HÀNH VI TỔ CHỨC Giảng viên: TS. THÁI TRÍ DŨNG

Tự giới thiệu Họ tên: THÁI TRÍ DŨNG Học vị: Tiến só tâm lý học QTKD Tốt nghiệp ĐH tiến só CHLB Nga 1991 Công tác ĐHKT TP.HCM Quê quán: Nghệ An ĐT: 0903777156 tridung@ueh.edu.vn Skype: thaitridungdhkt HÀNH VI TỔ CHỨC Giảng viên: TS THÁI TRÍ DŨNG Phương pháp đánh giá Chương I Giới thiệu hành vi tổ chức Điểm học phần = điểm trình + điểm thi Điểm thi chiếm 60% Điểm trình chiếm 40% bao gồm: Điểm chuyên cần Làm việc nhóm: tập, thảo luận … Sự tích cực cá nhân: phát biểu, giải tình I Các khái niệm tổ chức 1.Đám đông loại đám đông Đám đông tập hợp ng………………… , t…………, tính t……………… Có loại đám đông sau: -Đám đông tình cờ: Giữa họ tương tác qua lại I Các khái niệm tổ chức -Đám đông quy ước: Nhóm: Thường có chủ đích rõ rệt hành vi họ tuân theo khuôn mẫu -Đám đông biểu cảm: Để thể cảm xúc -Đám đông hành động: Để quậy phá, gây bạo lực -Đám đông phản kháng: Nhằm phản đối vấn đề - Từ ……… người - Có qu……………… định - Mục đích chung ổ………………………… Các loại nhóm sau: Nhóm nhỏ- Nhóm lớn Nhóm thức- nhóm không thức Nhóm thành viên- nhóm qui chiếu II Đối tượng nghiên cứu HVTC I Các khái niệm tổ chức Tập thể: Cũng nhóm, nhưng: - Có t………… chặt chẽ - Hoạt động m………………… chung - Mục đích t……………………… - Hợp p………………… - Là nghiên cứu ảnh hưởng cá nhân, nhóm tập thể hành vi tổ chức nhằm nâng cao hiệu tổ chức - HVTC lónh vực nghiên cứu bao gồm ba cấp độ: cá nhân, nhóm, tập thể - HVTC quan tâm tới yếu tố ảnh hưởng tới công việc như: vắng mặt, thuyên chuyển, suất việc thực nhiệm vụ Tại phải nghiên cứu hành vi tổ chức Mơ hình hành vi tổ chức Hiểu kiện Tổ Chức Nghiên cứu hành vi Tổ chức Tác động lên kiện Tổ chức Biến độc lập Biến phụ thuộc Dự báo kiện Tổ chức 10 III.Caùc khoa học đóng góp vào HVTC Nhân chủng học Tâm lý học Xã hội học HVTC Chính trị học 11 Tlý Xã hội học 12 IV Các phương pháp nghiên cứu HVTC Để quan sát cá nhân thì: 1.Quan sát: Là dùng giác quan phương tiện nghe nhìn để thu thập thông tin - Ưu điểm: Chỉ kết nhanh, cung cấp thông tin phong phú, đa dạng - Nhược: Tính chủ quan lớn, phụ thuộc vào trạng thái kỹ quan sát Nguyên tắc Quan sát: - Đối tượng quan sát đk bình thường - Có kế hoạch chi tiết, cụ thể Nhìn Nhìn Đánh giá Tướng mạo: Diễn biến khuôn mặt Dáng điệu: Thao tác việc làm 13 Các cấp độ lắng nghe: * Lờ * Giả vờ nghe * Nghe có chọn lọc * Chăm nghe * Nghe thấu cảm: Tức nắm mà hiểu tâm tư tình cảm đối tượng Nghe: Nghe Từ ngữ: Phân tích nghóa (đen, bóng, tình cảm) Giọng điệu, âm điệu Ánh mắt, hành vi 14 Đánh giá Trình độ, tính cách, thái độ 15 16 2.Thực nghiệm Là pp thu thập tt thay đổi số lượng chất lượng đối tượng biến số tác động đến Như thực nghiệm cần xác định -Đối tượng nghiên cứu ai? -Biến số tác động vào đối tượng: + Biến độc lập (dùng tác động vào đt) + Biến phụ thuộc(là thay đổi) Có hai loại thực nghiệm -Thực nghiệm song song -Thực nghiệm nối tiếp Thực nghiệm song song thực nghiệm tiến hành đồng thời với nhóm: nhóm đóng vai trị nhóm thực nghiệm có tác động biến độc lập, nhóm đóng vai trị nhóm đối chứng, sau so sánh kết nhóm Thực nghiệp nối tiếp thực nghiệm tiến hành nhóm giai đoạn khác trước sau sánh kết giai đoạn trước sau có biến độc lập tác động 17 Để đánh giá cá nhân dùng thực nghiệm tự nhiên (thử tình huống) 18 Phỏng vấn, đàm thoại - Phỏng vấn cấu trúc Là vấn theo câu Cho việc khó để thử …… Hỏi lúc vội vàng để xem ………… Cho xa để xem ………… Cho gần để xem …………… Giao vật chất để xem ……… Cho chén say để xem …………… hỏi lập sẵn cho tất đối tượng - Phỏng vấn không cấu trúc Là vấn tự nhằm tìm hiểu kỹ số vấn đề Cấu trúc vấn: - Giai đoạn làm quen: câu hỏi tiếp xúc - Giai đoạn nội dung chính: Dùng câu hỏi để thu thập thông tin: Câu hỏi trực tiếp, gián tiếp câu hỏi chặn đầu - Giai đoạn kết thúc: Cảm ơn hẹn lần sau hợp tác 19 20 5 Hệ số tương quan: Phương pháp anketa Nếu gọi x biến độc lập, y biến phụ thuộc, hệ số tương quan x, y là: Cấu trúc gồm phần: -Tiếp xúc làm quen: Lời mở đầu kêu gọi, câu hỏi chức năng, giải thích cách điền ô -Nội dung chính: sử dụng câu hỏi: * Mở: * Đóng * Kết hợp - Kết thúc: bao gồm câu hỏi tâm lý chức làm giải tỏa bớt căng thẳng nΣxy - Σx Σy R= ∨ [nΣx2 – (Σx)2] [n Σy2- (Σy)2 ] Ngoài người ta sử dụng phần mềmđthống kê SPSS 16.0 để phân tích nhân tố, kiểm định thang đo phân tích hồi quy tong việc xử lý số liệu 21 22 Chương II CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN Yếu tố xã hội Nhóm Vai trò, vị trí Hệ thống chế tài - Yếu tố tâm lý Yếu tố tiểu sử Tuổi tác Giới tính Tình trạng gđ Thâm niên I Yếu tố tiểu sử HÀNH VI CÁ NHÂN Động Vô thức Gía trị, nhận thức Cảm xúc Tính cách, tính khí - Yếu tố văn hóa - Nền văn hóa Nhánh văn hóa Tuổi tác: Tuổi tác cao người ……… muốn nghỉ việc Tuổi cao hệ số vắng mặt tránh ……… , hệ số vắng mặt tránh ……… …………………… quan hệ chặt với suất Tuổi ……………… với thỏa mãn (Nguồn: HVTC- Nguyễn Hữu Lam) 23 24 I Yếu tố tiểu sử I Yếu tố tiểu sử Giới tính - …………………………………… chặt tuổi với lực lãnh đạo, học tập lực xã hội - ……………………………… chặt với thỏa mãn công việc - Phụ nữ ………………… tuân thủ quyền lực hơn, nam giới mong đợi thành công …………………… - Hệ số vắng mặt phụ nữ ……………… Tình trạng gia đình - Không có quan hệ chặt tình trạng gia đình ……………………… làm việc - Hệ số thuyên chuyển người có gia đình ……… người độc thân 25 I Yếu tố tiểu sử 26 II Yếu tố tâm lý Thâm niên: - ……………… biến với thuyên chuyển vắng mặt - Không quan hệ chặt với …………… Số người phải nuôi dưỡng: - Quan hệ ……………… với thuyên chuyển - Quan hệ ……………… với thỏa mãn CV 27 Động Các yếu tố vô thức Nhận thức, học tập Cảm xúc Giá trị, thái độ Tính cách Tính khí 28 Động viên- lý thuyết Động a Lý thuyết Maslow Là nhu cầu mạnh thời điểm Cách 1: - Tìm hiểu ……………… ……………………… họ - Gắn thỏa mãn ………………… với việc thực mục đích công ty Cách 2: - Khơi dậy ……………… cách gây ………… tới mục tiêu - Làm cho họ hấp dẫn với m………………… - Có ………………………… xứng đáng tạo nên ham muốn mà biến thành động Thành tích Được tôn trọng Nhu cầu giao tiếp Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý (vật chất) 29 30 Động viên- lý thuyết b Thuyết ngũ hành nhu cầu: Con người vũ trụ cấu trúc từ yếu tố bản, gọi hành: KIM-MỘC-THỦY- HỎA- THỔ Tương sinh: Tương khắc: Mộc Thủy Kim 31 Hỏa Thổ 32 Động viên- lý thuyết Động viên- lý thuyết d Lý thuyết nhân tố HERZBERG c.Thuyết ERG Tháp nhu cầu Nhu cầu Thành tích Thuyết ERG Phát triển Nhu cầu tơn trọng Nhu cầu giao tiếp YẾU TỐ DUY TRÌ Mơ hình Alderfer có loại nhu cầu Có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết Maslow Mối quan hệ Nhu cầu an tồn Giải tốt Giải không tốt YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN Giải tốt Không BM Chưa TM Giải không tốt Chưa TM Khoâng BM Ghi chu: Tồn Nhu cầu vật chất 34 Yếu tố Duy trì yếu tố Động viên Động viên- lý thuyết - Công việc thú vị e LT MONG ĐI CỦA VROOM - Tiền bạc - Tôn trọng thành tích SỨC MẠNH ĐỘNG CƠ - Điều kiện làm việc - Ý nghóa trách nhiệm - Quan hệ liên nhân cách GIÁ TRỊ - Phương pháp giám sát KHẢ NĂNG KHẢ NĂNG LĨNH - Cơ hội thăng tiến 35 36 Mô hình động viên Động viên thơng qua phần thưởng Động viên Thưởng Khi thiết kế phần thưởng cần lưu ý: - Phần thưởng phải gắn với việc ………… ……………… - Phần thưởng phải phù hợp với ………… người lao động - Phần thưởng đủ s…………… - Chỉ tiêu thưởng …………… - Phần thưởng phù hợp tính chất ………… Nỗ lực Hiệu 37 Động viên thơng qua thời khóa biểu linh hoạt Động viên thơng qua thiết kế cơng việc • • • • 38 Phân công người việc! Đúng n…… Đúng t… Đúng đ………… ngh……… Phân việc người! Làm cho công việc trở nên thú vị cách: Để nhân viên tự …………… Đòi hỏi phải sử dụng nhiều ……… Địi hỏi phải ……… mức bình thường Phản hồi ………… nhanh chóng 39 Thời khóa biểu linh hoạt tạo ra: • Chất lượng cơng việc tốt với cv địi hỏi tính ………… nhiều c………… • Hệ số vắng mặt ……… • C……… quan hệ quản lý nhân viên Tuy nhiên: • Chi phí q…………… • Khơng phù hợp với cv …………… 40 10 Quyền lực quan hệ Quyền lực cá nhân Sự cơng nhận người khác phẩm chất, tính cách, lực bạn Tin cậy Cuốn hút Tự tin Khả chịu đựng Giỏi chun mơn Trình bày thuyết phục Nhiều thành tích …… Có ủng hộ cá nhân, tổ chức có tầm ảnh hưởng Gia tăng quyền lực quan hệ cách nào? Xây dựng liên minh Tạo quan hệ cá nhân với nhân vật quan trọng có điều kiện Mở rộng mối quan hệ Tham gia gặp mặt đối tác… Cho người thấy bạn nơi cần thiết TS THÁI TRÍ DŨNG- tridung@ueh.edu.vn TS THÁI TRÍ DŨNG- tridung@ueh.edu.vn Quan hệ quyền lực hiệu Hiệu lãnh đạo Thiếu quyền lực Vừa đủ Quyền lực cá nhân TS THÁI TRÍ DŨNG- tridung@ueh.edu.vn Lạm dụng quyền lực Làm sử dụng quyền lực hiệu quả? Chọn phong cách lãnh đạo tối ưu Chọn mô hình máy quản lý tối ưu tổ chức Chọn chiến lược gây ảnh hưởng tối ưu phù hợp Thực trao quyền ủy thác công việc cách hiệu Tạo động lực làm việc cho nhân viên TS THÁI TRÍ DŨNG- tridung@ueh.edu.vn 24 Ba bước ảnh hưởng cấp II Phong cách lãnh đạo Là dạng hành vi mà người lãnh đạo thể thực nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động nhân viên theo nhận thức họ Phong cách lãnh đạo thường hướng tới công việc cấp như: Thiết lập mục tiêu, kế hoạch hoạt động Trao đổi thông tin Giao việc, hướng dẫn Giám sát, động viên TS THÁI TRÍ DŨNG- tridung@ueh.edu.vn TS THÁI TRÍ DŨNG- tridung@ueh.edu.vn Phong cách lãnh đạo- Mơ hình K Lewin Phong cách lãnh đạo tương quan quyền lực cấp tự cấp Quyền lực Tự Độc đoán Dân chủ TS THÁI TRÍ DŨNG- tridung@ueh.edu.vn Tự Bạn chọn phong cách nào? Phụ thuộc vào nhân viên quyền: Với người lớn tuổi nhiều kinh nghiệm Với người giàu sáng kiến tinh thần TT Với người ngại giao tiếp, KỸ NĂNG CAO: Với người kỹ thấp, tinh thần kém: Phụ thuộc vào giai đoạn phát triển tập thể: Giai đoạn đầu Giai đoạn trung gian: Giai đoạn cao nhất: TS THÁI TRÍ DŨNG- tridung@ueh.edu.vn 25 Phong cách lãnh đạo- tiêp cận đại học OHIO Bạn chọn phong cách nào? ĐH CV Phụ thuộc vào tình cụ thể: Tình cấp bách: Xung đột, bất hòa nội bộ: Tập thể hoang mang, giao động trước định mà đưa ra: Đ H C N S4 S1 Kỹ cao cao cao vừa thấp thấp thấp cao Kiểu nv THTĐ TGMC HVVM BĐNT Quyền hạn trách nhiệm III y thác công việc y thác: S2 Mức sẵn sàng cv Tinh thần TS THÁI TRÍ DŨNG- tridung@ueh.edu.vn S3 Phân công Quyền hạn Người ủy thác VIỆC Người ủy thác Trách nhiệm 103 104 26 Tầm quan trọng ủy thác y thác trách nhiệm THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRÁCH NHIỆM KẾT QUẢ CÔNG VIỆC 105 106 Lợi ích ủy thác công việc Tại bạn ngại ủy thác? Những rủi ro Ủûy thác tạo cho nhân viên cảm giác tham gia y thác nguồn động viên lớn Nó làm cho nhân viên có cảm giác gắn bó, họ có tiếng nói tổ chức y thác cho bạn thời gian để nhìn xa hơn, thời gian để lập kế hoạch làm việc cho bạn cho phận bạn cách hữu hiệu Việc ủy thác hiệu giải phóng bạn khỏi chi tiết Hướng khắc phục 107 Nhân viên Nhà quản lý Doanh nghiệp Có thêm kỹ kiến thức Tự tin lực Thêm thời gian nghó chiến lược Luôn có đội ngũ kế thừa Có thêm nhân viên giỏi Công việc chung trôi chảy Thêm hứng thú làm việc Tăng cường mối Môi trường làm quan hệ việc thân thiện 108 27 Qui trình ủy thác công việc Chuẩn bị Xác định lý Chọn việc Chọn người CHUẨN BỊ THỰC HIỆN PHẢN HỒI 109 Các bước để ủy thác thành công Bước 1: Lý ủy thác Giải phóng cho nhà quản lý Phát triển kiến thức kỹ cho cấp Cải thiện mối quan hệ doanh nghiệp Củng cố lòng tự tin cho cấp 110 Bước 2: định chọn việc ủy thác Tầm quan trọng CÓ THỂ ỦY THÁC KHÔNG THỂ ỦY THÁC PHÂN CÔNG CHO NHÂN VIÊN CÓ THỂ ỦY THÁC Cấp bách 111 112 28 Những việc không nên ủy thác Bước 3: Ủy thác cho Đủ n………………………… Đủ k………………………… Có hướng p………………………… Đủ th…………………… Đúng s…………………………… … … 113 Bước 4: Thực ủy thác 114 Bước 5: Thông báo cho nhân viên khác Giải thích tầm q………………………… Xác lập k……………………………………… Xác lập phạm vi tr………………………………………………… Thỏa thuận t…………………………… hoàn thành Hỏi thông tin ph…………… từ người ủy thác Đưa cách thức k………………… xử lý gặp trở ngại 115 T………… người ủy thác C…………………… ủy thác Tr…………………… người ủy thác Q……………………… người ủy thác Yêu cầu h…………………… 116 29 Bước 6: Phản hồi công việc Bước 5: Đánh giá phản hồi Khen: hoàn thành tốt công việc: Chê: thực công việc không ý Qui trình theo dõi : - Đánh giá việc tiến hành công việc thực tế - So sánh thực tiễn với mục tiêu - Điều chỉnh sai lệch 117 Khen nào? 118 Chê nào? Khen công việc hoàn thành tốt Giải thích cụ thể điều họ làm tốt bạn nghó tốt Hãy nói như: “Được, hài lòng” “Tôi thực hài lòng với công việc anh” Mỉm cười biểu lộ lời khen qua ánh mắt lúc Khuyến khích họ “tiếp tục làm tốt công việc” tương lai Hãy nói “Cảm ơn” thể đánh giá bạn lời cử 119 KHEN CHÊ KHEN 120 30 Xử lý vi phạm nào? CÁC NT GIAO TIẾP VỚI CẤP DƯỚI: 0) Hãy quan tâm tìm kiếm nhân tài 1) Hãy tin tín nhiệm nhân tài 2) Hãy dụng nhân dụng mộc 3) Hết sức quan tâm đào tạo bồi dưỡng NV 4) Hãy lắng nghe ý kiến cấp 5) Hãy tôn trọng quan tâm cấp 6) Đến với NV lòng trái tim 7) Đừng quên lời hứa 121 8) Khen, chê kịp thời 122 Chương V: Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa gì? Văn hóa hệ thống hữu giá trị v………………… t…………………… người sáng tạo tích lũy qua trình họat động thực tiễn Văn hóa tổ chức gì: Là ch………………………………… mà tất người tổ chức phải tuân theo 123 Văn hóa nghề nghiệp: ch……………………………………… mà tất người nghề phải tuân theo bị chi phối Văn hóa kinh doanh: ch…………………………………… mà tất người “giới kinh doanh” phải tuân theo bị chi phối 124 31 Tại phải tìm hiểu VHDN? Văn hóa doanh nghiệp: hệ thống ch……………… t…………… v………………… , quy định mối qu…… h , th…… …… h……………… ứng xử tất thành viên doanh nghiệp hướng tới giá trị tốt đẹp tạo nét riêng độc đáo Đối với nhân viên: Tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp nhằm mục đích h………………… c………… nh…………… văn hóa doanh nghiệp Đối với lãnh đạo: Tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp nhằm h……… x………………… hay th…………………… văn hóa doanh nghiệp 125 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp Tầng bề mặt biểu bên VHDN (là phần mà ta cảm nhận giác quan thông thường thấy được, nghe được…) 127 126 Tầng bề mặt VHDN K………………… đặc trưng Kh……………… công ty B……………… DN C……… công ty T………………… giao dịch công ty Đ…………………… nhân viên L………… công ty Các nếp h…………… ư……………… hàng ngày mong đợi 128 32 Nghi lễ Tầng trung gian VHDN Bao gồm: B…………………… công ty Tr……………………… gi…………………… năm tháng gian khổ hào hùng qua công ty, người sáng lập công ty, bậc “khai quốc công thần” công ty, hệ hạt nhân lãnh đạo công ty… T………………, tập t……… ngh…………… nhân viên chia sẻ Loại hình Minh hoạ Chuyển giao Khai mạc, giới thiệu thành viên mới, chức vụ mới, lễ mắt Tạo thuận lợi cho việc thâm nhập vào cương vị mới, vai trò Lễ phát phần thưởng Củng cố nhân tố hình thành sắc tôn thêm vị thành viên Sinh hoạt văn hoá, chuyên môn, khoa học Duy trì cấu xã hội làm tăng thêm lực tác nghiệp tồ chức Lễ hội Liên hoan, Tết Khôi phục khích lệ chia sẻ tình cảm cảm thông nhằm gắn bó thành viên với với tổ chức Củng cố Nhắc nhở Liên kết Tác động tiềm 129 130 Vai trò lợi ích văn hóa doanh nghiệp Tầng sâu VHDN Tầng sâu là: Các gi…… tr… c………l………… doanh nghiệp Tr………… l… k…………………… doanh nghiệp T…………………… (vision), h………… b……… S………………………… doanh nghiệp L……………… N……………… th……………… Đó “Đ………… ” doanh nghiệp 131 CSVC & trang thiết bị “phần ……… ” DN, VHDN “phần ……… ” DN VHDN “tài sản vô hình”, góp phần tạo nên giá trị thương hiệu cho doanh nghiệp 132 33 Vai trò văn hóa DN Hình thành & thay đổi Tạo nên b……………… doanh nghiệp Nâng cao lợi ………………… doanh nghiệp Là ng…………………………………… doanh nghiệp, tăng thêm giá trị thương hiệu Làm cho nhân viên gắn bó với DN công cụ hữu hiệu để …………………… Giúp doanh nghiệp ……………… cách trơn tru Hình thành: tạo văn hóa cho doanh nghiệp (thường khoảng 3– 5–10 năm) Thay đổi: điều chỉnh văn hóa DN lâu năm (trên 10 năm), hình thành văn hóa (cho dù văn hóa vă hóa đơn giản văn hóa chiều sâu) 133 Yếu tố hình thành VHDN Người sáng lập doanh nghiệp Lịch sử doanh nghiệp Các hệ lãnh đạo doanh nghiệp Thành viên doanh nghiệp Môi trường hoạt động doanh nghiệp 135 134 Thành viên doanh nghiệp Người sáng lập: H…………………… văn hóa DN khởi thủy Ngừơi lãnh đạo: h……………… th…………… VHDN Người quản lý: H………………… vào VHDN H………………… th………………… văn hóa phận Nhân viên: Th………………… VHDN phải đ………………………… thân để phù hợp với VHDN 136 34 Các “văn hóa mẹ” VHDN Quản trình xây dựng VHDN Môi trường mà doanh nghiệp hoạt động gọi “văn hóa mẹ” doanh nghiệp “Văn hóa mẹ” bao gồm: Văn hóa dân tộc Văn hóa vùng miền – văn hóa ngành Văn hóa địa phương – VH nghề Văn hóa kinh doanh (nơi DN kinh doanh) Văn hóa lónh vực (LV mà DN hoạt động) Giai đọan 1: Làm rõ sứ mệnh giá trị Giai đọan 2: Truyền đạt Giai đọan 3: Đồng giá trị với hoạt động hàng ngày Hành động cá nhân Hoạt động đội nhóm Hành động tổ chức Sự cải tiến liên tục 137 Quá trình làm rõ giá trị CEO đưa ý kiến giá trị Nhóm nhà quản lý đưa ý kiến mà mặt CEO CEO nhóm quản lý cấp cao chia sẻ so sánh ý kiến Các nhóm nhân viên đưa ý kiến Kiểm tra với khách hàng nhân tố quan trọng khác Tổng hợp ý kiến để trình phê duyệt 139 138 Giai đoạn 2: Truyền đạt Thành công thực không đến từ việc tuyên bố giá trị, mà đến từ việc biến chúng thành hành động hàng ngày cách kiên định 140 35 GĐ 3: Đồng giá trị với hoạt động ngày GĐ 4: Sự cải tiến liên tục Biến hiểu biết thành kỹ hành động thực tế công việc ngày Rà soát lại Đánh giá lại Các hành động cải tiến HIỂU BIẾT HÀNH ĐỘNG 141 Thay đổi VHDN điều cần lưu ý xây dựng VHDN 142 Đặt định hướng tầm nhìn mang tính chiến lược Xây dựng cách đánh giá rõ ràng hiệu họat động công ty Thực mục tiêu đề Thực khen thưởng sở công Tạo môi trường làm việc cởi mở Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực công ty Xây dựng tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định giá trị cốt yếu 143 VHDN thường ổn định có tính kế thừa ⇒ tạo “thành nếp”, khó thay đổi Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp không phù hợp với hoài bão sứ mệïnh chiến lược mục tiêu dài hạn doanh nghiệp buộc phải đập vỡ văn hóa cũ hình thành văn hóa cho phù hợp để tiếp tục phát triển 144 36 Thay đổi VHDN Thay đổi VHDN VHDN phải thứ định hình cách có ý thức có chủ đích, cách toàn diện cấp lãnh đạo cao doanh nghiệp Chứ VHDN thứ hình thành cách vô thức tự phát, cách manh mún đơn lẻ người doanh nghiệp Vậy lãnh đạo công ty định hình VHDN theo hướng nào? theo hướng phù hợp hoài bão, sứ mệnh, chiến lược mục tiêu dài hạn công ty Khi thay đổi VHDN, lãnh đạo cần phải: • • • • • • • 145 • Xác định h……………… , s……………… công ty Xác định m……………… ch………………… DN Xác định hệ gi…………., tr………… KD cho công ty Xác định m…………………… văn hóa Xác định b……………………., ng……………… Xác định lại “m…… c…… s…… á” công ty Ôn lại truyền thuyết giai thoại công ty Rà soát lại phong tục, tập quán 146 Nhân viên VHDN Sốc văn hóa Nhân viên công ty gồm: Nhân viên cũ nhân viên th…………… h…………… vào VH DN Nhân viên nhân viên chưa th…………… chưa h……………… vào VH DN Đối với nhân viên mới: Nếu khác biệt VHDN công ty cũ VHDN công cao thời gian đầu họ bị “khủng hoảng” Do vậy, công ty phải họ phải loại bỏ VHDN công ty cũ bước giúp họ làm quen thích nghi với VHDN công ty Về phía nhân viên mới, họ phải chuẩn bị tinh thần để thay đổi nhằm sẵn sàng thích ứng với văn hóa Nhân viên sinh viên trường: thường ……… thích ứng với VHDN Nhân viên trước họ làm việc lâu cho công ty đó: họ gặp nhiều khó khăn có khác biệt chuẩn mực hành vi công ty cũ công ty 147 148 37 Sốc văn hóa Đánh giá kết XD/ thay đổi VHDN Sốc văn hóa xảy nhân viên cũ xảy nhân viên mới, công ty có ………… …………………… cương thay đổi hoàn toàn VHDN có VHDN có phù hợp với s………………………………… …………………………………………….của DN? VHDN có phù hợp với cá tính cốt cách ……………………… VHDN có phù hợp với …………………… ?Họ có chấp nhận hài lòng với chuẩn mực hành vi công ty VHDN có phù hợp với …………………………… , họ chấp nhận, hài lòng với VH DN? 149 150 Kết trình xây dựng hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp Lãnh đạo quan tâm đến cảm nhận về VHDN CTy nhóm đối tượng: Cảm nhận kh…………………… công ty ⇒ họ hài lòng nét văn hóa (bản sắc, cá tính, nét riêng) công ty Cảm nhận nh…… công ty ⇒ họ hài lòng với chuẩn mực công ty họ tự hào nhân viên công ty 151 CHÂN THÀNH CẢM ƠN! 152 38 ... Tổ chức 10 III.Các khoa học đóng góp vào HVTC Nhân chủng học Tâm lý học Xã hội học HVTC Chính trị học 11 Tlý Xã hội học 12 IV Các phương pháp nghiên cứu HVTC Để quan sát cá nhân thì: 1.Quan sát:... nhân, nhóm tập thể hành vi tổ chức nhằm nâng cao hiệu tổ chức - HVTC lónh vực nghiên cứu bao gồm ba cấp độ: cá nhân, nhóm, tập thể - HVTC quan tâm tới yếu tố ảnh hưởng tới công việc như: vắng mặt,... nhỏ- Nhóm lớn Nhóm thức- nhóm không thức Nhóm thành viên- nhóm qui chiếu II Đối tượng nghiên cứu HVTC I Các khái niệm tổ chức Tập thể: Cũng nhóm, nhưng: - Có t………… chặt chẽ - Hoạt động m…………………