NHỮNG yếu tố tác ĐỘNG lên NĂNG lực CẠNH TRANH ĐỘNG góc NHÌN mới về CẠNH TRANH

NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG LÊN NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG GÓC NHÌN MỚI VỀ CẠNH TRANH. 1. Abstract/Tóm tắt : a) Purpose /Mục đích Mục đích của bài báo cáo này là để nhận biết những động lực quan trọng nhất của năng lực cạnh tranh động (DCC) từ những tiến bộ của cơ chế học tập động (DLM) - 1 quan điểm mà những nghiên cứu trước đây không đề cập. Bài báo này thừa hưởng những nghiên cứu trước đây bằng cách tận dụng RBV (quan điểm dựa trên nguồn lực) và nó cung cấp 1 mô hình lý thuyết rõ ràng cho sự phát triển DCC, đặc biệt khi nó liên quan đến những tổ chức liên minh. b) Design/methodology/approach /Phương pháp tiếp cận Những lý thuyết phù hợp với đề tài được xem xét lại và 5 tình huống nghiên cứu được tiến hành trên những công ty ở Đài Loan để nhận biết và xác nhận những yếu tố nào của DLM tác động lên sự phát triển của DCC. c) Findings /Kết quả nghiên cứu Bài nghiên cứu đã tìm thấy rằng những mối liên hệ bên ngoài, kinh nghiệm trước đây, những thực tiễn lặp lại, hệ thống hóa kinh nghiệm, và sức mạnh liên kết của nhà quản trị đóng vai trò then chốt trong việc phát triển DCC, trong khi sự mơ hồ có 1 sự tác động tiêu cực. d) Research limitations/implications Giới hạn / Hướng mở của nghiên cứu Sự áp dụng mang tính chiến lược của những DLM này mang lại sự tăng cường DCC của tổ chức liên minh. Kết quả nghiên cứu đã mang lại 1 nền tảng đáng tin cậy cho việc phát triển DCC của công ty và những thành công mới trong hoạt động kinh doanh. e) Originality/value /Giá trị của nghiên cứu Nghiên cứu này đã lấp đầy những lỗ hổng của những nghiên cứu trước đây trong việc phát triển DCC thông qua DLM và định rõ một mô hình lý thuyết. Vì vậy, bài nghiên cứu này đã cung cấp một khuôn mẫu cho các công ty để duy trì lợi thế cạnh tranh động dài hạn trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi. 2. Introduction / Giới thiệu : Sự thay đổi liên tục về công nghệ của tài nguyên, hình thức kinh doanh, quản trị chiến lược đã nảy sinh những thử thách mới trong kinh doanh xét về phương diện cạnh tranh. Đặc biệt, công ty có thể làm giảm đi thị phần và vị thế độc quyền của đối thủ cạnh tranh bằng cách liên minh hoặc sáp nhập và mua lại (M&A) và nhanh chóng giành được lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận kinh doanh những cái làm gia tăng sự ảnh hưởng của họ trong hoạt động kinh doanh toàn cầu. Tuy nhiên theo Linsay và cộng sự ( 2000) chỉ ra rằng hình thức M&A ở những nước Châu Âu tạo ra các tập đoàn có thị phần không tới 25%.Tương tự, Plagnet (2005) nhận thấy rằng tính cạnh tranh của những công ty ở Châu Âu bằng hình thức liên minh hoặc sáp nhập - mua lại có thị phần không tới 30%. Vấn đề cơ bản của quản trị chiến lược là tạo ra lợi thế cạnh tranh, cụ thể là, làm thế nào để công ty xây dựng được lợi thế cạnh tranh độc quyền. Porter (1979), Henderson và Cockburn(1994) đã nhấn mạnh rằng lợi thế cạnh tranh của công ty chủ yếu dựa vào vị trí trong nền công nghiệp tương ứng của nó. Nếu những luận điểm của Porter (1979), Henderson và Cockburn (1994) là đúng thì làm thế nào để giải thích về tính cạnh tranh của những công ty ở Châu Âu không tăng mặc dù chúng đã liên minh hoặc là mua bán - sáp nhập. Thực tế, những luận điểm cũ này trong việc đánh giá tính cạnh tranh thông qua hình thức liên minh hoặc là mua bán - sáp nhập cũng là một sự giải thích gượng ép về hành vi và hoạt động kinh doanh hiện tại của những công ty Châu Âu. Hunt (2007) đã coi lợi thế về tài nguyên như là 1 nền tảng cho mô hình cạnh tranh động (đó là thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực). Nhưng họ chỉ đơn giản mang lại sự giải thích sơ bộ cho tính không đồng nhất trong cạnh tranh dựa chủ yếu trên giả thuyết rằng công ty sở hữu các nguồn tài nguyên độc quyền. Tuy nhiên, các nguồn tài nguyên độc quyền luôn bắt nguồn từ những đặc tính hoặc khả năng riêng biệt bao gồm kỹ năng, danh tiếng, bí mật kinh doanh, kiến thức và dĩ nhiên cả những thiết bị sản xuất đặc biệt. Những tính chất và khả năng riêng biệt này không thể luôn luôn được mua hoặc đạt được thông qua sự giao dịch. Thậm chí nếu chúng có thể, chúng thường có thời gian tồn tại tương đối ngắn, và vì vậy, bất cứ khả năng riêng biệt nào có được thông qua sự mua bán sẽ nhanh chóng bị mất đi (Barney,1986). Do đó, khả năng riêng biệt phải được tạo ra bởi 1 qui trình tổ chức đặc biệt (Teece, 1976; Teece, 1980; Dierickx và Cool, 1989). Điều này có thể giải thích tại sao nhiều công ty Châu Âu không có được những khả năng riêng biệt hoặc là 1 lợi thế cạnh tranh độc quyền thông qua việc mua bán hoặc liên minh quốc tế.Vì vậy, họ không thể đáp ứng được sự cạnh tranh động trong kinh doanh và không thiết lập được khả năng cạnh tranh dài hạn. Khả năng riêng biệt có thể được xác lập thông qua công việc thường lệ có tính tổ chức bằng cơ chế biệt lập liên kết với nền tảng kiến thức (Penrose,1959;Teece,1984;Wernerfelt,1984). Vì vậy, cơ cấu học tập mang tính tổ chức có thể là chìa khóa mở ra khả năng của công ty để có thể phát triển khả năng riêng biệt và tạo ra lợi thế thật sự không thể bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh. Hoạt động thuộc tổ chức, đặc biệt là khi nó liên quan tới cơ chế học tập, có thể là lộ trình cơ bản đầu tiên mà công ty phải đi qua để phát triển DCC. Thật vậy, Teece, Pisanovà cộng sự (1997) đã báo cáo rằng DCC phải được phát triển dựa trên quá trình học tập có tính tổ chức. Tương tự như vậy Eisenhardt and Martin (2000) thừa nhận rằng việc phát triển DCC trong cơ chế học tập có thể tạo mới tài nguyên thuộc tổ chức và mở ra 1 lợi thế độc quyền và trở thành 1 kiểu mẫu của năng lực cạnh tranh dài hạn. Những nghiên cứu mới đây về sự phát triển của DCC cũng cung cấp những bằng chứng về tầm quan trọng thực sự của DLM (Zollo và Winter, 2002; Winter, 2003). Tuy nhiên, chỉ có vài công trình nghiên cứu (Williamson, 1999; Priem và Butler, 2000) đã cố gắng giải thích làm thế nào để phát triển DCC thông qua DLM và không có nghiên cứu nào cho đến ngày nay có được một mô hình lý thuyết rõ ràng để làm điều đó. Vì vậy, chúng tôi xem lại lý thuyết và tiến hành các tình huống nghiên cứu để nhận biết và xác nhận những yếu tố chính của DLM có ảnh hưởng đến sự phát triển của DCC. Chúng tôi đã theo cách tiếp cận của Nelson và Winter (1982) và định nghĩa DLM như là một tập hợp của các hoạt động và công việc thường lệ mà nó dẫn dắt 1 công ty có thể làm mới nguồn tài nguyên và đẩy mạnh khả năng phát triển. Chúng tôi đã định nghĩa những yếu tố của DLM theo Zollo và Winter (2002) trực tiếp dựa trên phương diện tích lũy kinh nghiệm, sự kết nối kiến thức, hệ thống hóa kiến thức. 3. Dynamic capabilities are based on distinctive routines and specific processes/Năng lực động dựa trên công việc thường lệ khác biệt và quá trình cụ thể. Những công ty đang đối mặt với sự thay đổi trong môi trường công nghiệp, được mô tả bởi tính bất ngờ và sức mạnh cạnh tranh mà thuyết RBV(quan điểm dựa trên nguồn lực) tranh cãi về khả năng khác biệt không thể giải thích 1 cách hợp lý. Barney (1992), Lado và Wilson (1994), Teece, Pisano và cộng sự (1997), và Ljungquist (2008) đã chứng minh tầm quan trọng của năng lực động của tổ chức mà mới gần đây đã được nhấn mạnh bởi lý thuyết RBV. Năng lực động của tổ chức là 1 quá trình phát triển thực chất bên trong mà nó có thể đơn giản hóa việc giải quyết vấn đề, cải thiện việc ra quyết định, kích thích ý tưởng sáng tạo, và giúp đỡ những thành viên hoàn thành nhiệm vụ 1 cách hiệu quả. Đặc biệt, năng lực động của tổ chức như là 1 sự kết nối kiến thức ẩn bên trong và sự tích lũy kinh nghiệm phải được rút ra từ công việc thường lệ khác biệt hoặc quá trình cụ thể. Vì vậy, việc phát triển năng lực động của tổ chức có khả năng trở thành độc quyền. Môi trường kinh doanh quốc tế và cấu trúc sản xuất thay đổi nhanh chóng và những nghiên cứu trước đây về năng lực tổ chức là quá chung chung, đòi hỏi các năng lực động để quản lý tất cả những đặc trưng động về cạnh tranh của 1 công ty. DCC mang lại 1 bề mặt chung quan trọng cho sự phát triển, sáng tạo, và sự kết hợp những nguồn tài nguyên và có thể hỗ trợ việc làm mới khả năng tổ chức và cải thiện sức mạnh cạnh tranh (Henderson và Cockburn, 1994; Teece, Pisano và cộng sự,1997). DCC bao gồm hệ thống tổ chức liên quan đến quá trình riêng biệt của sự hợp nhất, tái cấu trúc, lợi nhuận, giải phóng tài nguyên (Kogut và Zander, 1992; Eisenhardt và Martin, 2000) và có thể giúp dẫn tới cấu trúc nguồn tài nguyên mới (Nelson và Winter, 1982; Kogut và Zander, 1992; Eisenhardt và Martin, 2000). DCC tồn tại trong hoạt động đặc biệt thường ngày và phát sinh từ 1 sự học tập và sự học tập này nói chung được đề nghị mang lại giá trị lớn nhất. (Prahalad và Hamel, 1990; Senge, 1990; Clark và Fujimoto, 1991; Stalk, Evansvà cộng sự., 1992; Williamson, 1999; Priem và Butler, 2000; Zollo và Winter, 2002). Nelson và Winter (1982) cho rằng DCC nên luôn được tinh lọc trong khái niệm của công việc thường lệ riêng biệt của tổ chức. Prahalad và Hamel (1990) và Collis và Montgomery (1995, 1998) đề nghị công việc thường lệ khác biệt và quá trình cụ thể là thường xuyên đáp ứng như là nền tảng của hệ thống sáng tạo giá trị độc quyền, cái mà tiếp nhận phương pháp riêng biệt để xác định thị trường và khách hàng cụ thể. Vì vậy, trong bài báo cáo của chúng tôi về DCC, chúng tôi tích hợp những luận điểm quan trọng của những nghiên cứu trước đây và định nghĩa DCC là 1 sự gắn kết về bản chất của công việc thường lệ khác biệt và quá trình cụ thể, những cái mà gây ảnh hưởng chính lên sự thành công của công ty. 4. DCC is a dynamic learning mechanism/ DCC là 1 cơ chế học tập động DCC bắt nguồn từ những công việc thường lệ của một công ty và bao gồm những quá trình mang phong cách riêng của một hệ thống tổ chức xuất hiện từ học tập (Nelson and Winter, 1982; Teece, Pisano và cộng sự, 1997; Zollo and Winter, 1999); Argote (1999) and Eisenhardt and Martin (2000) cho rằng việc phát triển DCC có thể được thể hiện chính xác hơn về phương diện cơ chế học tập. Vì vậy, chúng tôi đã lọc ra những định nghĩa về DCC trong những nghiên cứu trước đây và định nghĩa DCC như là một tập hợp của những hoạt động và mô hình ổn định dựa trên lề lối tổ chức và được tiến hành thông qua học tập. Học tập có tính tổ chức là một quá trình của sự lặp lại và thử nghiệm cho phép những nhiệm vụ để nó được hoàn thành nhanh hơn và hiệu quả hơn, và nó giúp đạt được những cơ hội chiến lược. Từ một tầm nhìn chiến lược, DCC có thể được xem như là một tài sản riêng của công ty bởi vì nó là một cơ cấu nền tảng và độc lập. Một DLM thì cần thiết cho sự phát triển của DCC của một công ty và có thể tác động lên niềm tin, hành động, suy nghĩ sáng tạo tích cực, sự khai thác tiềm năng, giúp tổ chức đạt được tiềm năng phát triển. Vì vậy, một DLM của tổ chức chỉ ra được làm thế nào để một công ty nuôi dưỡng sự phát triểnvà đổi mới của DCC. Do đó, một DLM được định nghĩa tường minh như là điều kiện cạnh tranh động chủ yếu và sự xác định có ý nghĩa của việc thay thế nguồn tài nguyên cho giá trị chiến lược (Williamson, 1999; Priem và Butler, 2000). Một DLM hiệu quả hợp nhất nguồn tri thức động để tạo ra một lợi thế động, đặc biệt khi nguồn tri thức là cốt lõi của tính cạnh tranh công ty. Winter (2003) chỉ ra rằng sự thiết lập một DLM có thể hỗ trợ trong việc mua lại kiến thức và sự tạo thành năng lực cạnh tranh.Vì vậy, một DLM của tổ chức là một nền tảng quan trọng cho việc phát triển DCC. 5. Alliances enhance the evolution of DCC/Liên minh nâng cao sự phát triển của DCC Khi các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh quốc tế, nếu tổ chức nội bộ của họ thiếu đi nguồn lực cạnh tranh, họ thường tổ chức các liên minh chiến lược để nhanh chóng đạt được nguồn lực cạnh tranh và nắm bắt các cơ hội kinh doanh. Itami và Roehl (1987) và Shuen (1994) tin rằng nếu doanh nghiệp thiếu nguồn lực để tạo ra lợi nhuận kinh tế, họ có thể đạt được những nguồn lực có khả năng tạo lợi nhuận thông qua liên minh hoặc mua lại, và thậm chí còn tạo ra được một lợi thế cạnh tranh. Từ tháng 1 tới tháng 12 năm 2007, một kỷ lục hơn 1,2 tỷ USD đã được sử dụng nhằm thâu tóm Châu Âu, so với con số 750 triệu USD cùng kỳ năm trước. Nhiều công ty Châu Âu đang thực hiện các chiến lược liên minh hoặc mua lại để giảm thiểu những bất ổn và nâng cao sức cạnh tranh quốc tế của họ. Ví dụ như tập đoàn BT Group Plc, công ty viễn thông lớn nhất của Anh, đã mua Infonet Services Corp., một công ty về dịch vụ công nghệ và viễn thông với giá 519 triệu bảng. BT group đi đến một hợp đồng với các cổ đông sở hữu 97% cổ phần của Infonet Services bởi vì nó nhắm đến trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ dữ liệu mạng và âm thanh lớn nhất, phục vụ cho các công ty đa quốc gia trên thế giới. Tương tự vậy, Tesco, một kênh siêu thị đặt tại Anh, đã thực hiện một dịch vụ tải nhạc mà sẽ được chạy bởi Cable & Wireless Plc, một công ty viễn thông đặt tại Anh, và mục tiêu là cả Anh và Ireland. Bằng cách này, Tesco lên kế hoạch tăng sức mạnh thị trường ở Anh. Ví dụ cuối cùng là Snecma, một hãng sản xuất động cơ máy bay do nhà nước kiểm soát đặt tại Pháp, đã sáp nhập với Sagem, nhà cung cấp thiết bị viễn thông Pháp. Snecma hy vọng việc sáp nhập sẽ tăng cường khả năng cạnh tranh quốc tế và giảm bất ổn thị trường. Liên minh và mua lại tiếp tục diễn ra trên toàn thế giới. Tuy nhiên, liệu các chiến lược này có thực sự tạo ra sức cạnh tranh dài hạn trong một thị trường cạnh tranh thay đổi nhanh như hiện nay? Điều này dường như rất đáng ngờ. Do đó, chúng tôi đề nghị rằng DCC của các tổ chức liên minh là yếu tố chính của sự thành công. Đó là, làm thế nào các tổ chức liên minh có được các yếu tố DLM và việc cải thiện DCC bằng cách làm mới sự phát triển là rất quan trọng đối với sự thành công của các liên minh. DCC cũng có thể bao gồm các chiến lược quản lý quá trình đặc biệt mà có thể đạt được bởi các liên minh để tạo ra các năng lực mới (Eisenardt và Martin, 2000). Ngoài ra, DCC có thể nhận được từ các liên minh, điều này đóng góp các nguồn tài nguyên mới và hữu ích cho các tổ chức doanh nghiệp (Powell, Koput cùng cộng sự, 1996); Lane và Lubatkin, 1998; Ranft và Zeithaml, 1998; Zollo và Singh, 1998; Gulati, 1999). Powell, Koput và cộng sự (1996) nhấn mạnh rằng một DCC của doanh nghiệp có thể nhận được từ quá trình thực hiện một liên minh, đặc biệt khi mà các doanh nghiệp ngoài chiếm hữu các nguồn tri thức, và các liên minh có thể cải thiện năng lực của doanh nghiệp để làm mới năng lực của tổ chức. Do đó, chúng tôi có thể kết luận rằng liên minh là chiến lược cực kỳ hữu ích đối với việc nâng cao nguồn lực độc quyền của doanh nghiệp và nhanh chóng đẩy mạnh sự phát triển của DCC, do đó cải thiện sức cạnh tranh trên thị trường. DCC xuất hiện và nó bao gồm ba giai đoạn của một chu kì sống, gọi là ra đời, phát triển, và trưởng thành. Tuy nhiên, không phải tất cả các khả năng này sẽ trưởng thành mà thay vào đó là phát triển, do tác động bên ngoài, thành một chu kỳ sống động hiệu quả mới, vì thế cho phép duy trì lợi thế. Liên minh chiến lược có vẻ như là một trong những sự kiện bên ngoài đó, nó chuyển các nguồn lực mới vào hoạt động nội bộ của một tổ chức và tạo ra các thói quen mới, cái mà sau đó sẽ phát triển thành các quá trình DCC mới. Helfat và Peteraf (2003) cho rằng các tác động lựa chọn liên minh chiến lược có thể cung cấp những cơ hội mới và giúp doanh nghiệp tăng trưởng. Henderson và Cockburn (1994) và Teece, Pisano và cộng sự (1997) cho rằng liên minh chiến lược có thể thúc đẩy khả năng phát triển, sự đổi mới, và tái tổ hợp tài nguyên để phát triển những lợi thế mới. Hơn nữa, quá trình liên minh bao gồm việc thích nghi và biến đổi thói quen và quy trình nhất định, những cái này thường dẫn đến sự tích hợp tốt hơn các nguồn tài nguyên khả dụng để điều khiển sự phát triển của DCC, do đó tạo thêm nhiều giá trị chiến lược (Kogut và Zander, năm 1992; Eisenhardt và Martin, 2000; Zollo và Winter, 2002). Như vậy, liên minh chiến lược cung cấp một cách nhanh chóng để thêm nhiều khả năng tổ chức, có được cơ hội mới, và tăng cường sự phát triển của DCC (hình 1) Hình 1-Sơ đồ phát triển của khả năng cạnh tranh động 6. Learning intent determines alliance learning/Ý định học tập xác định sự học tập liên minh Nelson và Winter (1982) lưu ý rằng các cá nhân có thể được đào tạo bởi các lề lối tổ chức, và trí thông minh cá nhân có thể được áp dụng để giải quyết các vấn đề tổ chức. Tuy nhiên, ý định học tập là một yếu tố dẫn ban đầu giúp kích hoạt và hướng dẫn sự học tập tổ chức. Vì vậy, việc hình thành ý định học tập có thể được hiểu là việc triển khai thực tế và hữu ích các nguồn tài nguyên và chúng có thể bù đắp cho những khiếm khuyết của tổ chức. Hơn nữa, việc hướng dẫn các lề lối và các quy trình bằng ý định học tập có thể giúp cung cấp và phổ biến các kỹ năng và kiến thức đặc biệt trong toàn bộ hệ thống tổ chức. Vì thế, ý định học tập là một yếu tố dẫn quan trọng của sự phát triển thói quen và sự hình thành giá trị. DCC development(Sự phát triển DCC) Cơ chế học tập động (DLM) Exogenous – selection effect (Ảnh hưởng ngoại sinh chọn lọc) Alliancess – Acquisitions (Liên minh – mua lại) Khả năng cạnh tranh năng động (DCC) Nguồn lực -sự phát triểncủacácquy trình cụ thểvà lề lốiđặc trưng Resources based view (RBV) Quan điểm dựa trên nguồn lực Beyerlein, McGee và cộng sự (2003) đã chứng minh rằng ý định học tập dẫn đến một kết quả tích cực trong quá trình hợp tác. Nó thúc đẩy việc thành lập các lợi thế dài hạn của tổ chức và giúp phát triển DCC của một công ty (Kim, 1998). Tuy nhiên, ý định học tập không chỉ dẫn đến việc tích lũy kiến thức mà còn cung cấp một nền tảng cho các công ty để tận dụng và khai thác khả năng của mình (Minbaeva, Pedersen và cộng sự, 2003), và có thể hỗ trợ sự tiếp thu và truyền tải kiến thức. Nếu các nhân viên thiếu ý định học tập, khả năng tổ chức không thể được khai thác hoặc phát triển đầy đủ, có thể suy giảm dần dần, cuối cùng là làm xói mòn khả năng cạnh tranh, và mục tiêu của tổ chức không thể đạt được. Senge (1990) cũng chứng minh rằng ý định học tập không chỉ cải thiện cá nhân mà còn tăng cường đổi mới tổ chức. Như vậy, ý định học tập là một thành phần quan trọng dẫn cơ chế học tập của tổ chức. Các liên minh chiến lược thường là mối quan hệ hợp tác hướng đến sự học tập, và cả hai bên nói chung có ý định học tập rõ ràng, chẳng hạn như học tập về kinh nghiệm thành công, chuyên môn cụ thể, và làm sao để vận hành thiết bị nào đó. Hamel (1990) xác định một số cấu trúc quan trọng của sự học tập tổ chức từ các phần tử của liên minh, bao gồm một hệ thống khuyến khích, ý định học tập, thái độ đối với học tập, và triển khai nguồn lực hợp lý, trong đó ý định học tập là quan trọng và có tầm ảnh hưởng nhất đến việc mua lại năng lực đặc biệt của các đối tác liên minh (Hamel, Doz và cộng sự, 1989; Hamel, 1990; Teramoto, Richter và cộng sự, 1993). Vì vậy, ý định học tập là rất quan trọng đối với một liên minh, bởi vì cả hai đối tác đều hy vọng sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của họ và bù cho những điểm yếu cá nhân của nhau bằng cách thành lập liên minh. Kelly (1974) và Filley, House và cộng sự (1976) cũng xem ý định học tập là yếu tố quyết định quan trọng nhất của sự học tập tổ chức. Các thành viên của một liên minh phải mô tả một cách chính xác ý định học tập của mình cho đối tác hợp tác để đạt được sự hiểu biết chung (Pucik năm 1988; Hamel, 1991), và giúp tối ưu hóa ra quyết định, giải quyết vấn đề và lập kế hoạch trong tương lai. Như vậy, ý định học tập cũng tăng cường và đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển DCC của các liên minh. Và như vậy, ý định học tập là một yếu tố nền tảng và chủ yếu của DLM, vì nó có thể chuyển đổi khả năng thành hành động hữu ích và làm tăng cơ hội thành công. Do đó, nghiên cứu này xác định ý định học tập là một yếu tố tiền đề chủ yếu để cải thiện DCC: P1. Ý định học tập ảnh hưởng tích cực đến các yếu tố của DLM 7. Mối quan hệ giữa các yếu tố DLM và DCC của một liên minh. Nghiên cứu trước đây dựa trên RBV không xác định rõ các công ty nên duy trì như thế nào khả năng cạnh tranh động dài hạn trong môi trường thay đổi nhanh chóng, và do đó RBV không thể được sử dụng để giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến lợi thế và bất lợi trong cạnh tranh. Chúng tôi tin rằng các yếu tố DLM tốt sẽ dẫn đến sự phát triển của DCC hiệu quả, đó là lời giải thích rõ ràng nhất cho lý do tại sao các công ty sở hữu những lợi thế cạnh tranh và khả năng đổi mới một cách linh động khả năng tạo ra giá trị. Bởi vì việc tổ chức một liên minh rất phức tạp và luôn thay đổi nên việc hiểu biết tốt hơn về những yếu tố thúc đẩy khả năng động là cần thiết. Vì vậy, chúng tôi nghiên cứu các yếu tố của DLM. Chúng tôi xây dựng một mô hình lý thuyết bao gồm các bước cơ bản cần thiết để nghiên cứu từng bước từ ý định học tập đến các yếu tố, và từ các yếu tố đến DCC. Sức mạnh của hội nhập trong tái cơ cấu chiến lược các lề lối có tác động chính đến sự phát triển của DCC (Capron, Dussauge và cộng sự, 1998; Graebner năm 1999; Graebner, 2000). DCC luôn luôn xuất phát từ các lề lối có tính tổ chức và chiến lược bằng việc các nhà quản lý kết hợp các nguồn kiến thức của họ để tạo ra năng lực mới có giá trị (Pisano, năm 1994, Grant, 1996). Đặc biệt là trong quá trình hợp tác của các liên minh, các nhà quản lý phải đối phó với vấn đề phức tạp của tổ chức, do đó, năng lực hợp nhất quản lý của nhà quản lý là một vấn đề quan trọng dẫn đến việc học tập của tổ chức. Nếu các nhà quản lý có khả năng hợp nhất cao, họ có thể giải quyết tốt hơn nhiều vấn đề nội bộ và bên ngoài chẳng hạn như xác định xem các đối tác có chia sẻ sự kết hợp giá trị các kinh nghiệm và nguồn lực hay không, xem xét những gì là hiệu quả tạo cho tổ chức khả năng tích lũy kinh nghiệm và kiến thức, và thực hiện các hoạt động tổ chức để nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh. Như vậy, nhà quản lý với năng lực hợp nhất cao có thể cải thiện sự phát triển DCC của liên minh. Ngược lại, các nhà quản lý không đủ năng lực cần thiết để tích hợp các nguồn kiến thức và kinh nghiệm, có thể ảnh hưởng xấu đến sự phát triển của DCC, dẫn đến mất niềm tin cho các đồng minh và phá hoại tính hữu ích của liên minh. Eisenhardt và Martin (2000) đề xuất rằng nếu các nhà quản lý có năng lực hợp nhất, sẽ dễ dàng hấp thụ, củng cố, và mở rộng các kỹ năng tổ chức, giúp tổ chức bước vào giai đoạn phát triển khả năng đổi mới và do đó thúc đẩy DCC. Đáng chú ý là, Clark và Fujimoto (1991) và Ancona và Caldwell (1992) nhận ra rằng các nhà quản lý có năng lực hội nhập lớn thúc đẩy lợi thế hoạt động và khả năng phát triển: P1a. Khi DLM tác động lên khả năng hợp nhất quản lý, sẽ có một tác động mạnh mẽ tích cực lên DCC của liên minh. Để phát triển một khả năng mới, nó là cần thiết để định hình lại các lề lối hoạt động bằng thực hiện các bước là hợp nhất, tổ chức lại, và thành lập, một kiểu quá trình kích thích và tác động liên quan đến nhiều liên kết bên ngoài. Henderson và Cockburn (1994) đã phát triển một quá trình liên kết với bên ngoài như là một phương pháp hiệu quả cho việc tạo ra kiến thức và thúc đẩy khả năng cạnh tranh. Ancona và Caldwell (1992) chứng minh rằng các liên kết bên ngoài là những tác nhân rất quan trọng của sự hợp tác liên minh và thuận lợi để tạo ra DCC. Thành viên liên minh sử dụng các liên kết bên ngoài tăng cường trao đổi các tin nhắn và nhanh chóng đạt được kiến thức và kinh nghiệm đặc biệt. Powell, Koput và cộng sự (1996) xác nhận rằng các liên kết bên ngoài đóng một vai trò quan trọng trong mối quan hệ liên minh bằng cách cải thiện tích lũy kiến thức, nếu một công ty tăng lợi thế cạnh tranh thông qua liên minh, sự thành công của nó phụ thuộc chủ yếu vào mức độ sử dụng kiến thức sở hữu bởi các tổ chức bên ngoài. Vì vậy, liên kết bên ngoài giúp thúc đẩy DCC: P2a. Khi một DLM định hướng các mối liên kết bên ngoài, có một tác động tích cực mạnh mẽ hơn trên DCC của liên minh. Kinh nghiệm giúp chuyển giao từ thói quen được tiếp thu trước đó sang một định hướng mới. Kinh nghiê ̣ m không chỉ giúp các tổ chức nhanh chóng làm quen với môi trường hoạt động của họ mà còn giúp họ vượt qua những môi trường khó khăn. Kinh nghiệm có thể tăng các quyết định chính xác và hiệu quả, cũng như đóng góp tiềm năng cho DCC. Những người quản lý có kinh nghiệm trước đó với sự hợp tác liên minh sẽ có kỹ năng vượt trội để củng cố kỹ năng kỹ thuật và thói quen mang tính tổ chức, và kết hợp những kiến thức hữu ích vào một hệ thống tổ chức. Haleblian và Finkelstein (1999) thấy rằng các nhà quản lý có kinh nghiệm bao quát thì tốt hơn những người chưa có nhiều kinh nghiệm, vì họ có thể phân biệt sự giống và khác nhau giữa những thói quen hiện tại và trước đây, cũng như tiếp thu và vận hành các nguồn lực có giá trị một cách dễ dàng hơn, qua đó thúc đẩy đổi mới và phát triển năng lực. Như vậy, kinh nghiệm đi trước có thể tạo điều kiện thuận lợi cho sự học tập mang tính tổ chức, giúp xác định những trở ngại học tập có thể ảnh hưởng đến thành viên liên minh, và mang lại sự liên kết hiệu quả hơn giữa các thành viên. Argote (1999) khẳng định sự ảnh hưởng đáng kể của kinh nghiệm, dựa trên đường cong học tập (learning curve) trong ngành công nghiệp sản xuất. Eisenhardt và Martin (2000) cũng khẳng định rằng, trong liên minh, kinh nghiệm trước đó với các thành viên khác trong nhóm có một ảnh hưởng quan trọng đến quá trình phát triển sản phẩm, cái mà thúc đẩy sự tích lũy kiến thức và sự phát triển năng lực. Liên minh tạo ra một cách đặc trưng những thách thức về sự phối hợp bền vững,và do đó khi một cơ chế học tập kết hợp với kinh nghiệm trước đó, không chỉ có thể khắc phục được rất nhiều trở ngại, việc chia sẻ kiến thức có thể được nhanh hơn và giúp tránh được các xung đột tiềm ẩn giữa các thành viên. Do đó, kinh nghiệm trước đó thúc đẩy một cách tích cực DCC của các liên minh: P3a. Khi một DLM định hướng kinh nghiệm trước đó, sẽ có một tác động tích cực mạnh mẽ hơn đến DCC của liên minh. Thực hành có thể giúp thành viên liên minh (aliiance) hiểu rõ hơn về những quy trình vận hành mang tính tổ chức và phát triển các mô hình điều hành một cách có hiệu quả hơn, do đó, thực hành có thể giúp tích lũy kinh nghiệm và liên kết kiến thức, trong khi đó cũng tăng cường tính hiệu quả của các lề lối/ thói quen làm việc. Trong yếu tố tiếp thu mang tính tổ chức động (dynamic organizational learning), những sai lầm và thất bại là không thể tránh khỏi, đặc biệt là giữa các thành viên trong liên minh đến từ các lĩnh vực chuyên môn khác nhau, nhưng phải hợp tác trong một cấu trúc mang tính tổ chức đơn lẻ để thực hiện các dự án và nhiệm vụ cùng nhau. Các tổ chức này không cho phép sự thực hành lặp lại (repeated practice) có sự tiếp nhận khó khăn từ xung đột và thất bại, ngăn chặn sự phát triển của DCC. Thực hành lặp lại có thể giúp hợp nhất các nguồn lực và tích lũy kiến thức, làm cho việc vận hành tổ chức “trơn tru” hơn. Eisenhardt và Martin (2000) lập luận rằng thực hành lặp lại là một cơ chế tiếp nhận quan trọng, điều này là thuận lợi cho sự phát triển năng lực. Ngoài ra, thực hành lặp lại có thể giúp thành viên tổ chức phát triển các phương pháp điều hành tốt hơn, và hỗ trợ phát triển “đường cong học tập” (Argote 1999). Zollo và Singh (1998) khẳng định rằng thực hành lặp lại giúp tích lũy kiến thức tiềm ẩn và rõ ràng, thúc đẩy năng suất của các liên minh, đặc biệt là trong một liên minh đồng nhất, trong đó thực hành lặp lại thúc đẩy năng lực động (Dynamic capabilities). Như vậy, thực hành lặp lại rõ ràng là một tác nhân chính của DCC: P4a. Khi một DLM định hướng “thực tiễn lặp lại”, sẽ có một tác động tích cực mạnh hơn lên DCC của liên minh. Trong các hoạt động chính thức mang tính tổ chức, hệ thống hóa kinh nghiệm có thể làm thuận lợi việc tích lũy các thói quen và tăng cường việc thiết lập các năng lực động (Zander và Kogut, 1995a; Zollo và Kogut, 1995b; Argote, 1999). Hệ thống hóa kinh nghiệm có thể thúc đẩy sự phổ biến kiến thức, vì những thành viên tổ chức giúp đỡ thành viên khác học tập một cách nhanh chóng từ kinh nghiệm đi trước và giảm những sai lầm (Winter, 1987; Nonaka, 1994). Vì vậy, sự hệ thống hóa kinh nghiệm giúp giải quyết các thay đổi nhanh chóng trong cạnh tranh và môi trường kinh doanh, từ đó thúc đẩy DCC: P5a. Khi một DLM định hướng sự hệ thống hóa kinh nghiệm, sẽ có một tác động tích cực mạnh mẽ hơn lên DCC của liên minh. Các đặc tính của năng lực động được gắn chặt trong các quy trình và thói quen cụ thể mà có thể được tạo ra thông qua hệ thống điều hành (Nelson và Winter, 1982; Barney,1986). Vì vậy,việc tích lũy kinh nghiệm thực tế và kết nối kiến thức luôn phản ánh một ảnh hưởng rõ ràng của những đặc tính được gắn chặt này, đặc biệt rõ ràng liên quan đến việc tiếp thu kiến thức và kinh nghiệm ngầm. Học tập luôn luôn đối mặt với rào cản cố hữu, vì vậy rất cần thiết để xem xét sự không rõ ràng của nó trong quá trình thực hiện (Kogut và Zander, năm 1992; Hedlund và Zander, 1993). Lippman và Rummelt (1982) cũng cho rằng sự không rõ ràng ảnh hưởng đến sự học tập mang tính tổ chức và ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Crossan và Inkpen (1995) đề xuất rằng việc tiếp thu thành công trong liên minh chiến lược đòi hỏi phải vượt qua tác động của sự không rõ ràng/mơ hồ trên mỗi đối tác hợp tác. Vì vậy sự mơ hồ tạo ra một trở ngại cho DCC: P6a. Sự mơ hồ của DLM gây ra một tác động tiêu cực lên DCC của các liên minh.