Văn hóatổchức và nghệthuậtlãnhđạo “Văn hóa công ty” đã trở thành một loại ngôn ngữ thời trang của các nhà quản trị kinh doanh Hoa Kỳ kể từ thập niên 1960 - 1970. Dĩ nhiên, giống như bao loại thời trang trí thức khác, thuật ngữ này cũng có khả năng đi vào quên lãng trong một tương lai không xa, nhưng cho dù có phải vào “viện bảo tàng”, khái niệm “văn hóatổ chức/công ty” nhất định cũng để lại một dấu ấn sâu đậm trong công tác quản lý tổchức nói chung và công tác quản trị kinh doanh nói riêng. Vănhóatổ chức/công ty là gì? Tổng hợp các quan điểm của Deal, Kennedy, Peters, Waterman và Geert Hofstede, có thể xác định năm đặc trưng cơ bản của vănhóatổ chức/công ty: 1. Tính tổng thể Vănhóa của toàn bộ tổchức nhìn từ góc độ tổng thể, không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ. 2. Tính lịch sử Vănhóatổ chức/công ty bắt nguồn từ lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức/công ty. 3. Tính nghi thức Mỗi tổ chức/công ty thường có nghi thức, biểu tượng đặc trưng. Chẳng hạn trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các nhân viên thường hô to các khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết thúc. 4. Tính xã hội Vănhóatổ chức/công ty do chính tổ chức/công ty sáng tạo, duy trì và có thể phá vỡ. Nói cách khác, vănhóatổ chức/công ty, không giống như vănhóa dân tộc, là một kiến lập xã hội. 5. Tính bảo thủ Vănhóatổ chức/công ty một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay đổi theo thời gian, giống như vănhóa dân tộc. Nói gọn lại, như Hofstede đã định nghĩa, “văn hóatổ chức/công ty” là “lập trình tập thể một đầu óc có tính khu biệt các thành viên của một tổchức này với các tổchức khác”. Hai khái niệm quan trọng nhất trong định nghĩa này là “lập trình” và “khu biệt”. Các cá nhân trực thuộc một tổchức được “lập trình” để hành động hay ứng xử theo một mô hình nhất định. Mô hình này có những nét khu biệt giúp chúng ta có thể phân biệt một tổchức này với những tổchức khác. Theo quan điểm của Peters và Waterman, một công ty cần phải xây dựng một mô hình vănhóa mạnh để có thể định vị sâu trong thị trường mục vănhóa mạnh là gây ấn tượng sâu sắc cho người quan sát dù là ấn tượng tích cực hay tiêu cực. Trường hợp Công ty IBM là một ví dụ. Dưới cái nhìn của Peters và Waterman, Công ty IBM là điển hình của một công ty có nền vănhóa mạnh; nhưng Max Pagès, một nhà xã hội học Pháp, lại hết sức chán ngán công ty này, gọi đó là một “giáo hội mới”. Chúng ta có thể hiểu được quan điểm của Pagès: về phương diện vănhóatổ chức, Pháp nói riêng và châu Âu nói chung có khuynh hướng thiên về hệ thống cấp bậc, tôn trọng qui tắc, do đó thường dễ nảy sinh tệ nạn quan liêu, thủ tục rườm rà. Công ty Mỹ thường có khuynh hướng phân bố quyền lực nhiều hơn cho cấp dưới, tổchức các phòng ban sao cho đạt hiệu quả cao nhất, không duy trì một hệ thống “duy lý” theo kiểu Pháp. Nhưng so với các công ty khu vực Bắc Âu như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển, công ty Mỹ vẫn có vẻ nặng tinh thần hệ thống, nhấn mạnh yếu tố tôn ti trật tự, vì người dân Bắc Âu rất ghét những qui tắc đã được ấn định sẵn, những hệ thống vận hành có sức ràng buộc lớn. Các mô hình văn hóatổ chức/công ty Nói đến văn hóatổ chức/công ty không thể tách rời việc thảo luận về vai trò vàchức năng của người lãnhđạotổchức hay công ty. Các nhà nghiên cứu về văn hóatổ chức/công ty thường chia ra sáu mô hình vănhóa chính dựa trên vai trò của nhà lãnh đạo: 1. Vănhóa quyền lực Đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổchức mang định hướng quyền lực thường có thái độ tấn công đối với các tổchức khác, “nhẹ” nhất là “thu mua” hay “sáp nhập”. Các nhân viên trong tổchức này thường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được . ngồi lên đầu thiên hạ. 2. Vănhóa gương mẫu Vai trò chính của lãnhđạo trong mô hình tổchức này là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnhđạo thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc. 3. Vănhóa nhiệm vụ Vai trò người lãnhđạo không quá quan trọng như trong hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong tổchức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao. 4. Vănhóa chấp nhận rủi ro Vai trò của người lãnhđạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổchức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên. 5. Vănhóa đề cao vai trò cá nhân Trong các tổchức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnhđạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổchứcvà không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ. 6. Vănhóa đề cao vai trò tập thể Vai trò của người lãnhđạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội . Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình, người lãnhđạo trở thành “nhà độc tài” trong mô hình vănhóa quyền lực. Có thể xác định “bản sắc văn hóa” của một tổchức bằng cách khảo sát các đặc điểm vượt trội nhất của tổchức đó và phải sẵn sàng chấp nhận những yếu tố pha trộn. Trong một cuộc điều tra bỏ túi tại Trung tâm Hợp tác quốc tế (Học viện Ngân hàng TP.HCM) do giáo sư Michael Knowles (Đại học Monash, Úc) tiến hành, đa số các học viên (hầu hết đều trong cương vị quản lý) khi được yêu cầu tự chọn mô hình vănhóatổchức lý tưởng, đều chọn mô hình “văn hóa gương mẫu” kết hợp với mô hình “văn hóa nhiệm vụ”. Điều này phù hợp với vănhóa VN là nhấn mạnh phẩm chất đạo đức trong vai trò lãnh đạo, nhưng đồng thời cũng không muốn lãnhđạo trở thành nhà độc tài theo mô hình “văn hóa quyền lực”. Hầu hết đều thống nhất ý kiến chức vụ phải phù hợp với năng lực và nhiệm vụ được giao. Vai trò lãnh đạo/quá trình tăng trưởng của tổchức Việc phân tích quá trình tăng trưởng của một nhóm, một tổchức đóng vai trò then chốt để thực hiện vai trò vàchức năng lãnhđạo trong điều kiện tối ưu. Có thể chia quá trình tăng trưởng của một tổchức ra bốn giai đoạn chính: hình thành, xung đột, bình thường hóavàvận hành tốt. Trong giai đoạn một tổchức mới hình thành, vai trò của nhà lãnhđạo hầu như là quyết định. Ông ta phải can thiệp khá sâu vào nội bộ của tổchứcvà phải tham gia hầu hết mọi quyết định. Trong giai đoạn kế tiếp, nhóm bắt đầu có sự xung đột giữa các thành viên. Vai trò chính của nhà lãnhđạo là dàn xếp, tư vấn, điều phối, xây dựng quan hệ tốt trong tổ chức. Khi tổchức đã đi vào hoạt động trong trạng thái tương đối ổn định, quyền lực của lãnhđạo phải được chuyển giao dần cho cấp dưới. Quan hệ giữa lãnhđạovà thuộc cấp gần như là quan hệ hợp tác, không phải quan hệ ra chỉ thị và nhận chỉ thị. Trong giai đoạn tăng trưởng cao nhất khi tổchức đã vận hành nhuần nhuyễn, có thể tự ra mọi quyết định quan trọng, người lãnhđạo phải rút hẳn ra khỏi khâu quản lý trực tiếp để đóng vai trò kích thích sáng tạo, đổi mới trong tổ chức, cung cấp tầm nhìn chiến lược cho tương lai. Vì trong đỉnh cao vinh quang đã ẩn chứa mầm mống của suy tàn. Đây cũng chính là lúc tổchức dễ rơi vào trạng thái tự mãn, quan liêu, thiếu động lực tăng trưởng. Như vậy, có thể tạm kết luận: người lãnhđạo phải linh động, thích nghi với từng giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống của tổ chức. Nếu đem áp dụng một phong cách lãnhđạo chỉ phù hợp với giai đoạn “sơ sinh” cho một tổchức đã trưởng thành thì kết quả sẽ là phản tác dụng, thậm chí góp phần đẩy nhanh sự tan rã hoàn toàn của tổ chức. Lịch sử một khái niệm Thuật ngữ “văn hóatổ chức” (organisational culture) xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí Mỹ vào khoảng thập niên 1960. Thuật ngữ tương đương “văn hóa công ty” (corporate culture) xuất hiện muộn hơn, khoảng thập niên 1970, và trở nên hết sức phổ biến sau khi tác phẩm Vănhóa công ty của Terrence Deal và Atlan Kennedy được xuất bản tại Mỹ năm 1982. Hai chuyên gia của Trường cao học Kinh doanh Harvard là Thomas Peters và Robert Waterman cũng sử dụng thuật ngữ này trong cuốn sách nổi tiếng Đi tìm sự ưu việt (In search of excellence) xuất bản cùng năm, trong đó hai chuyên gia này viết: “Tính vượt trội và thống nhất của vănhóa là một tính chất căn bản của những công ty có chất lượng cao nhất. Hơn nữa, nếu vănhóa [công ty] càng mạnh và càng được định hướng tập trung vào thị trường, công ty càng không phải cần đến những cẩm nang hướng dẫn chính sách, những biểu đồ tổ chức, hay các qui tắc, thủ tục rườm rà. Trong những công ty này, mọi người từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đều biết rõ mình phải làm gì trong phần lớn mọi tình huống vì các giá trị định hướng của công ty đều hết sức rõ ràng” . mô hình văn hóa tổ chức/ công ty Nói đến văn hóa tổ chức/ công ty không thể tách rời việc thảo luận về vai trò và chức năng của người lãnh đạo tổ chức hay. hội Văn hóa tổ chức/ công ty do chính tổ chức/ công ty sáng tạo, duy trì và có thể phá vỡ. Nói cách khác, văn hóa tổ chức/ công ty, không giống như văn hóa