Xung đột và gải quyết xung đột

1.1Giới thiệu về xung đột: Khái niệm: Xung đột - mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình đối lập với bên khác, hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên khác. Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mĩ cho thấy, trung bình một nhà lãnh đạo hay quản lý doanh nghiệp phải dành 21% thời gian trong tuần để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp cần giải quyết mâu thuẫn, xung đột để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn. 1.2 . Nguyên nhân , quá trình xảy ra xung đột 1.2.1. Nguyên nhân các xung đột tạidoanh nghiệp ViệtNam: Trên thực tế,xung đột trong tổchức là một điều không thể tránh khỏi. Vì vậy, mối quan tâm không phải là có hay không mà ở chỗxung đột do đâu, thuộc kiểu nào, ở mức độ, quy mô và tần suất nào để làm cơ sở cho các chiến lược và chiến thuật can thiệp tương ứng. Xung đột trong nội bộ tổchức có thểxuất hiện ở các quan hệ khác nhau, bao gồm: người lao động – người lao động, nhà quản lý - nhân viên, các nhóm trong cùng một tổ chức. Trong tổchức các Doanh nghiệp Việt Nam, nguyên nhân của xung đột có thểđược chia thành các nhóm cơbản nhưsau: 1.2.2. Xung độtgiữa người lao động và người lao động  Xung đột vì quyền lợi: Trường hợp hai người cùng làm một công việc, năng lực giống nhau nhưng được trả mức lương chênh lệch nhau gây ra sự bất mãn của người lao động. Trong trường hợp làm hai công việc khác nhau, người làm ít người làm nhiều nhưng mức lương trả ngang nhau cũng gây ra sựức chế,xảy ra sự mâu thuẫ và dễ bùng nổ thành những cuộc xung độtlớn trong doanh nghiệp.  Xung đột vì danh vọng: Chủ yếu vì các cá nhân muốn tranh giành quyền lực và danh vọng. Người lao động luôn muốn thể hiện năng lực bản thân và tạo được vị thế vững vàng trong công việc do đó luôn có sự ganh đua ngầm giữa các cá nhân.  Xung đột vì đặc tính cá nhân: Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên. Những tính cách cá nhân tiêu cực như: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc . rất dễnảy sinh xung đột giữa người lao động và người lao động. Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu công bằng đối với những khác biệt Như tuổitác, điều kiện kinh tế gia đình . là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thểđem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài. Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức vềtrách nhiệm và chuyên môn của nhau. Sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc vềnăng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thểlà mầm mống của sự đốkỵ,ghen ghét và trảthù. 1.2.3. Xung đột giữa nhân viên và các cấp quản lý  Nguyên nhân từ nhà quản lý: Cách thức ra quyết đị không hợp lý: khiểụ của phong cách ra quyết định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các xung đột là quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết đinh vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi. Định kiến cá nhân do thói bè phái, phe cánh tạo nên: thiên vị trong phân công, đánh giá . cũng có thể dẫn đến sự"nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn. Cụ thể việc phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng lực và chức trách của các nhân viên. Bên cạnh đó, việc đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết quả thực thi làm đối tượng chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý cũng dễ dàng nảy sinh mâu thuẫn trong nội bộ.Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc được giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp theo. Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi. Một trong những lý do quan trọng nằm ở điểm yếu của tổ chức Hành Chính Nhà Nước khi sự tầng nấc, thứ bậc quá phức tạp trong cơ chế ra quyết đị đã cản trở quá trình dân chủ  Nguyên nhân từ nhân viên: Có những nguyên nhân cơ bản từng người lao động như: thiếu sự tôn trọng cấp trên, cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ,bất đồng trong quan điểm làm việc, cá tính, thiếu sự học hỏi. Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽxả ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họvà các nhà quản lý.  Các nguyên nhân khác: Do cơ cấu tổchức của doanh nghiệp - Tổchức không có chiến lược. Một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiếc lược, thiếu đị hướng, tổchức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của nhà quản lý. Sự thiếu đị hướng này chính là nguyên nhân của sựrời rạc, thiế tập trung, thiếu gắn kếvà tình trạng không thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho xung đột nảy sinh. Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổchức có đầy đủcảchiến lược và kếhoạ nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực thực tiễn. Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thực hiện một cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng. 2: Một sốphương pháp giải quyếtxung đột tại DNVN: Phương pháp quản lý xung đột Nguyên tắc chung Nên bắt đầu bằng phương pháp h ợp tác Không thể sử dụng tất cả các phương pháp Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh Tổng kết chung Nếu vấn đề là quan trọng cho dài hạn Hợp tác Nếu việc duy trì mốiq uan hệ là quan trọng Nếu cần giảiquyếtvấn đề nhanh chóng Nhượng bộ/Hòa giải/ Lẩn tránh/ Hợp tác Cạnh tranh/Nhượng bộ/Hòa giải • Né tránh. Một vài người có khuynh hướng phủ nhận, lấp liếm hoặc gạt đi sự khác biệt. Phong cách tránh né này nảy sinh từ mong muốn gìn giữ sự hoà thuận và ngăn việc tạo ra những phản ứng tiêu cực. Mong ước này là chính đáng và hợp lý nế chúng ta không để hết vấn đề nọđến vấn đề kia tích tụ lại Sự bất đồng và xung đột nếu cứ tích tụ lâu ngày sẽ dễ tạo ra sự bùng nổ. • Hoà giải Khi hoà giải nghĩ là họ nhân nhượng mối quan tâm riêng của mình với những mối quan tâm của người khác. Sự quan tâm đó phải đi kèm với sự tôn trọng quyền lợi, ý kiến và giới hạn của một người. Nguyên tắc chính trở nên hiệu quả là sự cân bằng. Đây là sựcân bằng mà sẽ giữ các thành viên trong tổ chức thực hiện chức năng của mình mà không bịsuy sụp sau xung đột. Cách này để tránh xung đột, hoặc có thể để cho người đó dẹp bỏ suy nghĩ rằng quyền lợi, cảm xúc hoặc mong ước của anh ta/cô ta không được coi trọng. • Cạnh tranh. Có một sốngười xem xung đột ở nơi làm việc là cơ hội để"chiến thắng" và họ thấy rất hả hê. Họ xem cái giá người khác phải trả là thắng lợi của mình. Sự xung đột cạnh tranh này có thể hình thành nên một cuộc công kích. Nếu bạn có xu hướng xem các mối quan hệ như một cuộc ganh đua, bạn sẽ sa vào cái bẫy của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờchấm dứt. Thậm chí nếu bạn thắng và nhấn chìm ai được người đó cũng sẽcoi thường bạn và sẽ tìm cơ hội để giành lạ điểm của mình. Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹ sự tức giận và tìm cách để trả đũa, điều này sẽ chỉ buộc chặt bạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sự hiệu quả của bạn. Hãy học cách đương đầu trực tiếp với các tình huống, giảiquyếchúng và gạt bỏ hận thù vì rốt cuộc, ghét người khác cũng giống như đốt nhà mình để giếtchuột mà thôi. • Thoả hiệp Thoả hiệp được xem là cách tích cực đểgiảiquyết xung đột. Tuy nhiên, đó vẫn chưa phải là cách tốt nhất. Thoảhiệp - xác định cả hai bên và mỗi bên từ bỏmột sốđiều không muốn và làm một sốđiều họ muốn. Nếu bạn sử dụng chiến lược "phân loại sự khác biệt" thì đó là một ý định tích cực. Tuy nhiên, bạn có thể trở nên hiệu quả hơn bằng việc trở thành một người hợp tác. Hợp tác Để hỏi nhiều thời gian, nhiều sự thoảhiệp và sáng tạo hơn • Hợp tác. Đây là cách giải quyết xung đột có vẻ khả quan nhất. Tuy nhiên cách thức này vẫn chưa được áp dụng phổ biến tạicác doanh nghiệp ViệtNam. Khi các quyền lợi cá nhân và mục tiêu doanh nghiệp chư được xác định rõ ràng. Thậtvậy, khi bạn hợp tác, bạn cùng với với người khác để giải quyết các vấn đề theo cách thừa nhận và tôn trọng mục tiêu của nhau, khi đó xung đột sẽ được giải quyết. Hãy trung thực, thẳng thắn và tử tế. Chia sẻ trách nhiệm cho giải pháp. Lắng nghe chủ động những điều mà người khác đánh giá và làm việc đểgiúp mọi người giành được những điều này cũ như cố gắng để đáp ứng được nhu cầu của bản thân. Đôi lúc những xung đột nơi công sở trở nên hữu ích, việc thiếu chúng có thể khá tệ hại cho công ty. Tấcả phụthuộc vào cách thứ các thành viên đương đầu và giải quyết các xung đột như thế nào. 2.1. Nguyên tắc chung về phương pháp giải quyết xung đột hiệu quả Đôi lúc những xung đột nơi công sở trở nên hữu ích, việc thiếu chúng có thể khá tệ hại cho công ty. Tất cả phụ thuộc vào cách thứ các thành viên đương đầu và giải quyết các xung đột như thế nào. Các xung đột công việc trọng tâm vào những hành động cần thực hiện và cách thức làm một việc nào đó. Những xung đột này thường đóng vai trò nhưnhững chất xúc tác, động viên và chào mời chúng ta tìm hiểu về những khác biệt của chúng ta. Khi chúng ta đưa ra các giảipháp nhằm giải quyế tcác xung đột này bằng việc tiến hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta có thể xác định đựợc cách thức tốt nhất để hoàn thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyết định chuẩn xác hơn  Nguyên tắc chung dành cho nhà lãnh đạ Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điể của mình, sau đó ra quyết đnh đình chiến xung đột dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột. - Lắng nghe: Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan để của mình, và nghe họ đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột - Ra quyếđnh đình chiến Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chặn đứng ngay xung đột , và thông báo thời hạn giảquyế cho các bên. - Thu thập thông tin: Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu thuẫn xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị - Tìm hiểu nguyên nhân: Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyế t. Liệt kê ra tấ cảcác nguyên nhân có thể dẫn tớ mâu thuẫ xung độ và xác đnh xem đâu là nguyên nhân chủ yếu 3 Chiến lược giải quyết - Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trịdoanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến một là thắng – thua, hai là thua - thua và ba là thắng – thắng. 3.1 : Chiến lược thắng – thua: Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên nào thắng sẽcó lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ả hưởng nhiều tới doanh nghiệp Nhà lãnh đo dùng quyền lãnh đó để buộc người nào đó chịu thua. 3.2 : Chiến lược thua – thua: Được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Giải pháp đưa ra không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải chuị thiệt thòi. Đây là biệ pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệchứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn. 3.3: Chiến lược thắng - thắng: Hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này Để cho nhà lãnh đạo – là ngườ giả quyết mâu thuẫn – cần phả kiên nhẫn và linh động, phảitập trung xác định vấn đề mà mọ i ngườ đủ có thể chấp nhận được . Việc tìm ra giải pháp thắng – thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.  Nguyên tắc chung dành cho nhân viên: Đây là các bước để biết các xung đột của bạ thành cơ hội vàng cho sự hợp tác: - Chuẩn bị Hãy nghi ra một vài chú ý về tình hình và cảm giác hiện tại của bạn Hãy viết về cơ hội bạn đang đứng trong hiện tại, nơi bạn muốn đến trong tương lai và làm thế nào bạn có thể đến được đó. - Kêu gọi sự đình chiến: Hãy sẵn lòng ngồi xuống bàn và ở đó trong một thời gian. Phía bên kia cũng sẽ àm giống bạn nếu thông điệp của bạn là: “Tôi thực sự muốn tìm ra một giảpháp có lợi cho cả hai chúng ta”Nếu bạn không thểt ruyền tải thông điệp, hãy tìm kiếm ai đó có thể can thiệp thay mặt bạn và đưa các bên vào bàn đàm phán. - Lên laị đàm phán: Hãy ngồi xuống vào thời điểm mà bạn và phía bên kia đã nhận rõ vấn đề và có thể xây dựng cho cuộc đàm phán quan trọng này những lịch trình thích hợp cùng công sức bỏr a thích đáng cho nó. - Lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe: Hãy lắng nghe như thế bạn là một người giám sát ngoài cuộc không có trước bất cứ kiến thức nào về tình huống. Hai mươ i năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đàm phán kinh doanh đã dạy cho Elinor rằng luôn có ít nhấ thai mặt trong mỗi câu truyện. Bạn có thể ngạc nhiên khi bạn nghe thấy phần còn lại của câu chuyện. - Xác định các cảm xúc: Tại gốc rễ của tấtcả các xung đột của con người, cho dù là hai đứa trẻ ởtrong sân trường hay hai quốc gia trong cuộc chiến tranh, một ai đó cảm thấy mình bị thiếu tôn trọng, đánh giá thấp, bị tước quyền, không được quan tâm hay bị bỏ qua. Đôi lúc, chỉ cần xác địch các cảm xúc của bạn và nhận ra rằng phía bên kia cũng có cảm xúc như vậy là đủ để giả iquyết các tranh chấp của bạn. - Sẵn lòng xin lỗi: Mốiquan hệ càng gần gũi bao nhiêu, bạn sẽ àng cần phải sẵn sàng xin lỗi bấy nhiêu. Nếu bản thân bạn không thểxin lỗi về một vấn đề cụ thể nào đó ít nhất hãy xin lỗi vì đã làm phía bên kia phải lo lắng, bận tâm tới sự việc hay bất cứ những gì bạn đã làm góp phần vào đó - Đừng để các mối xung đột không được giảiquyết: Một thỏa thuậ rằng các bên vẫn bất đồng ý kiến sẽ không thích hợp chút nào. Việc này chỉ dẫn bạn tới những cuộc tranh đấu khác trong tương lai. - Nếu tất cảvẫn thất bại, hãy nhờ cậy đế sự giúp đỡ của chuyên gia:  Bạn làm gì nếu giữ vai trò là người thứ ba ? Trong một vài trường hợp khi tình trạng khó hợp tác chỉnh từ mơ hồ xuất hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưa hiểu biết về các quy đinh và đề lên nội bộ tại công ty, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo gỡ khúc mắc Còn đi vớ những tình huống phứ tạp thì bạn phải chọn cách làm khác. Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, trong khi sự thù địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lạ có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự ra đi. Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bảo thủ các phương pháp mới muốn bộ phận của mình làm việc hiệu quả hơn trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vịtrí cao nhất của bộ phận để dồn cho anh ta toàn bộ công việc và chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn không thểthuyết phục cả nhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thờ gian, thành phần của tập thể sẽ có sự thay đổi và điều này luôn có lợi cho công ty. 3.4 Kết luận Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi. . Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời vấn đề sẽ được loại bỏ một cách nhanh chóng và đơn giản. Bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn chần chừ hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất mà đơn vị của bạn sẽ bị hủy hoại