng, nếu lấy công ty là đối tượng quan sátthì sản phẩm mới gồm tất cả các loại chưa bao giờ được sản xuất tại công ty,

dù nó đang hoặc đã có trên thị trường trong và ngoài nước do các công tykhác sản xuất và cung cấp Nó có thể thuộc dạng cải tiến, hoàn thiện, mới vềnội dung hoặc hình thức hoặc sản phẩm mới hoàn toàn

 Tính tất yếu khách quan của việc phát triển sản phẩm mới

Phát triển sản phẩm mới ngày càng trở thành nhu cầu tất yếu khách quantrong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi công ty Có nhiều nguyênnhân thúc đẩy quá trình này:

Thứ nhất, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, cạnh tranh đã chuyển

trọng tâm từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng, tính năng sử dụngcủa sản phẩm Việc cải tiến sản phẩm hoặc sáng tạo ra sản phẩm mới đểthay thế sản phẩm hiện hành có thể tạo cho công ty một lợi thế cạnh tranhdài hạn, bởi vì công ty khác không có khả năng bắt chước một cách có hiệuquả khi sự thâm nhập thị trường của công ty là muộn

Thứ hai, do nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng thay đổi theo thời

gian, ngày nay việc tiêu dùng không chỉ dừng ở việc tiêu dùng đơn thuần mà

nó đã được xem như một nghệ thuật sống, một sự thể hiện Cho nên yêu cầucủa người tiêu dùng về mẫu mã, chất lượng sản phẩm ngày càng cao

Thứ ba, tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng tạo điều kiện

thuận lợi cho việc nghiên cứu, thiết kế và chế tạo sản phẩm mới

Thứ tư, mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm

cũ đã bước vào giai đoạn suy thoái thì công ty phải có sản phẩm mới thaythế nhằm đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh

Chiến lược sản phẩm mới có ý nghĩa rất quan trọng đến sự tồn tại vàphát triển của công ty, nhưng việc theo đuổi chiến lược này chứa đựng rấtnhiều yếu tố rủi ro Bên cạnh chi phí nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới rấtlớn thì có thể kể đến một số yếu tố ảnh hưởng đến sự thất bại của sản phẩmlà:

- Thị trường cạnh tranh khốc liệt hơn dự đoán

- Dung lượng thị trường nhỏ hơn dự tính

- Thông tin thị trường về việc tung sản phẩm mới không đầy đủ

- Sản phẩm không phải mới hay khác biệt đối với thị trường

- Sản phẩm không tạo được lợi ích trên các sản phẩm cùng loại của đốithủ cạnh tranh

- Sản phẩm có vấn đề về thiết kế hoặc kỹ thuật

- Nỗ lực bán hàng và xúc tiến quảng cáo không đầy đủ

Do đó thi xây dựng chiến lược sản phẩm mới, công ty phải tính toán kỹ

và phải trải qua các bước sau:

Quy trình phát triển sản phẩm mới

Bước 1: Hình thành ý tưởng

Tìm kiếm những ý tưởng về sản phẩm là bước đầu tiên quan trọng đểhình thành phương án nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới Việc tìm kiếmnày được tiến hành một cách có hệ thống hoặc có khi là ngẫu nhiên, thườngxuất phát từ những nguồn thông tin sau: từ phía khách hàng, các nhà khoahọc, các đối thủ cạnh tranh, các nhân viên bán hàng…

Bước 2: Sàng lọc ý tưởng

Mục đích của việc làm này là loại bỏ những ý tưởng không phù hợp,kém hấp dẫn nhằm lựa chọn những ý tưởng tốt nhất, có khả năng thành côngnhất

Bước 3: Thiết kế sản phẩm mới

Trên cơ sở các ý tưởng đã chọn lọc, công ty tiến hành nghiên cứu thiết

kế sản phẩm mới Trong giai đoạn này các ý tưởng về sản phẩm phải được

cụ thể hoá thành những sản phẩm hiện thực Để là việc này bộ phận nghiêncứu thiết kế sẽ tạo ra một hay nhiều phương án mô hình sản phẩm với đầy

đủ các thông số, chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật

Bước 4: Thiết kế bao gói

Đồng thời với việc thiết kế sản phẩm và phác thảo các kiếu mẫu, phảitriển khai các hình thức bao gói kèm theo với tính năng bảo quản, hướngdẫn sử dụng và bảo đảm tính thẩm mỹ

Bước 5: Tổ chức sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm

Mục đích của giai đoạn này là tìm ra các thiếu sót, những yếu kém đểhoàn thiện sản phẩm cho phù hợp với thị trường, đồng thời kiểm tra các chỉtiêu kinh tế của sản phẩm như: giá thành, giá bán, tỷ suất sinh lợi…

Bước 6: Sản xuất hàng loạt và tung sản phẩm ra thị trường

Đây là giai đoạn thương mại hoá sản phẩm Để triển khai thành côngtrước khi đưa sản phẩm ra thị trường công ty phải nghiên cứu nghiêm túccác quyết định về Marketing liên quan đến việc chọn thời điểm, kênh phânphối và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp

3.3 Quyết định về nhãn hiệu và bao bì sản phẩm

Khi thực hiện chiến lược sản phẩm của mình các công ty phải quyết địnhhàng loạt các vấn đề có liên quan đến nhãn hiệu, bao gói hàng hoá Các vấn

đề họ thường phải quyết định là:

- Có gắn nhãn hiệu cho hàng hoá của mình hay không? Câu hỏi này đặcbiệt quan trọng đối với sản phẩm tung ra thị trường và các doanh nghiệp mớithành lập Vì việc gắn nhãn hiệu cho hàng hoá có ưu điểm là khẳng định sựtồn tại của sản phẩm trên thị trưòng là cơ sở để người tiêu dùng lựa chọnhàng hoá và đặc biệt là cơ sở cho việc chống hàng giả

- Đặt tên cho nhãn hiệu hàng hoá như thế nào? Ai là người chủ nhãnhiệu hàng hoá? Có nhiều cách đặt tên nhãn hiệu hàng hoá, nhưng dù lựachọn cách nào thì khi đặt tên cho nhãn hiệu hàng hoá cũng phải đảm bảo đủ

4 yêu cầu sau: nó phải hàm ý về lợi ích của hàng hoá; nó phải hàm ý về chấtlượng của hàng hoá; nó phải dễ đọc, dễ nhận biết và dễ nhớ; nó phải khácbiệt hẳn các tên khác

- Bao gói ngoài tác dụng bảo vệ hàng hoá, nó còn có tác dụng tạo ra

hình ảnh về công ty và nhãn hiệu, tạo ra cho người tiêu dùng về sự khácbiệt, về sự cải tiến hàng hóa Để tạo ra bao gói hiệu quả cho một hàng hoácông ty phải thông qua hàng loạt các quyết định như: xây dựng quan niệm

về bao gói (bao bì phải tuân thủ nguyên tắc nào? Nó đóng vai trò như thếnào đối với mặt hàng cụ thể? Nó phải cung cấp những thông tin gì về hànghoá?…); Quyết định về các khía cạnh (kích thước, hình dáng, vật liệu, mầusắc, nội dung tình bày…)

4 Vị trí vai trò của chiến lược sản phẩm

4.1 Vị trí

Chiến lược kinh doanh của công ty gồm 2 phần: chiến lược chung haycòn gọi là chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hay chiến lược chứcnăng

- Chiến lược chung thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất,bao trùm nhất có ý nghĩa lâu dài.

- Chiến lược bộ phận đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong

công ty chiến lược bộ phận bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá,chiến lược xúc tiến hỗn hợp…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành mộtchiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Trên cơ sở nội dung chiến lược chung,các công ty xúc tiến xây dựng chiến lược bộ phận

Trong các chiến lược bộ phận thì chiến lược sản phẩm có vị trí trungtâm, nó là cơ sở đảm bảo sự thống nhất giữa các hành động cũng như mụctiêu chiến lược chung với các chiến lược bộ phận và các kế hoạch, chínhsách kinh doanh của công ty Do đó trong các chiến lược bộ phận, chiếnlược sản phẩm phải được hoạch định đầu tiên Trên cơ sở nội dung và quátrình thực hiện chiến lược sản phẩm thì các chiến lược chức năng khác vàcác kế hoạch sản xuất kinh doanh mới xây dựng

4.2 Vai trò

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, thành công trongkinh doanh cũng đồng nghĩa với làm chủ được cạnh tranh Kết quả của việchoạch định chiến lược sản phẩm là tìm ra được lợi thế cạnh tranh hơn cácđối thủ, cạnh tranh luôn là trung tâm của hoạch định chiến lược sản phẩm

Do đó chiến lược sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược kinhdoanh của công ty Chỉ khi hoạch định và thực hiện tốt chiến lược sản phẩmthì các chiến lược giá cả, phân phối, xúc tiến hỗn hợp mới phát huy tác dụngtốt nhất đem lại hiệu quả kinh doanh cho công ty trong ngắn hạn và dài hạn.Trên ý nghĩa đó mà xét thì một chiến lược sản phẩm tối ưu sẽ có tác dụng tolớn đối với công ty và được thể hiện qua các mặt sau:

- Cơ sở để xây dựng và thực hiện tốt các kế hoạch và chính sách sảnxuất kinh doanh của công ty

- Cơ sở để xây dựng cvà thực hiện các chiến lược kinh doanh khác nhưnghiên cứu phát triển, đầu tư…

- Đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra mộtcách liên tục

- Đảm bảo cho việc đưa hàng hoá và dịch vụ của công ty ra thị trườngđược người tiêu dùng chấp nhận và đạt được mục tiêu mà công ty đề ra.

- Đảm bảo cho việc phát hiện và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩmđạt hiệu quả cao

- Cho phép công ty kết hợp giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Đảm bảo gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mởrộng, nhằm thực hiện mục tiêu của chiến lược tổng thể

Nói tóm lại, chiến lược sản phẩm giúp công ty đứng trên thế chủ động đểnắm bắt và thoả mãn các nhu cầu đa dạng và luôn biến động của thị trường,qua đó nó càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trongkinh tế thị trường

5 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược sản phẩm

Hiện nay trên cả nước có hơn 30 cơ sở sản xuất bánh kẹo lớn và vừa vàhàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ Thị trường bánh kẹo được coi là có tiềm năngnhưng chưa được khai thác hết Hàng năm lượng bánh kẹo sản xuất trongnước khoảng 100.000 tấn, nhập khẩu khoảng 30.000 tấn, doanh thu toànngành trên 1.200 tỷ đồng/ năm, bánh kẹo nội đã chiếm 80% thị phần trongnước

Trên thị trường hiện nay có thể kể đến một số đối thủ cạnh tranh lớn chủyếu của công ty bánh kẹo Hải Hà là: Hải Châu, Biên Hoà, Quảng Ngãi,Tràng An, Kinh Đô, Hải Hà- Kotobuki…, còn các cơ sở nhỏ, các làng nghềtruyền thống thì: Bánh đậu xanh Rồng Vàng, Nguyên Hương ở Hải Dương,kẹo dừa Bến Tre, bánh cốm Hàng Than… Bên cạnh đó, trên thị trường còn

có sự xuất hiện của bánh kẹo ngoại, bánh kẹo làm giả nhãn hiệu của công tylàm mất uy tín của công ty Đây là một khó khăn trên con đường kinh doanhcủa công ty bánh kẹo Hải Hà

Trong những năm tới khi hiệp định về ưu đãi thuế quan (CEPT) có hiệulực hoàn toàn, thuế nhập khẩu sẽ giảm từ 20% năm 2003 xuống còn 0- 5%năm 2006, thì tình hình cạnh tranh trên thị trường bánh kẹo nước ta sẽ rấtquyết liệt, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các công ty trong nước mà

cả với các công ty sản xuất bánh kẹo của các nước Đông Nam á,đây là mộttrở ngại rất lớn

Tuy nhiên hiện nay công ty chưa có chiến lược sản phẩm hoàn chỉnh,thực sự mới chỉ dừng lại ở việc hình thành những tư tưởng, giải pháp mangtính chiến lược như: đa dạng hoá, dị biệt hoá sản phẩm, tạo ra cơ cấu chủngloại sản phẩm phong phú đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường Nhưng cơcấu sản phẩm của công ty chưa hợp lý, sản phẩm chủ yếu thuộc loại bìnhdân, chưa có nhiều sản phẩm cao cấp phục vụ nhu cầu của những người cóthu nhập cao.

Như vậy, để xây dựng một lợi thế cạnh tranh dài hạn, kịp thời thích ứngvới lịch trình dỡ bỏ thuế quan (CEPT) và hội nhập quốc tế thì ban lãnh đạocủa công ty phải xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn, trong đó phảitập trung xây dựng hoàn chỉnh chiến lược sản phẩm, một trong những chiếnlược chức năng quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh, để làm trungtâm cho các chiến lược chức năng khác Bởi vì:

- Trong thời gian tới thị trường bánh kẹo sẽ có những biến động rất lớn,với kế hoạch sản xuất hiện nay nếu coi đó là phương tiện để có thể cạnhtranh trong thời gian tới thì quả là sai lầm Do vậy, việc đầu tư đổi mới thiết

bị công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm… sẽkhông có trọng tâm để tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn Những chính sáchgiá cả, chính sách phân phối và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ khó đạt đựockết quả cao

- Chiến lược sản phẩm được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh củacông ty, chiến lược sản phẩm tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: xácđịnh lợi thế cạnh tranh dài hạn dựa vào khách hàng, đối thủ và nguồn tàinguyên của công ty Xác định sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao, có lợi thếcạnh tranh ngắn hạn và dài hạn trong nước và quốc tế, để tập trung nguồnlực vào đầu tư chiều sâu đổi mới thiết bị, nghiên cứu sản phẩm mới đảm bảo

có thể sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao, giá bán thấp và phù hợpvới khách hàng Đồng thời với việc thực hiện chiến lược sản phẩm công ty

có thể chủ động thích ứng tốt với những biến động của thị trường

Tóm lại, nếu công ty hoạch định được chiến lược sản phẩm đúng đắn sẽ

là cơ sở đảm bảo sự thống nhất giữa kế hoạch và chính sách kinh doanh,giữa chiến lược chức năng với chiến lược chung toàn công ty Chiến lược

tình thế, giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, đây chính là điểm cốt

lõi trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh

ii quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm

 Vị trí của giai đoạn hoạch định chiến lược trong quá trình quản trị chiến

lược

Quá trình quản trị chiến lược được chia thành 3 giai đoạn:

- Giai đoạn hoạch định chiến lược

- Giai đoạn tổ chức và thực hiện chiến lược

- Giai đoạn kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Trong đó hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng đảm

bảo cho các giai đoạn sau đạt kết quả cao

Cũng giống như đối với chiến lược kinh doanh tổng quát, quy trình

hoạch định chiến lược sản phẩm cũng gồm 3 bước:

- Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

- Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty ảnh hưởng tới

công ty

- Đánh giá và lựa chọn chiến lược

Sơ đồ 1: Quá trình quản trị chiến lược

Tổ chức và thực hiện chiến

lược

Phân tích cơ hội, nguy

cơ của môi trường

Kiểm tra đánh giá kếtquả thực hiện

Quyết định phản hồi

1 Xác định mục tiêu

Mọi công ty đầu có chức năng nhiệm vụ của mình, cho dù được viếtthành văn hay không thì mọi người trong công ty đều phải hiểu chức năng,nhiệm vụ đó

Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi, nó ảnh hưởng tới các hoạtđộng của công ty Các mục tiêu mà công ty có thể theo đuổi là: tăng thịphần, tăng doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận, cải tiến nhãn mác sản phẩm…Mục tiêu sẽ ảnh hưởng tới chiến lược Tuỳ từng mục tiêu theo đuổi màcác hành động chiến lược sẽ tạo ra các kết quả khác nhau Có 3 xu hướngtác động của mục tiêu

- Khuynh hướng đồng thuận: tức là việc thực hiện một mục tiêu nào đó

sẽ dẫn đến đạt được các mục tiêu khác Ví dụ: nếu đạt được mục tiêu cảithiện thị phần thì nó sẽ tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao lợi nhuận

- Khuynh hướng đối nghịch: tức là việc theo đuổi các mục tiêu này sẽlàm thất bại các mục tiêu khác Ví dụ: việc theo đuổi mục tiêu bao phủ thịtrường sẽ ảnh hưởng không tốt đến mục tiêu tối thiểu hoá chi phí

- Khuynh hướng vô can: có những mục tiêu mà khi thực hiện nó khôngảnh hưởng đến các mục tiêu khác

Từ vấn đề thực tế trên, ta thấy rằng một mục tiêu trước hết cần phải rõràng, một mục tiêu không rõ ràng sẽ ảnh hưởng xấu đến hành động tập thể,một mục tiêu chung chung sẽ dẫn đến nhiều các hiểu và thực hiện khác nhaudẫn đến việc sử dụng không hiệu quả các nguồn lực của công ty Tiếp đếnmục tiêu phải là nguồn kích thích hành động cho mọi người, một mục tiêu

dễ dàng không phải là nhân tố thúc đẩy Ngược lại, một mục tiêu mà khôngthể thực hiện được sẽ gây mất hưngs thú cho mọi người Cuối cùng phải đề

cập đến thứ bậc của mục tiêu: mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian haymục tiêu điều kiện.

2 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh là một trong các giai đoạn quan trọngnhất của quá trình hình thành chiến lược Dựa vào việc phân tích ta có thểlựa chọn các chiến lược tốt Căn cứ để phân tích là phạm vi kinh doanh củacông ty Trên thực tế, các công ty kinh doanh nhiều mặt hàng thì các điềukiện về cạnh tranh, thị trường, công nghệ sẽ khác các công ty có quy mô nhỏ

và bản thân hai công ty cùng quy mô thì các điều kiện nêu trên cũng khácnhau Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếucũng như cơ hội và nguy cơ của công ty

2.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

2.1.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Đó là các yếu tố tác động trên phạm vi rộng (quốc tế, quốc gia) và chúng

có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của mộtcông ty hay một ngành kinh doanh cụ thể Các yếu tố thuộc môi trường vĩ

mô bao gồm:

- Các yếu tố kinh tế, nó được xem xét và đánh giá trên các chỉ tiêu

chung của một nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tổng sảnphẩm trong nước tính theo đầu người, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, tình hình laođộng và việc làm…

- Các yếu tố chính trị pháp luật, nó bao gồm: các chính sách kinh tế,

luật doanh nghiệp, luật đầu tư, luật thuế, luật bảo vệ môi trường…

- Các yếu tố xã hội, trong nhóm các yếu tố xã hội bao gồm các nhân tố

sau: các nhân tố về nhân khẩu học (quy mô, tốc độ gia tăng dân số, các chỉtiêu về giáo dục, học vấn), thị hiếu, thói quen tiêu dùng và các giá trị vănhoá xã hội của một vùng hay một quốc gia

- Các yếu tố về kỹ thuật, công nghệ, bao gồm: tiềm năng về khoa học

kỹ thuật (trong đó có cả tiềm năng về con người), thị trường về khoa họccông nghệ mới và các loại nguyên vật liệu mới

- Các yếu tố về môi trường quốc tế, đó là các ảnh hưởng từ các quan hệ

quốc tế, từ thị trường quốc tế và các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội củanước khác có ảnh hưởng tới kinh doanh trong nước và của công ty như: khả

năng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, các quan hệ kinh tế với thế giới,

bầu không khí chính trị thế giới và khu vực

2.1.2 Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành

Michael Porter quan niệm rằng cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc

vào năm yếu tố, các yếu tố này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh

doah của công ty

Sơ đồ 2: Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter

Sản phẩm thay thế

Nhà cung ứng Đối thủ cạnh tranh hiện tại Khách hà ng

trong ngành

Đối thủ tiềm năng

 Đối thủ cạnh tranh cần tập trung phân tích

- Sự tăng trưởng của ngành hiện tại và xu hướng

- Quy mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh trực tiếp

- Sự khác biệt của sản phẩm trong ngành

- Tình hình tập trung của đối thủ và bình đẳng trong cạnh tranh

 Khách hàng cần phân tích

- Cơ hội được lựa chọn của nguời mua

- Số lượng người mua

- Nhu cầu thay đổi hàng hoá tiêu dùng, sự khác lạ của hàng hoá

- Sự nhậy cảm về giá của người mua

- Tình trạng được thông tin đầy đủ của người mua

 Đối thủ tiềm năng cần phân tích

- Rào cản ra nhập ngành

- Rủi ro do các biện pháp trả đũa của các công ty hiện tại

 Sức ép từ phía nhà cung ứng cần phân tích

- Mức độ tập trung (quy mô hợp đồng đối với nhà cung cấp)

- Mức độ khác biệt hoá các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu)

- Nguy cơ sát nhập xuôi theo chiều dọc

 Sản phẩm thay thế cần phân tích

- Chức năng của sản phẩm thay thế

- Mức độ sử dụng sản phẩm thay thế

- Khả năng cạnh tranh về giá của sản phẩm thay thế

 Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

Căn cứ vào kết quả phân tích môi trường kinh doanh ở trên cần có đánhgiá và tổng hợp thông tin để dự báo và có thể xác định được thời cơ, cơ hội

và các rủi ro, cạm bẫy trên thị trường, bất lợi có thể xảy ra

Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương thức cho điểmthông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận này gồm 4cột

Cột 1: lập danh sách các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công

của công ty (thường bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả cơ hội và đedoạ)

Cột 2: xác định hệ số tầm quan trọng của từng nhân tố bằng cách cho

điểm từ 0,0 điểm (không quan trọng) đến 1,0 điểm (rất quan trọng) của từngyếu tố, tổng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1 Cách xác địnhhợp lý nhất là so sánh mức tác động của từng yếu tố đến các công ty cạnhtranh trực tiếp với nhau

Cột 3: xác định điểm ảnh hưởng của từng nhân tố đối với doanh nghiệp,

nó phản ánh mức độ phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty Trong đóphản ứng tốt nhất: 4 điểm, phản ứng khá: 3 điểm, phản ứng mức độ trungbình: 2 điểm, ít phản ứng: 1 điểm, không phản ứng: 0 điểm

Cột 4: đánh giá điểm hệ số tầm quan trọng của từng nhân tố đối với

chiến lược mà công ty đang theo đuổi Cột này được thiết lập bằng cáchnhân hệ số tầm quan trọng với điểm ảnh hưởng

Sau khi thiết lập được dữ liệu ở cột 4, ta tính tổng của cột này Tổng sốđiểm mà doanh nghiệp có thể đạt được là 4, thấp nhất là 1 và trung bình là2,5

Nếu tổng điểm hệ số tầm quan trọng bằng 4 thì chiến lược hiện tại củadoanh nghiệp đang theo đuổi đã tận dụng rất tốt các cơ hội và hạn chế tối đa

đe doạ của môi trường bên ngoài

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Hệ số tầm quan trọng

Điểm ảnh hưởng Điểm hệ số tầm

quan trọng

Bảng 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

2.2 Phân tích môi trường nội bộ công ty

Mục đích của phân tích môi trường nội bộ công ty: một mặt phân tích

các mặt mạnh, mặt yếu của công ty Mặt khác là so sánh các mặt mạnh, mặtyếu của công ty với đối thủ cạnh tranh và cuối cùng là để đánh giá vị trí

tương đối của công ty đối với vị trí lý tưởng phù hợp với đòi hỏi của môi

trường và những điều kiện cạnh tranh Để đánh giá môi trường nội bộ chúng

ta cần phải phân tích đánh giá các mặt sau:

Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Hệ số tầm quan trọng

Điểm ảnh hưởng Điểm hệ số tầm

quan trọng

- Trình độ nghiệp vụ, chuyên môn của công nhân viên

- Chính sách tiền lương, khuyến khích khen thưởng

 Tổng hợp đánh giá môi trường nội bộ công ty

Việc tổng hợp đánh giá môi trường nội bộ công ty được thực hiện thôngqua việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các bước xây dựng ma trận này có các bước tương tự như xây dựng ma

trận EFE

Cột 1: liệt kê các nhân tố quan trọng bên trong phản ánh điểm mạnh,

điểm yếu của doanh nghiệp

Cột 2: đánh giá tầm quan trọng của từng nhân tố đối với sự thành công

của các doanh nghiệp trong ngành Cách xác định giống như ở ma trận EFE

Cột 3: xác định điểm ảnh hưởng của từng nhân tố đối với doanh nghiệp.

Các mức điểm lần lượt là: 4 điểm: điểm mạnh nhất của doanh nghiệp, 3

điểm: điểm mạnh thứ hai của doanh nghiệp, 2 điểm: điểm trung bình của

doanh nhiệp, 1 điểm: điểm yếu nhất của doanh nghiệp

Cột 4: điểm hệ số tầm quan trọng được tính bằng cách nhân cột 2 và cột

3

Sau đó ta tính tổng cột 4, nếu tổng bằng 4 thì doanh nghiệp rất mạnh về

nội bộ, nếu tổng bằng 2,5 là mức trung bình, tổng nhỏ hơn 2,5 là doanh

nghiệp rất yếu về nội bộ

Bảng 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

3 Các mô hình đánh giá và hình thành chiến lược

Nói chung có rất nhiều phương pháp được sử dụng để đánh giá và hìnhthành chiến lược như: ma trận SWOT, BCG, ADL Các phương pháp này lànhững công cụ hữu hiệu giúp đỡ công ty Tuy nhiên việc sử dụng các

phương pháp này thường không tính đến các giả thiết ẩn trong quá trình xâydựng chúng Do đó, phải biết từ đâu mà các công cụ, phương pháp này đượchình thành và trong điều kiện nào thì sử dụng phương pháp nào

3.1 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ (ma trận SWOT)

SWOT là những chữ cái đầu của các từ: Strengths (điểm mạnh),

Weakness (điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threat (đe doạ)

Mục đích của phân tích ma trận này là so sánh các điểm mạnh, điểm yếuvới các thời cơ và thách thức để tìm ra các giải pháp tốt nhất cho doanhnghiệp

Ma trận SWOT là ma trận mà một trục mô tả các điểm mạnh và điểmyếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định; các ô là giaođiểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơhội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu

Ma trận SWOT được xây dựng bằng cách liệt kê các điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội, đe doạ mà đã được thu thập ở 2 ma trận IFE và EFE kết hợp với

- Nếu cơ hội kết hợp với các điểm yếu (OW) sẽ đưa ra các ý tưởng

chiến lược với phương châm triệt để tận dụng cơ hội nhằm củng cố và giảmnhẹ điểm yếu

- Nếu đe doạ kết hợp với điểm mạnh (TS) thì sẽ đưa ra các ý tưởng

chiến lược tận dụng điểm mạnh, ngăn ngừa đe doạ cạm bẫy

- Nếu đe doạ kết hợp với điểm yếu (TW) sẽ đưa ra các ý tưởng chiếnlược phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ

Bảng 3: Ma trận SWOT

Môi trường Điểm mạnh (S)

Ma trận SWOT mới chỉ ra được các phương án chiến lược chung chung,định hướng chung cho các hành động của doanh nghiệp Các phương ánchiến lược này không cho phép doanh nghiệp xác định các hành động cầnthiết cho từng trường hợp cụ thể

3.2 Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)

Ma trận BCG do nhóm tư vấn Boston xây dựng vào đầu thập niên 70 củathế kỷ 20 ý tưởng xây dựng ma trận dựa trên cơ sở lý thuyết lựa chọn danhmục vốn đầu tư với đối tượng là tập họp tối ưu các chứng khoán xem xéttrên phương diện kết quả đạt được và độ mạo hiểm có thể Với ma trận BCGdoanh nghiệp được quan niệm là tổng thể các khả năng bỏ vốn đầu tư (vùngkinh doanh chiến lược) với triển vọng về kết quả, các cơ hội cũng như rủi ro.Trong sơ đồ ma trận BCG, trục tung là tỷ lệ tăng trưởng, trục hoành là vịtrí cạnh tranh của công ty Một đường song song với trục tung có thị phần là20% và một đường song song với trục hoành có tỷ lệ tăng trưởng 10% đãchia đồ thị thành 4 vùng có dạng ma trận

Bảng 4: Ma trận BCG

20%

Tỷ lệtăngtrưởng

Thị phần

- Vùng bò sữa (thị phần lớn hơn 20% và tăng trưởng nhỏ hơn 10%):

trong vùng này hoạt động của công ty có một vị trí thống trị thể hiện kinhnghiệm sản xuất kinh doanh cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác, giá thànhsản phẩm nhỏ nhất và một tỷ lệ lợi nhuận cao nhưng tỷ lệ tăng trưởng thấp

vì vậy nhu cầu tăng rất thấp, dòng tiền tệ thu được nhiều nên ta có thể dànhcho vào đầu tư các sản phẩm khác

- Vùng ngôi sao (thị phần lớn hơn 20% vị trí cạnh tranh lớn hơn 10%):trong vùng này công ty có vị trí thống trị với mức sinh lời tương đối cao, thịtrường đầy hứa hẹn với mức tăng trưởng cao nên cần đầu tư mở rộng sảnxuất lớn

- Vùng dấu hỏi (thị phần nhỏ hơn 20% tỷ lệ tăng trưởng lớn hơn 10%):trong vùng này thị trường đầy hứa hẹn nhưng thị phần của công ty rất nhỏ

Vì vậy nói chung tỷ lệ sinh lợi thấp, thậm chí không sinh lợi ở đây ta tậptrung tăng thị phần để sản phẩm trở thành ngôi sao, điều đó đòi hỏi một sựđầu tư tài chính lớn hay từ bỏ sản phẩm này vì những rủi ro trước mắt là rấtlớn

- Vùng chú chó (thị phần nhỏ hơn 20% tỷ lệ tăng trưởng nhỏ hơn 10%:đây là vùng mà thị trường tăng trưởng rất thấp và thị phần của công ty

không đủ để có thể là con bò sữa Nếu có sản phẩm trong vùng này thì nó sẽgây những khó khăn cho công ty

Phương pháp ma trận BCG đã chỉ rõ thắng lợi của công ty phụ thuộc vàokhả năng nắm bắt cơ hội trên thị trường và khả năng cân đối nhằm đảm bảo

sự cân bằng giữa các sản phẩm tạo nên ngôi sao, dấu hỏi đảm bảo cho công

ty tồn tại và phát triển liên tục

4 Lựa chọn chiến lược

Sau khi hình thành các phương án chiến lược từ ma trận SWOT và matrận BCG, công ty không thể thực hiện đồng thời tất cả các phương án đótrong cùng một thời kỳ kinh doanh Để đi đến quyết định lựa chọn chính xác

và khách quan cần vận dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể địnhlượng (ma trận QSPM- Quantitive Strategic Planning Matrix) gồm 6 bước:

Bước 1: liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài, các điểm mạnh, điểm

yếu lớn của bản thân doanh nghiệp vào cột 1 của ma trận Các yếu tố nàtđược lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE

Bước 2: điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột điểm ảnh

hưởng của các ma trận EFE và IFE vào cột 2 của ma trận QSPM

Bước 3: nghiên cứu ma trận SWOT, BCG và xác định các chiến lược có

thể thay thế mà doanh nghiệp cần xem xét, ghi lại các chiến lược này vàohàng trên cùng của ma trận QSPM

Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (cột A): không hấp dẫn: 1; ít hấp dẫn:

2; khá hấp dẫn: 3; rất hấp dẫn: 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tươngđối của chiến lược này so với chiến lược khác trong cùng một nhóm cácchiến lược có thể thay thế

Bước 5: tính số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xem xét đối với từng

nhân tố bằng cách nhân cột 2 với cột A của từng chiến lược và ghi vào cộtB

Bước 6: cộng dồn số điểm hấp dẫn của từng yếu tố của mỗi chiến lược

trong cột B Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp vàcàng đáng lựa chọn để thực hiện

của số điểm hấp dẫn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Công ty bánh kẹo Hải Hà có tên giao dịch là HAIHA Company (viết tắt

là HAIHACO), có trụ sở tại 25- đường Trương Định- Hai Bà Trưng- HàNội

Với hơn 40 năm hình thành và phát triển, công ty đã trải qua các giaiđoạn sau:

1.1 Giai đoạn 1959- 1960

Trong công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc, xuất phát từ kếhoạch 3 năm (1958- 1960) của Đảng, ngày 1/1/1959 Tổng công ty Nông thổsản miền Bắc (trực thuộc Bộ nội thương) đã quyết định xây dựng xưởngthực nghiệm làm nhiệm vụ nghiên cứu hạt trân châu với 9 công nhân.Từgiữa năm 1954 đến tháng 4/1960 thực hiện chủ trương của công ty Nông thổsản miền Bắc anh chị em công nhân đã bắt tay vào nghiên cứu và sản xuấtthử mặt hàng miến (sản phẩm đầu tiên) từ đậu xanh để cung cấp cho nhu cầucủa nhân dân Sau đó ngày 25/12/1960 xưởng miến Hoàng Mai ra đời, đivào hoạt động với máy móc thô sơ Do vậy sản phẩm chỉ bao gồm: miến,nước chấm, mạch nha

1.2 Giai đoạn 1961- 1969

Đến năm 1962, xí nghiệp miến Hoàng Mai trực thuộc Bộ công nghiệpnhẹ quản lý Thời kỳ này đã thí nghiệm thành công và đưa vào sản xuất cácmặt hàng như: dầu, tinh bột ngô cung cấp nguyên liệu cho nhà máy Pin VănĐiển

Năm 1966, Viện thực vật đã lấy nơi đây làm cơ sở vừa thực nghiệm vừasản xuất các đề tài thực phẩm để từ đó phổ biến cho các địa phương sản xuấtnhằm giải quyết hậu cần tại chỗ Từ đó, nhà máy đổi tên thành nhà máy thựcnghiệm thực phẩm Hải Hà trực thuộc Bộ lương thực phẩm quản lý Ngoài

sản xuất tinh bột ngô, còn sản xuất viên đạm, nước tương, nước chấm lenmen, nước chấm hoa quả, dầu đạm tương, bánh mì, bột dinh dưỡng trẻ em.

1.3 Giai đoạn 1970- 1980

Tháng 6/1970, thực hiện chỉ thị của Bộ lương thực thực phẩm, nhà máychính thức tiếp nhận phân xưởng kẹo của Nhà máy Bánh kẹo Hải Châu bàngiao sang với công suất 900 tấn/năm, với số công nhân viên là 555 người.Nhà máy đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hải Hà Nhiệm vụ chính củanhà máy là sản xuất kẹo, mạch nha, tinh bột

1.4 Giai đoạn 1981- 1990

Năm 1986, sau Đại hội Đảng lần thứ VI đất nước ta từng bước chuyểnsang nền kinh tế thị trường, đây chính là giai đoạn thử thách đối với nhàmáy

Năm 1987, xí nghiệp được đổi tên thành Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hàthuộc Bộ công nghiệp và nông nghiệp thực phẩm quản lý Thời kỳ này nhàmáy mở rộng sản xuất với nhiều dây chuyền sản xuất mới Sản phẩm củanhà máy được tiêu thụ rộng rãi trên cả nước và xuất khẩu sang các nướcĐông Âu Một lần nữa nhà máy đổi tên thành nhà máy sản xuất kẹo Hải Hà.Tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 5%- 15%, sản xuất từ thủ công tiến lên cơgiới hoá

Đến năm 1990, nhà máy vẫn gặp nhiều khó khăn

1.5 Giai đoạn 1991 đến nay

Tháng 1/1992, nhà máy trực thuộc Bộ công nghiệp nhẹ quản lý, trướcbiến động của thị trường nhiều nhà máy đã phá sản nhưng Hải Hà vẫn đứngvững và vươn lên

Trong năm 1992, nhà máy thực phẩm Việt Trì (sản xuất mì chính) sátnhập vào công ty và năm 1995 công ty kết nạp thêm thành viên mới là nhàmáy bột dinh dưỡng trẻ em Nam Định

Tháng 7/1992, nhà máy được quyết định đổi tên thành Công ty bánh kẹoHải Hà với tên giao dịch là HaiHaCo thuộc Bộ công nghiệp nhẹ Mặt hàngsản xuất chủ yếu là: kẹo sữa dừa, kẹo hoa quả, kẹo cà phê, kẹo cốm, bánhbiscuit, bánh kem xốp

Các xí nghiệp trực thuộc công ty gồm có:

Xí nghiệp bánh

Xí nghiệp phù trợ

Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì

Xí nghiệp dinh dưỡng Nam Định

Trong quá trình phát triển, công ty đã liên doanh với:

Năm 1993 công ty liên doanh với công ty Kotobuki của Nhật Bản thànhlập liên doanh Hải Hà- Kotobuki Tỷ lệ vốn góp là: Hải Hà 30%(12 tỷ

2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

Công ty bánh kẹo Hải Hà thuộc Bộ công nghiệp nhẹ được thành lập vớichức năng là sản xuất bánh kẹo phục vụ mọi tầng lớp nhân dân và một phần

Thứ hai, xây dựng phát triển chiến lược công nghệ sản xuất bánh kẹo vàmột số sản phẩm khác từ năm 2000 đến năm 2020, tăng cường công tác đổimới cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnhtranh

Thứ ba, xác định rõ thị trường chính, thị trường phụ, tập trung nghiêncứu thị trường mới, chú trọng hơn nữa đến thị trường xuất khẩu đặc biệt làthị trường các nước láng giềng, củng cố thị trường Trung Quốc

Thứ tư, nghiên cứu sắp xếp lại bộ máy sản xuất, tổ chức trong doanhnghiệp, hoàn thiện bộ máy quản lý từ trên xuống, vận hành nhanh chóngthông suốt Trước mắt phải phát triển bộ phận Marketing trong phòng kinh

doanh thành một phòng Marketing riêng biệt nhằm nâng cao hiệu quả trongkhai thác thị trường cũ và phát triển thị trường mới nhất là thị trường cáctỉnh phía Nam và thị trường xuất khẩu.

Thứ năm, không ngừng nâng cao công tác đào tạo cán bộ, công nhânviên

Thứ sáu, tăng cường công tác xây dựng Đảng trong doanh nghiệp,

thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt Đảng để quán triệt nghị quyết củaĐảng, tổ chức Đảng phải thực sự lãnh đạo kiểm tra được hoạt động kinhdoanh, đảm bảo thực hiện đúng đường lối của Đảng, chủ trương chính sáchcủa Nhà nước

Thứ bảy, quản lý sử dụng vốn có hiệu quả, không ngừng phát triểnnguồn vốn do ngân sách Nhà nước cấp, huy động thêm các nguồn vốn khác,tiến tới tăng vốn chủ sở hữu

Thứ tám, không ngừng chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên,thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước, tham gia các công tác xã hội

ii Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty

1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

Cơ cấu bộ máy quản trị được được tổ chức theo kiểu trực tuyến- chứcnăng, trong đó vị trí, chức năng các bộ phận như sau: (Sơ đồ 3)

Tổng giám đốc là người quyết định toàn bộ hoạt động của công ty vàchịu trách nhiệm trước Nhà nước, tập thể người lao động về kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty

Phó tổng giám đốc tài chính có trách nhiệm quản lý và trực tiếp chỉ đạophòng tài chính- kế toán Phòng này có chức năng kiểm soát các hoạt độngtài chính của công ty, tổ chức hạch toán kinh tế, thực hiện các nghiệp vụgiao dịch thanh toán và phân phối lợi nhuận

Phó tổng giám đốc kinh doanh có trách nhiệm quản lý và trực tiếp chỉđạo phòng kinh doanh Phòng kinh doanh có chức năng xây dựng các kếhoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường, dựtrữ, tiêu thụ sản phẩm

Phòng kỹ thuật, phòng KCS có chức năng kiểm tra giám sát quy trìnhcông nghệ, xác định định mức tiêu dùng NVL, đảm bảo chất lượng sản

Khối văn phòng thực hiện tính lương thưởng cho công nhân viên, tuyểndụng lao động và phục vụ tiếp khách.

2 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Từ bảng thống kê cơ cấu lao động (Bảng 6), nguồn nhân lực của công ty

có các đặc điểm sau:

- Về mặt số lượng: từ một xí nghiệp có 9 cán bộ, công nhân viên cùngvới sự phát triển của quy mô sản xuất thì đến cuối năm 2002 công ty đã cótổng số lao động là 2.055 người với mức thu nhập bình quân là 1.000.000đồng/ người/ tháng

- Về mặt chất lượng: toàn công ty có 126 người có trình độ Đại học và

218 người có trình độ Cao đẳng hoặc Trung cấp Trong đó cán bộ quản lý vàcán bộ kỹ thuật có trình độ hầu hết là Đại học và độ tuổi trung bình là 35.Đây là một yếu tố thuận lợi cho sự phát triển của công ty

- Về mặt cơ cấu: cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là nữ

chiếm trung bình khoảng 75%, được tập trung chủ yếu trong khâu bao gói,đóng hộp vì công việc này đòi hỏi sự khéo léo Trong xí nghiệp phù trợ, dođặc điểm công việc nên hầu hết công nhân ở đây là nam giới Vì tính chấtsản xuất của công ty mang tính thời vụ nên ngoài lực lượng lao động dài hạnchiếm 46,4%, công ty còn sử dụng một lượng lớn lao động hợp đồng chiếm29%, còn lại là lao động thời vụ chiếm 24,6% Đây là hướng đi đúng đắncủa công ty trong việc giảm chi phí về nhân công mà vẫn đáp ứng đủ nhucầu lao động cho từng thời kỳ

3 Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ

3.1 Máy móc thiết bị

Hiện nay hệ thống máy móc thiết bị của công ty gồm:

Xí nghiệp bánh có 3 dây chuyền sản xuất bánh kem xốp, bánh biscuit vàbánh mặn

Xí nghiệp kẹo gốm 2 dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm Trong

đó có dây chuyền sản xuất kẹo Chew và Caramen của Đức hiện đại còn lại

là các dây chuyền có trình độ trung bình và lạc hậu

Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì bên cạnh dây chuyền sản xuất kẹo mềmcác loại, năm 1998 xí nghiệp còn được trang bị thêm dây chuyền sản xuấtkẹo Jelly khuôn và Jelly cốc

Sau đây là một số thống kê về máy móc thiết bị của công ty:

Stt Tên thiết bị Nước sản xuất Năm sản xuất

1 Máy trộn nguyên liệu, máy quật kẹo, máy cán Trung Quốc 1960

8 Dây chuyền sản xuất kẹo cứng có nhân, kẹo cứng đặc Ba Lan 1980

15 Dây chuyền sản xuất Jelly đổ khuôn Australia 1996

3 Dây chuyền sản xuất bánh kem xốp 150 Cơ giới hoá và thủ công

4 Dây chuyền sản xuất kẹo cứng 1400 Cơ giới hoá, tự động hoá

5 Dây chuyền sản xuất kẹo mềm chất

lượng cao

1200 Cơ giới hoá, một phần tự động

hoá

6 Dây chuyền sản xuất kẹo mềm khác 6700 Cơ giới hoá, tự động hoá

7 Dây chuyền sản xuất kẹo Caramen

1500 Cơ giới hoá

Bảng 7: Thống kê năng lực sản xuất của máy móc thiết bị

Bảng 8: Thống kê máy móc đang sử dụng tại công ty

Nguồn: phòng kỹ thuật

Qua bảng thống kê trên ta thấy, máy móc thiết bị của công ty thiếu đồng

bộ, bên cạnh các dây chuyền sản xuất hiện đại thì vẫn còn tồn tại các máy

móc lạc hậu từ nhừng năm 1960

3.2 Quy trình sản xuất

Công tác tổ chức sản xuất được bố trí theo dây chuyền công nghệ, mỗiphân xưởng sản xuất chuyên môn hoá một loại sản phẩm nhất định cho nênkhông có sự quá phụ thuộc vào nhau giữa các dây chuyền sản xuất

Sau đây là mô phỏng dây chuyền sản xuất một số loại sản phẩm

Sơ đồ 4: Quy trình sản xuất bánh

Sơ đồ 5: Quy trình sản xuất kẹo mềm

NVL dùng trong sản xuất bánh kẹo của công ty chiếm một tỷ trọng lớn

trong tổng giá thành sản phẩm: kẹo cứng chiếm (73,4%), kẹo mềm (71,2%),

bánh (65%) Trong khi đó hầu hết NVL là khó bảo quản, dễ hư hỏng, thời

gian sử dụng ngắn vì vậy mà nó gây khó khăn trong thu mua, bảo quản, dự

trữ

Hàng năm công ty phải sử dụng một khối lượng NVL tương đối lớn như:

đường, gluco, sữa béo, váng sữa, bột mì, cà phê, bơ, hương liệu… Một phần

do thị trường trong nước cung cấp còn lại phải nhập ngoại Do vậy giá cả,

thị trường cung ứng không ổn định, nó chịu ảnh hưởng của các nhân tố kinh

tế và chính trị trong và ngoài nước

5 Đặc điểm về tài chính

Công ty bánh kẹo Hải Hà là doanh nghiệp nhà nước cho nên nguồn vốn

của công ty được cung cấp từ nhiều nguồn như: vốn ngân sách,vốn tự có

được bổ sung từ lợi nhuận sau thuế, vốn liên doanh, vốn vay, vốn huy động

của công nhân dưới hình thức vay

Tỷ trọng: %

Nguồn: phòng kinh doanh

Bảng cơ cấu vốn cho thấy, so với các doanh nghiệp khác trong ngành

sản xuất bánh kẹo thì quy mô vốn của công ty tương đối lớn nhưng tỷ trọng

khăn trong thực hiện các chính sách tài chính, giao dịch với các nhà cung

ứng và các đại lý để đáp ứng nhu cầu dự trữ, sản xuất, tiêu thụ trong mùa vụ

iii Thực tiễn công táC XÂY DựNG Và THựC HIệN Kế HOạCH SảN

PHẩM ở CÔNG TY BáNH KẹO HảI Hà thời gian qua

Trong mấy năm gần đây, công ty luôn luôn đầu tư đổi mới công nghệ và

mở rộng sản xuất kinh doanh, sản xuất thêm nhiều mặt hàng mới làm giá trịtổng sản lượng sản xuất tăng liên tục với tốc độ ngày càng cao (năm 2002 sovới 2001 tăng 10.11%), doanh thu bán hàng của công ty cũng tăng đáng kể

do uy tín lâu năm của công ty trên thị trường cùng với những sản phẩm mới(đặc biệt là kẹo chew) đã đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng

Tuy nhiên, công ty còn một số hạn chế trong khâu tổ chức bộ máy quản

lý nên chi phí cho bộ phận này còn tương đối cao Mặt khác, công ty chủ

yếu kinh doanh loại bánh kẹo phục vụ những đối tượng dân cư có mức sốngtrung bình và còn phải đứng trước yêu cầu cạnh tranh gay gắt nên lợi nhuậncủa công ty còn thấp làm cho tỷ suất lợi nhuận chưa được cao mặc dù vẫn có

sự gia tăng theo các năm

Về tình hình nộp ngân sách Nhà nước: công ty luôn luôn hoàn thành

đầy đủ các nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước, tổng nộp ngân sách luôn

tăng chứng tỏ công ty kinh doanh khá ổn định và vị trí của công ty ngày

càng được củng cố trên thị trường

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Nguồn: phòng kinh doanh

Như vậy, công ty đang trên đà phát triển liên tục với hầu hết các chỉtiêu năm sau đều đạt cao hơn năm trước.

1 Về công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty

Mặc dù là một công ty lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo nhưng hiệnnay công ty mới chỉ dừng ở việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh.Công tác xây dựng kế hoạch do Ban kế hoạch thuộc phòng kinh doanhthực hiện Ban kế hoạch bao gồm: trưởng ban là trưởng phòng kinh doanh,phó ban là phó phòng kinh doanh, ngoài ra còn 2 thành viên khác Công tylập ra một bộ phận thu thập và xử lý thông tin gồm 14 người của phòng kinhdoanh Mỗi một người phụ trách một khu vực thị trường trên cả nước và cácđơn đặt hàng được gửi về phòng kinh doanh Thông tin sau khi được xử lý

sẽ gửi lên Ban kế hoạch Kế hoạch được xây dựng trên cơ sở sau:

- Nhu cầu của thị trường về bánh kẹo, thông tin này thu thập được thôngqua điều tra thị trường và thông qua các đại lý bán hàng của công ty

- Dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiêu thụsản phẩm của công ty cùng kỳ năm trước

- Căn cứ vào nguồn lực của công ty như: vốn, nguồn nhân lực, máy mócthiết bị các nguồn lực này được kiểm tra đành giá định kỳ

- Dựa vào định mức kinh tế kỹ thuật của công ty, hệ thống định mứcnày được xây dựng trong phòng thí nghiệm, qua thực tế sản xuất ở phânxưởng sản xuất và được so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành

- Dựa vào các hợp đồng đã ký

Trên cơ sở trên Ban kế hoạch lập dự toán nguyên vật liệu, kế hoạch sảnxuất và tiêu thụ sản phẩm rồi trình lên Tổng giám đốc thông qua hoặc sửađổi nếu cần, sau đó nó sẽ được đưa xuống các phòng ban liên quan để phân

bổ lực lượng sản xuất, tính chi phí kinh doanh, giá bán, doanh thu và lợinhuận… trong kế hoạch

2 Kết quả thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty

Hiện nay, công ty đang cung cấp 134 chủng loại bánh kẹo ra thị trường

 Nếu căn cứ vào đặc tính sản phẩm có thể chia sản phẩm của công ty

thành 3 chủng loại:

- Chủng loại bánh gồm 3 mặt hàng: bánh kem xốp, bánh mặn, bánh

Chủng loại sản phẩm Số loại sản phẩm Sản lượng tiêu

- Chủng loại kẹo gồm 3 mặt hàng: kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo

 Căn cứ vào vào chất lượng và giá trị sản phẩm thì có:

- Sản phẩm chất lượng cao: bánh kem xốp phủ sôcôla, kem xốp thỏi,

bánh dạ lan hương, kẹo caramen

- Sản phẩm có chất lượng trung bình: một số kẹo cứng, kẹo mềm, bánh

biscuit và bánh mặn

- Sản phẩm cấp thấp: bánh quy vỡ đóng cân, kẹo cân

 Căn cứ vào tính chất bao bì thì có: loại đóng hộp (hộp kim loại, hộp

nhựa, bìa cứng với các hình dạng khác nhau), loại đóng túi (các sản phẩm

gói bằng giấy tráng bạc, giấy thường…)

 Căn cứ vào hương vị: có các loại kẹo bánh hương vị trái cây, cà phê, ca

cao, sữa…

 Nếu căn cứ vào trọng lượng sản phẩm thì công ty có các loại sản phẩm từ

50- 500 gam

Bảng 11: Cơ cấu sản phẩm của công ty năm 2002

Nguồn: phòng kinh doanh

Tên sản phẩm Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002

Bảng 12: Tình hình tiêu thụ một số sản phẩm của công ty

Nguồn: phòng kinh doanh

Qua bảng trên ta thấy rằng qua các năm thì khối lượng tiêu thụ sản phẩm

của công ty có tăng, năm 2002 công ty còn đầu tư thêm dây chuyền sản xuất

kẹo Chew làm cho chủng loại sản phẩm của công ty thêm phong phú Tuy

nhiên số loại sản phẩm cao cấp còn quá ít, nó chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ so

với tổng sản lượng của công ty Bên cạnh đó công ty chưa có sản phẩm

truyền thống, nổi trội trên thị trường

iv căn cứ xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty bánh kẹo hải hà

Muốn xây dựng được một chiến lược sản phẩm tốt phải dựa vào các yếu

tố đó là: kế hoạch dài hạn của công ty, đối thủ cạnh tranh, khả năng của

công ty Các yếu tố này phải được xác định một cách cụ thể trên giác độ

định tính và định lượng

Hiện nay công ty chưa có chiến lược kinh doanh cho nên việc xây dựng

chiến lược sản phẩm dựa vào kế hoạch dài hạn của công ty là một tất yếu

Nguyên nhân công ty chưa có chiến lược kinh doanh là:

- Tuy chiến lược kinh doanh đã xuất hiện từ lâu trên thế giới và đã được

rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài áp dụng thành công nhưng nó lại khá

mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam