Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

Quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp SƠ ĐỒ 1: MƠ HÌNH BỐN BƯỚC Xác định hệ thống mục tiêu doanh nghiệp Bản chất mục tiêu chiến lược Xác định mục tiêu chiến lược bước trình hoạch định chiến lược bước quan trọng Bởi việc xác định mục tiêu chiến lược cứ, định hướng đạo chioi bước qúa trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp Mặt khác, cịn để đánh giá điều chỉnh chiến lược Mục tiêu chiến lược hiểu mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt khoảng thời gian định (thương dài hạn) cần phân biệt mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán hiểu dẫn đạt hoạt động tương lai có tính đến hoạt động khứ doanh nghiệp Dự đoán dựa tính tốn, nhìn chun biểu xu hướng Trong mục tiêu chiến lược thể ý chí muốn vươn lên doanh nghiệp cần phải đạt Hệ thống mục tiêu chiến lược yêu cầu mục tiêu chiến lược Hệ thống mục tiêu doanh nghiệp tuỳ thuộc vào thời kỳ, bao gồm mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn bao gồm: + Thị phần doanh nghiệp + Lợi nhuận doanh nghiệp + Năng suất lao động + Vấn đề giải công ăn việc làm đời sống người lao động + Một số lĩnh vực khác Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể chức quản trị doanh nghiệp Để xác định mục tiêu đắn hợp lý doanh nghiệp cần vào: - Căn vào đối tượng hữu quan doanh nghiệp: + Khách hàng + Chủ sở hữu + Giới giám đốc + Người lao động + Nhà nước + Công đồng xã hội - Căn vào lịch sử hình thành phát triển doanh nghiệp - Căn vào định ban giám đốc điều hành doanh nghiệp chủ sở hữu - Căn vào khả nguồn lực lợi doanh nghiệp Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn yêu cầu sau: - Mục tiêu phải xác định rõ ràng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng - Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn hay nói cách khác thực mục tiêu không cản trở công việc thực mục tiêu khác - Xác định rõ mức độ ưu tiên mục tiêu hệ thống cấp bậc mục tiêu - Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối khả thi - Những người tham gia thực phải nắm hiểu cách đầy đủ mục tiêu chiến lược - Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu + Tính linh hoạt + Tính định lượng + Tính khả thi + Tính hợp l ý Phân tích mơi trường kinh doanh Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào am hiểu tường tận điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp phải đương đầu Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng chúng ảnh hưởng đến tồn bước q trình xây dựng chiến lược Chiến lược cuối phải xây dựng sở điểu kiện dự kiến Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội doanh nghiệp môi trường ngành kinh doanh môi trường kinh tế Ba cấp độ môi trường khái quát qua sơ đồ sau: SƠ ĐỒ 2: MƠI TRƯỜNG KINH DOANH Mơi trường vĩ mơ Các yêu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô lớn đến doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế bao gồm: + Tốc độ tăng trưởng kinh tế, làm phát sinh nhu cầu cho phát triển ngành kinh tế + Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư + Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng sa thải + Tỷ giá hối đoái + Lãi suất ngân hàng + Chính sách tài + Kiểm sốt giá tiền cơng + Cán cân tốn Các yếu tố trị Các yếu tố trị luật pháp có ảnh hưởng ngày to lớn doanh nghiệp Nhân tố tạo hội nguy cho hãng Bao gồm: + Sự ổn định trị + Các quy định quảng cáo doanh nghiệp + Quy định loại thuế, phí, lệ phí + Quy chế tuyển dụng sa thải nhân công + Quy định an tồn bảo vệ mơi trường Các yếu tố xã hội Tất doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi yếu tố xã hội nhằm nhân biết hội nguy xảy Các yếu tố bao gồm: + Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất + Phong tục tập qn, thói quen tiêu dùng + Văn hố vùng + Tâm lý hay lối sống + Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ Các yếu tố tự nhiên Tác động điều kiện tự nhiên sách doanh nghiệp từ lâu thừa nhận Ngày vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên với nhu cầu ngày lớn nguồn lực có hạn khiến doanh nghiệp phải thay đổi định biện pháp hoạt động liên quan Các yếu tố công nghệ Đây loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Thực tế giới chứng kiến biến đổi công nghệ làm cho chao đảo nhiều lĩnh vực đồng thời lại xuất nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện Chắc chắn có nhiều cơng nghệ tiên tiến tiếp tục đời, tạo hội nguy doanh nghiệp Những ví dụ điển hình xuất điện tử, công nghệ tin học… Chính mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến sách khoa học cơng nghệ, cho nghiên cứu phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế Môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm yếu tố ngành yếu tóo ngoại cảnh hãng, định tính chất mức độ cạnh tranh ngành Theo M Porter "mơi truờng kinh doanh ln ln có năm yếu tố (thế lực) tác đọng đến hoạt động doanh nghiệp" Mối quan hệ năm yếu tố thể sơ đồ sau: Sơ đồ 3: Môi trường ngành kinh doanh Đối thủ cạnh tranh Khi xem xét đối thủ cạnh tranh cần phải xem xét hai vấn đề sau: Thứ nhất, cường độ cạnh tranh ngành, phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau: + Số lượng đối thủ cạnh tranh: Số lượng đổi thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu đổi thủ cạnh tranh ngành + Tốc độ tăng trưởng ngành: Tốc độ cao cường độ cao ngược lại + Đối với số ngành có chi phí cố định chi phí dự trữ lớn cường độ cạnh tranh lớn + Sự khác biệt mức độ phức tạp đối thủ cạnh tranh + Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Trước hết, phải nhận biết đối thủ cạnh tranh trực tiếp ai? Thơng thường nhận biết thơng qua tín hiệu thị trường Sau nhận biết đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta tiến hành phân tích mặt mạnh, mặt yếu đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt họ gì? Phân tích chiến lược họ, tiềm họ khai thác Cụ thể ta cần phân tích khả sau đối thủ: + Khả tăng trưởng đối thủ cạnh tranh, quy mô sản xuất lớn hay nhỏ + Khả thích nghi + Khả phản ứng, khả đối phó với tình hình + Khả chịu đựng, kiên trì Sự am hiểu đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức cho phép đề thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, trì hồ sơ đối thủ từ có cách cư xử cho phù hợp o đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ Tôn Tử "Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, khơng hiểu địch hiểu mình, thắng thua một, khơng hiểu địch khơng hiểu trăm trận thua trăm" Khách hàng Khách hàng phận tách rời môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm khách hàng tài sản có giá trị doanh nghiệp Sự tín nhiệm đạt doanh nghiệp thoả mãn tốt nhu cầu thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Một vấn đề mấu chốt khả ép giá khách hàng đòi hỏi chất lượng cao nhiều dịch vụ Khách hàng ép giá họ tình sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm khơng phân hố, hợp đồng tiêu thụ sản phẩm khơng có điều kiện ràng buộc, khách hàng có q đủ thơng tin, khách hàng có đủ khả khép kín sản xuất… Tuy nhiên, doanh nghiệp thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán sản phẩm dịch vụ Từ đó, coi khách hàng người công tác doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp Các nhà cung cấp Để đảm bảo cho trình sản xuất diễn ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với nhà cung cấp yếu tố đầu vào vật tư, thiết bị, lao động tài Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với nhà cung cấp Tuy nhiên, mục tiêu lợi nhuận mà nhà cung cấp ln tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp số lượng lớn cung cấp chủng loại đặc biệt thay được, ta khách hàng thứ yếu họ, hợp đồng cung cấp khơng có điều khoan ràng buộc, họ có khả để khép kín sản xuất… Các đối thủ tiềm ẩn Chúng ta coi thường đối thủ tiềm ẩn, họ có ưu họ có cơng nghệ mới, có khả tài Do vậy, họ xâm nhập vào ngành họ trở thành đối thủ cạnh tranh vô nguy hiểm Chính mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng, biện pháp thường sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo hàng rào cản trở xâm nhập… Các sản phẩm thay Sản phẩm thay sản phẩm khác thoả mãn nhu cầu tương tự khách hàng lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép sản phẩm thay làm hạn chế thị trường, lợi nhuận ngành mức giá cao khống chế Do vậy, mà doanh nghiệp cần ý đến nhu cầu, giá sản phẩm thay đặc biệt phải biết vận dụng cơng nghệ sản phẩm Hồn cảnh nội Hoàn cảnh nội doanh nghiệp bao gồm tất yếu tố hệ thống bên doanh nghiệp Các yếu tố nội chủ yếu bao gồm: nguồn lực doanh nghiệp, khả tổ chức doanh nghiệp, khả cạnh tranh doanh nghiệp Phân tích nguồn lực doanh nghiệp - Nguồn nhân lực Nhân lực yếu tố quan trọng sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp: + Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp + Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành + Cơng nhân Khi phân tích nguồn lực ta ý phân tích mặt: + Bộ máy lãnh đạo + Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức cán bộ, cơng nhân viên + Các sách cán có hiệu hiệu + Mức độ thuyên chuyển cán bỏ việc + Trình độ chun mơn + Kinh nghiệm - Nguồn lực tài chính: Ở cần phân tích khả tài doanh nghiệp - Nguồn lực sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị… Phân tích khả tổ chức doanh nghiệp Việc đánh giá công tác tổ chức doanh nghiệp thường ẩn dạng câu hỏi: Phải tổ chức doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu chiến lược doanh nghiệp chúng đủ sức để đảm bảo việc thực chiến lược đề Nội dung việc phân tích tập trung vào: - Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ doanh nghiệp hay khơng? - Hình thức, cấu doanh nghiệp có thích hợp với việc thực chiến lược hay khơng? - Q trình định doanh nghiệp có hiệu lực hay khơng? - Phong cách làm việc doanh nghiệp có phù hợp khơng? Phân tích khả cạnh tranh doanh nghiệp Khả cạnh tranh doanh nghiệp khả doanh nghiệp trì vị trí thị trường cách bền vững, lâu dài có ý nghĩa Các nhân tố sau ảnh hưởng đến khả cạnh tranh doanh nghiệp: - Bầu khơng khí làm việc nội doanh nghiệp - Mức sinh lời vốn đầu tư - Năng suất lao động - Giá thành sản phẩm khả hạ giá thành sản phẩm doanh nghiệp - Kinh nghiệm kinh doanh thương trường - Sự linh hoạt, nhạy bén đội ngũ cán lãnh đạo doanh nghiệp - Chất lượng sản phẩm dịch vụ Phân đoạn chiến lược, hình thành lựa chọn chiến lược Sau xác định hệ thống mục tiêu, phân tích mơi trường để từ xác định mục tiêu thích hợp với doanh nghiệp, lúc đến xây dựng lựa chọn chiến lược Phân đoạn chiến lược Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lược Nhìn chung, hoạt động kinh doanh doanh nghiệp đồng Một doanh nghiệp cạnh tranh thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác Do để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung xây dựng chiến lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia hoạt động kinh doanh thành phân đoạn đồng độc lập với Việc phân đoạn cho phép doanh nghiệp đánh giá hấp dẫn phân đoạn thể thị trường Từ đó, xác định nhân tố cốt yếu thành công, mức độ làm chủ chúng để thắng cạnh tranh Đòi hỏi việc phân đoạn chiến lược trở thành hiển nhiên doanh nghiệp sau tự đặt toán đảm bảo nguồn lực Lĩnh vực hoạt động cần thiết phải ưu tiên đầu tư Việc phân đoạn xác định ưu tiên lựa chọn tài chính, kỹ thuật, nguồn lực giải pháp giai đoạn hành động chiến lược Từ đó, xác định phân đoạn phải phát triển lĩnh vực doanh nghiệp xét thấy phải giữ ổn định, chí có chiến lược rút lui Việc phân đoạn điểm mấu chốt bước chuyển bắt buộc tiến trình chiến lược coi tảng định Đó cơng việc khó khăn, phức tạp thực phải tiến hành cẩn thận, cơng phu có cho phép đạt kết mong muốn Doanh nghiệp phải có quan điểm động vấn đề phân đoạn Bởi thị trường với nghĩa cung cầu thay đổi Hơn phải kết hợp hài hồ cách nhìn tổng qt từ phía cung phía cầu Những tiêu chuẩn phân đoạn Có số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm sở cho việc phân đoạn chiến lược: - Sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó giá trị sử dụng sản phẩm, chức thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng - Những người mua (khách hàng), tức sản phẩm giành cho đâu? Khách hàng chung hay đặc biệt, niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn… - Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây môt tiêu chuẩn quan trọng để phân đoạn Trong điều kiện tiến khoa học kỹ thuật công nghệ ngày nay, để sản xuất sản phẩm từ hai chí nhiều công nghệ khác Tương ứng với công nghệ vấn đề suất, chất lượng, chi phí Ngồi tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp cịn kết hợp với vấn đề cạnh tranh nhân tố cốt yếu thành công Trong thực hành phân đoạn chiến lược, tác giả Derec Abell giới thiệu mô hình theo ba tiêu chuẩn chủ yếu sau: Với hoạt động kinh doanh cụ thể doanh nghiệp đối chiếu với trục để biết đoạn trục Sau kết hợp ba trục lại để xác định phân đoạn chiến lược cụ thể Các nhân tố cốt yếu thành công (FCS) Mỗi phân đoạn chiến lược tương ứng với kết hợp riêng yếu tố tạo thành công doanh nghiệp kinh doanh Khả đáp ứng yêu cầu nhân tố tạo khác doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp khác Trong số trường hợp có nhân tố định thành công doanh nghiệp, chẳng hạn nhân tố chi phívới hoạt động khối lượng lớn Nhìn chung có loại nhân tố cốt yếu thành cơng sau Ví dụ thị trường đo phần thị trường tuyệt đối tương đối biến đổi chúng Phần thị trường tuyệt đối tỷ trọng phần doanh thu doanh nghiệp so với toàn sản phẩm loại tiêu thụ thị trường Còn phần thị trường tương đối xác định sở phần thị trường tuyệt đối doanh nghiệp so với phần thị trường tuyệt đối đối thủ mạnh phân đoạn chiến lược Chẳng hạn, doanh nghiệp có phần thị trường tuyệt đối 40%, đối thủ mạnh doanh nghiệp có phần thị trường mạnh 20% Như vậy, phần thị trường tương đối doanh nghiệp Trong trường hợp ngược lại 0,5 Việc xác định phần thị trường tương đối sở vận dụng phân tích ma trận BCG - Vị trí phương diện chi phí: Chi phí hiểu tồn chi phí có liên quan đến khâu cung ứng, khâu sản xuất hoạt động thương mại bán hàng Doanh nghiệp muốn thắng cạnh tranh theo phân đoạn chiến lược khơng thể có chi phí cung ứng, sản xuất thương mại bán cao mức bình quân đối thủ - Hình ảnh du nhập thương mại: Nội dung nhân tố biểu cụ thể mức độ làm chủ marketing, sách sản phẩm, sách giá cả, sách phân phối sách truyền thống Điều quan trọng kết hợp bốn sách phận kế hoạch marketing hỗn hợp (marketing mix) - Làm chủ công nghệ: Cụ thể khả kỹ thuật, thích ứng công cụ sản xuất với biến đổi cầu, mức độ nghiên cứu phát triển (R D) Nhân tố có tác dụng quyêt định đến chất lượng, suất, đổi - Tiềm lực tài chính: thể loại vốn , hiệu sử dụng vốn, khả sinh lợi, mức độ tự chủ tài trợ, toán… Điều quan trọng doanh nghiệp đánh giá nhân tố cốt yếu thành công Rõ ràng nhân tố khơng có vị trí ảnh hưởng thành công doanh nghiệp Do vậy, sau xác định danh mục nhân tố thành công, nên thực bước điều chỉnh Cách tốt dùng phương pháp cho điểm, cách xác định cho nhân tố hệ số điều chỉnh chẳng hạn từ đến Hơn thân nhân tố thành công thay đổi Muốn điều chỉnh chúng phải thường xuyên kiểm tra, phân tích đánh giá nhân tố xác định xem chúng có cịn giữ hay tầm quan trọng theo thời gian Một cách chung nhân tố thương trường thay đổi theo giai đoạn chub kỳ sống sản phẩm thuộc lĩnh vực hoạt động, cụ thể là: - Pha bắt đầu: Nhân tố công nghệ quan trọng - Pha phát triển: Tầm quan trọng lại nhân tố thương mại - Pha bão hoà: Nhân tố quan trọng sản lượng, suất - Pha tàn lụi: Tầm quan trọng thuốc nhân tố chi phí Xây dựng mơ hình chiến lược Theo phân tích phần trước thấy doanh nghiệp có nhiều mục tiêu chiến lược Một mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn chiến lược cấp doanh nghiệp đạt vào mục tiêu tăng trưởng, việc xây dựng mô hình chiến lược dựa vào mục tiêu tăng trưởng Căn vào mục tiêu tăng trưởng có mơ hình chiến lược sau: Mơ hình chiến lược tổng quát Chiến lược tăng trưởng:• Mục tiêu chiến lược tăng lợi nhuận, tăng thị phần doanh nghiệp Chiến lược bao gồm: - Tăng trưởng nội doanh nghiệp: Đây hình thức tăng trưởng dựa vào mở rộng quy mơ doanh nghiệp Ưu điểm doanh nghiệp trì mạnh Nhược điểm tăng chi phí quản lý cách đáng kể - Tăng trưởng hợp nhất: Là sáp nhập hai nhiều doanh nghiệp lại với nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi cạnh tranh Hình thức có tăng chi phí quản lý - Tăng trưởng thơn tính: Đây hình thức tăng trưởng cách thơn tính doanh nghiệp cạnh tranh Chiến lược có nhược điểm tăng chi phí quản lý - Tăng trưởng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp chia lợi nhuận, chia rủi ro doanh nghiệp Ưu điểm chiến lược giảm chi phí quản lý, nhược điểm có bên liên doanh có lợi thành viên khác Chiến lược ổn định:• Mục tiểu chiến lược giữ vững thị trường có Chiến lược áp dụng khi: - Doanh nghiệp ngành kinh doanh phát triển chậm không phát triển - Chi phí mở rộng thị trường thâm nhập thị trường lớn - Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chun mơn hố cho phục vụ thị trường hẹp, quy mô tăng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Chiến lược cắt giảm:• Mục tiêu chiến lược thu hẹp thị phần Được áp dụng doanh nghiệp khơng cịn mạnh, khơng cịn khả phát triển Trong chiến lược nàyb doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải sau: - Chuyển hướng sản xuất - Thu hẹp quy mô sản xuất - Giải thể doanh nghiệp Chiến lược hỗn hợp:• Chiến lược sử dụng kết hợp mơ hình chiến lược Các mơ hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm Chiến lược chuyên môn hố:• Trong lĩnh vực hoạt động xác định, doanh nghiệp lựa chọn hướng chiến lược chuyên môn hố có ba loại chiến lược cho phép tạo lợi cạnh tranh thị trường Đó là: - Chiến lược chi phối chi phí - Chiến lược khác biệt hoá - Chiến lược chia nhỏ hội tụ + Chiến lược chi phối chi phí (khối lượng): Chiến lược dựa vào khác biệt với đối thủ cạnh tranh chi phí đơn vị sản phẩm thấp Đương nhiên chất lượng sản phẩm phải ngang với mức trung bình khu vực Loại chiến lược thường thích hợp với doanh nghiệp có quy mơ lớn ngành Như vậy, loại chiến lược này, quy mơ doanh nghiệp có vai trị quan trọng Để vận dụng mơ hình chiến lược thành cơng với ưu vốn có nó, tránh rủi ro xảy ra, cần lưu ý vấn đề: - Chiến tranh giá cả, đặc biệt thời kinh doanh - Khi sản phẩm thay xuất hiện, có đường cong chi phí thấp doanh nghiệp vị trí đứng đầu Theo kiểu khác, chi phối chi phí dựa vào vai trị số lớn tác dụng như: - Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trường lớn - Kiểm tra chi phí thường xuyên - Ưu tiên cho nguyên vật liệu - Mức đầu tư lớn cho khí hố tự động hoá + Chiến lược khác biệt hoá: Chiến lược dựa vào việc cung cấp sản phẩm dich vụ coi độc đáo "duy nhất" khách hàng Điều cho phép doanh nghiệp có giá bán cao với giá bình quân ngành, khu vực Tính độc đáo sản phẩm khách hàng nhận biết đánh giá sở dạng ưu so với đối thủ cạnh tranh, sở để giữ vững phần thị trường chiếm lĩnh Việc thực chiến lược hoá vấp phải số rủi ro sau: - Đe doạ độ lệch lơn so với đối thủ giá bán - Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hố khách hàng bị mờ nhạt nhiều lý lẽ Điều chưa diễn khách hàng khơng cịn cơng nhận giá trị đặc trưng riêng biệt sản phẩm khác biệt hoá - Rủi ro cuối có liên quan chiến lược bắt chước Để thành công chiến lược khác biệt hố doanh nghiệp nghiệp điều kiện quan trọng phải đảm bảo khác biệt chi phí ( khách hàng) khơng qúa cao Mặt khác nên nhằm phần thị trường hạn chế chất khác biệt nhằm vào số người tiêu dùng khơng phải tất Chính sách giá phải động Thêm vào điều kiện đổi mới, nghiên cứu phát triển, kiểm tra chất lượng, quảng cáo… + Chiến lược chia nhỏ hội tụ: Chiến lược thực cách tập trung hoạt động kinh doanh vào phân đoạn đặc biệt thị trường Những phân đoạn đặc biệt là: - Nhóm khách hàng - Một đoạn gam sản phẩm - Một vùng địa lý - Một kênh phân phối riêng Ưu loại chiến lược bao hàm ưu hai loại chiến lược Tuy nhiên, thực phân đoạn thị trường riêng biệt chung Khi vận dụng chiến lược vấp phải số bất lợi chủ yếu như: Sự khác biệt cấu tạo đích (ngách) khác tồn thị trường bị thị trường không ổn định Hơn khác biệt chi phí nguy hiểm hàng rào không vững Để vận dụng thành cơng chiến lược cần có số điều kiện sau: - Sự có mặt phân đoạn thị trường (đích) phải sở tạo ưu cạnh tranh - Ưu cạnh tranh chi phí hội tụ phải cao không hội tụ - Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt thường xuyên thị trường chung Chiến lược bành trướng:• Xuất phát từ nghề sản phẩm xây dựng được, doanh nghiệp vận dụng chiến lược bành trướng Việc thực bành trướng theo hai hướng sau: - Thâm nhập vào thị trường cách bán sản phẩm cho khách hàng - Cung cấp sản phẩm dịch vụ cải tiến hoàn thiện hoàn toàn thị trường qua tăng thêm phần thị trường doanh nghiệp Như vậy, thực chất hai chiến lược phải giải toán cặp sản phẩm thị trường Ma trận cặp sản phẩm/thị trường thể sau: Sơ đồ 4: Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường Thành công loại chiến lược phát triển thị trường phát triển sản phẩm có khả lớn doanh nghiệp biết dựa vào khả riêng biệt, đặc biệt bí tích luỹ làm chủ Chiến lược đa dạng hố:• Đây mơ hình chiến lược nhằm hướng phát triển đồng thời sản phẩm thị trường Chiến lược dựa vào thay đổi nghề khả doanh nghiệp Muốn vậy, điều kiện tiên doanh nghiệp phải có khả làm chủ nhân tố cốt yếu thành công phân loại hoạt động chiến lược Nghề bản, lực có doanh nghiệp tận dụng tồn nhiều dạng khác Chẳng hạn hình ảnh doanh nghiệp, trình độ vận hành máy móc thiết bị, trình độ kỹ thuật cơng nghệ Việc phán đốn bên phải cho phép xác định nghề bản, lực doanh nghiệp Dựa vào để doanh nghiệp nghiên cứu vận dụng hướng chiến lược đa dạng hố Chiến lược đa dạng hố doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu khác Hơn hình thức đa dạng hố có đan xen vận dụng có liên hệ nhiều Các hình thức cụ thể gồm: + Chiến lược đa dạng hố doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu khác Hơn hình thức đa dạng hố có đan xen vận dụng có liên hệ nhiều Các hình thức cụ thể gồm: + Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường thường xuyên biến động: Muốn thành công chiến lược này, doanh nghiệp phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường đầu tư thích đáng cho đổi hoàn thiện sản phẩm + Chiến lược liên kết dọc: Theo hướng chiến lược này, doanh nghiệp phát triển hoạt động sở nghề ban đầu phía (cung ứng) phía (khách hàng) Liên kết phía trên, cho phép doanh nghiệp giảm phụ thuộc nhiều người cung ứng Ngược lại, phát triển phía lúc doanh nghiệp đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, nhằm phát huy ưu loại kênh phân phối ngắn (trực tiếp) Tất nhiên, rủi ro khâu tiêu thụ tình lại tăng lên, hai hướng phát triển doanh nghiệp vào sản xuất kinh doanh khép kín, đảm nhận khâu cung ứng đầu vào khâu tiêu thụ đầu Hướng chiến lược thành công quy mô tiềm lực doanh nghiệp đủ lớn, đủ mạnh + Chiến lược đa dạng hoá thực sự: Chiến lược dựa sở thực việc đa dạng hoá lĩnh vực hoạt động khơng có mối liên hệ công nghệ thương mại với hoạt động có doanh nghiệp Chiến lược rút lui:• Một mơ hình chiến lược sau mà doanh nghiệp lựa chọn, vận dụng chiến lược rút lui chiến lược "gặt hái" Chiến lược hình thành sở: - Doanh nghiệp nhận thức khuyết điểm kinh doanh chí người tiền bối - Đánh giá khơng bất lợi kinh doanh Trong tình doanh nghiệp khơng cịn điều kiện tính tốn để cải thiện vị trí cạnh tranh Để thực hướng chiến lược rút lui trước hết doanh nghiệp phải "thanh toán" nhanh sản phẩm Sau phải cố gắng bảo tồn nguồn lực có, đặc biệt nguồn nhân lực trước bị coi muộn Cuối doanh nghiệp tập trung phát triển sản phẩm khác kinh doanh phải mau chóng nghiên cứu sản phẩm thị trương thay sản phẩm Lựa chọn phương án chiến lược Sau xác định mơ hình l-ựa chọn chiến lược chuyển sang bước lựa chọn phương án chiến lược Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược lựa chọn số phương án coi tốt phương án xây dựng Trong số phương án lại lựa chọn lấp phương án tối ưu Việc lựa chọn phương án thực phương pháp sau đây: Phân tích ma trận BCG (Boston Conslting Group) Đây ma trận cổ điển đơn giản, thích hợp cần xác định vị trí doanh nghiệp, phân tích cấu sản phẩm, danh mục đầu tư doanh nghiêp Ma trận gồm hai trục: - Trục đứng: Khả tăng trưởng thị trường - Trục ngang: Phần thị trường tương đối Sơ đồ 5: Ma trận BCG Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng vị trí ta có chiến lược sau: Sơ đồ 6: áp dụng ma trận BCG Ưu điểm cách tiếp cận BCG đơn giản, có tính thực hành cao Nhưng hạn chế chế máy móc thụ động Hơn có phạm vi áp dụng hẹp với loại mơ hình chiến lược chi phí Sử dụng ma trận SWOT (Strengths - weaknesses - Oportunities - Thréat) Ma trận theo Tiếng Anh (thế mạnh - điểm yếu - hội - nguy cơ) Mục đích ma trận phối hợp mặt mạnh mặt yếu với hội nguy thích hợp Ta tiến hành theo bước sau: Bước 1: Liệt kê mặt mạnh (S) Bước 2: Liệt kê mặt yếu (W) Bước 3: Liệt kê hội (O) Bước 4: Liệt kê nguy (T) Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T Sự thực lưới trê, ta khái quát sơ đồ sau: Sơ đồ 7: Ma trận SWOT Kết hợp S/O thu phối hợp mặt mạnh chủ yếu với cvác hội doanh nghiệp Điều quan trọng doanh nghiệp phải sử dụng mặt mạnh nhằm khai thác hội Kết hợp S/T thu phối hợp mặt mạnh với nguy donah nghiệp Ở cần phải tận dụng mạnh để chiến thắng nguy Kết hợp W/O phối hợp mặt yếu doanh nghiệp hội lớn Doanh nghiệp vượt qua mặt yếu cách tranh thủ hội Kết hợp W/T phối hợp mặt yếu nguy doanh nghiệp Điều quan trọng doanh nghiệp phải cố gắng giảm thiểu mặt yếu tránh nguy cách đề chiến lược phòng thủ  ... nghiệp Chiến lược hỗn hợp:• Chiến lược sử dụng kết hợp mơ hình chiến lược Các mơ hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm Chiến lược chun mơn hố:• Trong lĩnh vực hoạt động xác định, doanh nghiệp. .. trung vào: - Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ doanh nghiệp hay không? - Hình thức, cấu doanh nghiệp có thích hợp với việc thực chiến lược hay không? - Quá trình định doanh nghiệp có... mơ hình chiến lược Theo phân tích phần trước thấy doanh nghiệp có nhiều mục tiêu chiến lược Một mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn chiến lược cấp doanh nghiệp