CHIẾN lược KINH DOANH QUỐC tế

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Giới thiệu Chương giới thiệu khía cạnh khác môi trường kinh doanh quốc tế Những nội dung tập trung vào phân tích khía cạnh đến từ thân doanh nghiệp cạnh tranh thị trường quốc tế Chiến lược hoạt động để doanh nghiệp đạt mục tiêu giai đoạn định Hoạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng, giúp định hướng cho hoạt động doanh nghiệp sở để đánh giá việc đạt mục tiêu đề Nội dung chương xem xét cách thức mà doanh nghiệp lập chiến lược để mở rộng phạm vi kinh doanh quốc tế, thảo luận chiến lược kinh doanh quốc tế ưu nhược điểm tương ứng chiến lược để nhà quản trị có sở định lựa chọn chiến lược phù hợp Mục tiêu chương - Hiểu lợi ích mà MNC đạt cách sử dụng tích hợp tồn cầu thích ứng địa phương Hiểu áp lực mâu thuẫn tình tiến thối lưỡng nan toàn cầu nhà quản lý quốc tế MNC Biết nội dung chiến lược đa quốc gia bản: quốc tế, đa quốc gia tồn cầu xun quốc gia Phân tích, đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp cho DN cụ thể Hiểu thách thức độc đáo mà MNC phải đối mặt thực chiến lược đa quốc gia thị trường Chọn chiến lược thâm nhập thích hợp dựa điểm mạnh điểm yếu phương pháp nhu cầu MNC Hiểu mối quan hệ chiến lược đa quốc gia chiến lược thâm nhập - KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Khái niệm Chiến lược kinh doanh nói chung tập hợp cách thống mục tiêu, sách, giải pháp phối hợp hoạt động đơn vị kinh doanh chiến lược tổng thể định Chiến lược kinh doanh phản ánh hoạt động đơn vị kinh doanh bao gồm trình hoạch định mục tiêu, sách, biện pháp lớn sử dụng để đạt mục tiêu đói Chiến lược kinh doanh quốc tế phận chiến lược phát triển doanh nghiệp, bao gồm mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt thông qua hoạt động kinh doanh quốc tế, sách giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phát triển lên trạng thái cao hơnii Như vậy, Chiến lược xem kế hoạch mà tổ chức làm để đạt mục tiêu dài hạn, bao gồm việc xem xét thực trạng doanh nghiệp với nguồn lực có để đề mục tiêu phù hợp kế hoạch cụ thể để đạt mục tiêu Quản trị chiến lược hoạt động tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề giai đoạn địnhiii Quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế trình hoạch định quản lý liên tục tồn diện nhằm mục tiêu hình thành triển khai chiến lược cho phép doanh nghiệp cạnh tranh quốc tế cách hiệu Quá trình phát triển chiến lược kinh doanh quốc tế gọi hoạch định chiến lượciv Hoạch định chiến lược thường nhiệm vụ nhà quản trị cấp cao trụ sở nhà quản trị cấp cao doanh nghiệp nước Quản trị hoạch định chiến lược kết phát triển chiến lược kinh doanh quốc tế khác nhau, khung kế hoạch toàn diện việc đạt mục tiêu doanh nghiệp Các chiến lược kinh doanh quốc tế bao hàm triết lý quản trị chiến lược kinh doanh quốc gia việc phát triển quốc tế có yêu cầu phức tạp hoạt động mơi trường luật pháp, kinh tế, trị, hệ thống kế toán, tiền tệ khác đa dạng văn hóa ngơn ngữ quốc gia Vai trò - Giúp DN nhận rõ mục đích, hướng tương lai, làm kim nam cho hoạt động doanh nghiệp Giúp DN nắm bắt tận dụng hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với nguy mối đe dọa thương trường kinh doanh Góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực, tăng cường vị DN, đảm bảo cho DN phát triển liên tục bền vững Tạo sở vững cho doanh nghiệp đề định phù hợp với biến động thị trường Là công cụ chia sẻ tầm nhìn lãnh đạo doanh nghiệp cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan Thể tính quán & tập trung cao độ đường lối kinh doanh doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào hoạt động khơng trọng tâm Là công cụ quản lý việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ưu tiên/ phân bổ nguồn lực cho hoạt động kinh doanh chiến lược Là sở để xây dựng cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, có khả tự vận hành hướng tới mục tiêu chiến lược đặt Là tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết - PHƯƠNG PHÁP THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Những vấn đề chiến lược kinh doanh quốc tế Các MNC/TNC thực việc xây dựng sử dụng nhiều chiến lược tương tự doanh nghiệp nước Các chiến lược chung xây dựng tổ chức thực bao gồm nhiều yếu tố mà doanh nghiệp nước đa quốc gia đạt để trì lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh xảy doanh nghiệp vượt qua đối thủ việc thu hút trì khách hàng mục tiêu Michael Porter, xác định hai chiến lược chung mà doanh nghiệp sử dụng để đạt lợi cạnh tranh khác biệt chi phí thấpv Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược khác biệt hóa tìm cách cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng Giá trị vượt trội chất lượng sản phẩm đặc biệt, tính sản phẩm độc đáo, sáng tạo dịch vụ chất lượng cao Ví dụ, BMW cạnh tranh thị trường giới cách cung cấp cho khách hàng mẫu xe hới chất lượng cao … Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp sản xuất cung cấp sản phẩm với giá ngang thấp so với đối thủ cạnh tranh Khi sử dụng chiến lựơc chi phí thấp doanh nghiệp phải tìm kiếm cách thức để sản xuất sản phẩm cung cấp dịch vụ họ hiệu so với đối thủ Đó là, hạ thấp chi phí sản phẩm mà khơng làm giảm chất lượng chấp nhận khách hàng Tiết kiệm chi phí để cải thiện hiệu xảy đâu từ tạo sản phẩm bán sản phẩm cuối Theo Porter (1985) hoạt động bao gồm tìm nguồn ngun liệu thô giá rẻ rẻ hơn, sử dụng lao động rẻ hơn, sử dụng phương pháp sản xuất hiệu sử dụng phương thức giao hàng hiệu hơnvi… Ví dụ, doanh nghiệp thép chất bán dẫn Hàn Quốc thường hoạt động tốt chống lại doanh nghiệp Mỹ Nhật Bản, sử dụng chiến lược chi phí thấp Các doanh nghiệp Hàn Quốc tiết kiệm tiền với lao động chi phí thấp suất cao kết hợp với phương pháp sản xuất tiên tiến hiệu Porter (1985) xác định vấn đề cạnh tranh khác liên quan đến hai chiến lược chung bản, gọi chiến lược tập trung, dựa phạm vi cạnh tranh Phạm vi cạnh tranh thể mức độ rộng lớn thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp nhắm tới cho sản phẩm dịch vụ Ví dụ: doanh nghiệp có phạm vi cạnh tranh hẹp tập trung vào sản phẩm với số khách hàng định khu vực địa lý cụ thể Các doanh nghiệp có phạm vi cạnh tranh rộng có nhiều sản phẩm nhắm vào nhiều đối tượng người mua Ví dụ nhà sản xuất ô tô BMW nhắm đến thị trường thu nhập cao với vài mẫu xe, hầu hết nhà sản xuất ô tô Mỹ Nhật Bản nhắm đến thị trường thu nhập rộng với nhiều mẫu xe Hình 3.1 cho thấy bốn phân nhóm chiến lược chung Porter Chúng bao gồm chiến lược khác biệt chiến lược chi phí thấp với lựa chọn thị trường rộng thị trường hẹp họ Mơ hình chiến lược Michael Porter; Nguồn: Porter (2009)vii  Lợi cạnh tranh chuỗi giá trị Một doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh so với doanh nghiệp khác cách tìm nguồn có chi phí thấp khác biệt hóa hoạt động doanh nghiệp Chúng bao gồm từ nhận nguyên liệu thô cần thiết, thông qua sản xuất, bán hàng theo dõi cuối với dịch vụ hậu Ví dụ, doanh nghiệp tìm thấy tiết kiệm chi phí với ngun liệu thô rẻ lao động rẻ quốc gia khác Một MNC/TNC dựa khác biệt R&D thực doanh nghiệp đặt quốc gia nơi tài kỹ thuật rẻ chất lượng cao Ví dụ, nhiều doanh nghiệp thiết kế phần mềm đa quốc gia tận dụng số lượng kỹ sư chất lượng cao Israel, Ấn Độ Singaporee Một cách suy nghĩ thuận tiện hoạt động doanh nghiệp gọi chuỗi giá trị Micheal Porter sử dụng thuật ngữ chuỗi giá trị để mô tả tất hoạt động mà doanh nghiệp sử dụng để thiết kế, sản xuất, tiếp thị, cung cấp hỗ trợ sản phẩm Chuỗi giá trị xác định khu vực, nơi doanh nghiệp tạo giá trị cho khách hàng Thiết kế tốt hơn, sản xuất hiệu dịch vụ tốt thể giá trị gia tăng chuỗi giá trị Cuối cùng, giá trị mà doanh nghiệp tạo đại diện cho khách hàng trả cho sản phẩm dịch vụ Hình 3.2 mơ tả tranh chuỗi giá trị Chuỗi giá trị Michael Porter; Nguồn: Porter (2009)viii Porter chia chuỗi giá trị thành hoạt động hoạt động hỗ trợ Những hoạt động thể (1) quy trình tạo hàng hóa dịch vụ (2) chế tổ chức cần thiết để hỗ trợ hoạt động sáng tạo Các hoạt động liên quan đến hành động việc tạo (hoặc phục vụ), bán dịch vụ sau bán hàng sản phẩm Các hoạt động ban đầu chuỗi giá trị R&D, giao dịch với nhà cung cấp, gọi hoạt động thượng nguốn (Upstream) Các hoạt động chuỗi giá trị sau này, chẳng hạn bán hàng giao dịch với kênh phân phối, đại diện cho hoạt động hạ nguồn (Downstream) Các hoạt động hỗ trợ bao gồm hệ thống quản lý nguồn nhân lực (ví dụ: quy trình tuyển dụng tuyển chọn), thiết kế kiểm soát tổ chức (ví dụ: hình thức cấu trúc quy trình kế tốn) cơng nghệ doanh nghiệp Chuỗi giá trị xác định khu vực quy trình đầu vào, trình vận hành đầu ra, nơi MNC/TNC tìm thấy nguồn lực cho khác biệt chi phí thấp Để đạt giá trị cao chi phí thấp cho sản phẩm dịch vụ so với đối thủ, doanh nghiệp phải tận dụng lực đặc biệt chuỗi giá trị họ Những lực đặc biệt chúng đến từ đâu chủ đề phần Năng lực đặc biệt Năng lực đặc biệt điểm mạnh đâu chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ lĩnh vực hiệu quả, chất lượng, đổi dịch vụ khách hàngix Năng lực đặc biệt đến từ hai nguồn liên quan: Nguồn lực lực Nguồn lực đầu vào quy trình sản xuất dịch vụ doanh nghiệp Nguồn lực tài sản hữu khả vay mượn, nhà xưởng, đất đai, thiết bị nhân viên đào tạo cao Nguồn lực tài sản vơ danh tiếng với khách hàng, sáng chế, nhãn hiệu, kiến thức tổ chức khả nghiên cứu sáng tạo Năng lực thể khả doanh nghiệp việc phối hợp điều phối nguồn lực sẵn có người theo cách khác dẫn đến chi phí thấp đầu khác biệt Do đó, nguồn lực cung cấp cho doanh nghiệp khả tiềm Chúng nguyên liệu thô giống người có tiềm thể thao trí tuệ, trở thành khả sử dụng cách hiệu Đổi lại, khả khối xây dựng lực đặc biệt Tuy nhiên, khả điều kiện tiên để xây dựng lực đặc biệt, điều không đủ Để mang lại lợi nhuận thành công lâu dài, khả phải dẫn đến lợi cạnh tranh bền vững Tiếp theo, xem xét làm doanh nghiệp đạt trạng thái Lợi cạnh tranh bền vững Để doanh nghiệp có lợi nhuận dài hạn, chiến lược khác biệt chi phí thấp thành cơng phải bền vững Bền vững có nghĩa chiến lược khơng dễ bị vơ hiệu hóa bị cơng đối thủ cạnh tranh x Tính bền vững bắt nguồn từ lực doanh nghiệp Năng lực dẫn đến lợi cạnh tranh phải có bốn đặc điểm xi Họ phải có giá trị, hiếm, khó bắt chước, thay Giá trị lực tạo nhu cầu cho dịch vụ sản phẩm doanh nghiệp mang lại lợi chi phí cho doanh nghiệp Khả có khả mà doanh nghiệp sở hữu khơng có đối thủ cạnh tranh có vài đối thủ cạnh tranh sở hữu Ví dụ, Boeing Airbus hai doanh nghiệp có khả cơng nghệ có để thiết kế sản xuất máy bay thương mại lớn Như trình bày trên, việc cung cấp giá trị vượt trội cách thức cung cấp sản phẩm dịch vụ với kết chi phí thấp làm tăng tỷ suất lợi nhuận Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm lợi nhuận cao cách bắt chước thay khả Như vậy, lợi cạnh tranh bền vững dài hạn xuất phát từ việc doanh nghiệp phải có lực khơng đáp ứng yêu cầu quý mà khó để bắt chước khơng thể thay Các lực khó bắt chước khơng dễ bị đối thủ chép Một nguồn dễ bắt chước với chi phí thấp thị trường quốc tế lao động giá rẻ Các đối thủ cạnh tranh dễ dàng thâm nhập vào nhóm lao động quốc tế nhanh chóng nhân đơi lợi chi phí thơng qua việc định vị sở sản xuất quốc gia có lao động giá rẻ Tuy nhiên, mức lương quốc gia có lao động giá rẻ thường tăng nhanh suất, làm suy yếu lợi chi phí dựa lao động giá rẻ Phân tích môi trường kinh doanh Bối cảnh quốc gia chiến lược tổ chức Bối cảnh quốc gia thảo luận chương Sau tóm tắt ngắn gọn ảnh hưởng bối cảnh quốc gia đến chiến lược thiết kế tổ chức Bối cảnh quốc gia đại diện cho môi trường trước mắt nơi doanh nghiệp cạnh tranh Những môi trường cung cấp cho doanh nghiệp hội mối đe dọa cụ thể theo quốc gia, là: có kết hợp cụ thể hội mối đe dọa quốc gia khác với quốc gia khác Kết là, bối cảnh quốc gia dẫn đến hưng thịnh ngành công nghiệp khác thịnh vượng chiến lược khác Một hiểu biết kinh doanh quốc tế không đầy đủ khơng có am hiểu sâu sắc môi trường kinh doanh quốc gia mà MNC phải đối mặt tương lai Cụ thể, yếu tố quan trọng môi trường kinh doanh quốc gia thiết chế xã hội, thể chế trị, pháp lý tơn giáo quan trọng Trong chương 2, cho thấy thiếu vắng thiết chế xã hội việc thực thi chúng đóng vai trị quan trọng việc định hình mơi trường kinh doanh mà người làm kinh doanh quốc tế thị trường, thị trường phải đối mặt Do đó, trở nên vơ quan trọng người quản lý MNC để hiểu làm vượt qua thách thức việc xây dựng lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp Cụ thể hơn, bối cảnh quốc gia ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược, thiết kế tổ chức nội dung thơng qua quy trình thực thi sau Sau lần lược tìm hiểu thiết chế xã hội, hệ thống kinh tế, hệ thống luật pháp, trị tơn giáo ảnh hưởng đến hoạt động MNC Thiết chế xã hội Thiết chế xã hội tổ hợp vị thế, vai trò, chuẩn mực giá trị … đặt loại cấu trúc xã hội cụ thể tổ chức mơ hình nguồn nhân lực tương đối ổn định liên quan đến vấn đề xã hội nhằm trì cấu trúc xã hội ổn định môi trường địnhxii Nói cách khác, tương tự văn hóa quốc gia, thiết chế xã hội cung cấp ranh giới chuẩn mực hướng dẫn doanh nghiệp cá nhân hành vi phù hợp Các thiết chế xã hội, văn hóa quốc gia doanh nghiệp nội địa khuyến khích khơng khuyến khích số hình thức kinh doanh chiến lược định quốc gia Nhìn chung có cách thức chấp nhận chấp nhận để tiến hành kinh doanh Ví dụ, lực lượng bảo thủ khuyến khích chép doanh nghiệp thành cơng đáp ứng sách phủ tạo tương đồng quốc gia chiến lược Các thiết chế xã hội văn hóa quốc gia đóng vai trò rào cản việc chuyển giao lợi cạnh tranh dễ dàng quốc gia Đó là, tổ chức văn hóa xã hội ngăn chặn ngăn chặn việc chép dễ dàng hoạt động quản lý từ quốc gia khác xiii Mỗi Quốc gia phải dựa vào điều kiện yếu tố sẵn có để phát triển ngành công nghiệp doanh nghiệp ngành công nghiệp Điều kiện nhân tố dẫn đến tồn sở tài nguyên quốc gia Các doanh nghiệp địa phương có quyền tiếp cận dễ dàng đến nguồn lực địa phương Do đó, doanh nghiệp quốc gia ủng hộ chiến lược tương tự, tận dụng lợi gói tài nguyên địa phương độc đáo họ Trong thiết chế xã hội xã hội xác định tài nguyên sử dụng, cách sử dụng tài nguyên phát triển Cơ sở tài nguyên giới hạn lựa chọn chiến lược có sẵn cho doanh nghiệp quốc gia Ví dụ trường hợp Wasta – Mơ hình trung gian thương lượng A rập Các mơ hình kinh doanh giới phương Tây thường có xu hướng dựa xu hướng cá nhân Trong diện thiết chế hỗ trợ trao đổi, đàm phán có xu hướng khách quan Những thương lượng thường quan trọng nhiều so với người thương lượng Do đó, khơng có đáng ngạc nhiên thấy phong cách định MNC phương Tây thường phân cấp linh hoạt Những người đưa định không quan trọng chất định Mặc dù giới Ả Rập có nhiều điều hội kinh doanh quy mơ thị trường, thường bị nhà nghiên cứu kinh doanh bỏ qua Bởi vì, xã hội Ả Rập có đặc trưng khác biệt đáng kể hệ thống kinh doanh so với xã hội phương Tây Thích nghi với khác biệt quan trọng MNC muốn thành công xã hội Ả Rập Ví dụ, văn hóa Ả Rập có xu hướng tập thể nhiều, trọng đáng kể vào định hướng nhóm kết nối gia đình Các xã hội Ả Rập có xu hướng xã hội có lịng tin thấp, theo có miễn cưỡng dựa vào thành viên khơng phải thành viên gia đình cho định kinh doanh quan trọng Kết là, trái ngược với giới phương Tây, mơ hình kinh doanh Ả Rập xoay quanh việc xây dựng mối quan hệ Trong trường hợp vậy, thương lượng có xu hướng quan trọng nhiều so với thương lượng Một chế quan trọng mà xã hội Ả Rập phát triển để giải với ưu tiên cho mối quan hệ Wasta Wasta, có nghĩa hay trung gian, hình thức giải tranh chấp bắt nguồn từ nguồn gốc lạc hầu hết xã hội Ả Rập khu vực Trung Đông Bắc Phi Những xã hội dựa cấu trúc lạc kết việc sống điều kiện sa mạc đòi hỏi nỗ lực tập thể để chống lại thách thức vốn có mơi trường Do đó, cá nhân xã hội phát triển lòng trung thành mạnh mẽ cho người lạc gia đình họ Lịng trung thành với lạc bị ảnh hưởng nặng nề nhấn mạnh tầm quan trọng đạo Hồi tầm quan trọng gia đình ngược lại Wasta có tác động mạnh mẽ đến hệ thống kinh doanh giới Ả Rập ngày Các doanh nghiệp Ả Rập có xu hướng thích người khác từ lạc tương tự họ để làm kinh doanh Ngồi ra, tiến hóa đại Wasta, có nghĩa cá nhân đạt lợi ích cách nhờ người khác thay mặt can thiệp với bên thứ ba Những hành động thường có nghĩa doanh nghiệp nhận hợp đồng khơng dựa thành tích mà dựa người can thiệp Các MNC phương Tây thấy lúc dễ dàng hoạt động môi trường (Nguồn: Berger, A Silbiger, R Herstein and B R Barnes (2015) “Analyzing business-tobusiness relationships in an Arab context,” Journal of World Business, 50, pp 454–464; M Kilani, R A Junidi and R A Riziq, 2015, “The role that nepotism (Wasta) plays in conflict and conflict management within groups in private organizations in Jordan and MENA region,” Middle East Journal of Business, 10(3), pp 59–69) Các hệ thống kinh tế Hệ thống kinh tế đề cập đến cấu trúc quy trình hướng dẫn việc tiến hành hoạt động kinh doanh dẫn đến việc sản xuất hàng hóa dịch vụ tiêu thụ thành viên xã hội Hệ thống kinh tế đặc trưng theo mức độ mà phủ cá nhân phép đưa định kinh tế hướng dẫn sản xuất Ở thái cực, phủ sở hữu kiểm sốt tất nguồn lực sản xuất, dẫn đến kinh tế kế hoạch tập trung Ở thái cực khác, cá nhân tư nhân phép đưa phần lớn định kinh tế, mơ tả xã hội tư Do khác biệt người đưa định kinh tế sản xuất, MNC/TNC cần phải nhận thức vấn đề tham gia kinh doanh quốc tế Nội dung trình bày chương 2, sau hiểu khác biệt hệ thống mơi trường kinh tế vấn đề đặt người làm công tác KDQT cần biết cách thích nghi lẫn ứng phó với khác biệt hệ thống thâm nhập vào Chẳng hạn, nhìn vào MNC/TNC, mơ hình doanh nghiệp đại diện tốt cho kinh tế hỗn hợp xiv Trong trường hợp vậy, giá trị cổ đơng khơng thúc đẩy tập đồn Thay vào đó, phủ đóng vai trị đối tác để đạt mục tiêu tương thích lẫn Thay cho phép thị trường sở cho định kinh tế, mục tiêu doanh nghiệp hướng dẫn đàm phán phủ doanh nghiệp Các kinh tế hỗn hợp lý tưởng kết hợp lợi kinh tế thị trường kế hoạch tập trung Do đó, định riêng sản xuất cho phép, phủ kiểm sốt lĩnh vực mà coi quan trọng ổn định an ninh quốc gia Tuy nhiên, nhiều quốc gia phát kiểm soát phủ lĩnh vực cụ thể dẫn đến lãng phí, thiếu hiệu kinh tế thiếu trách nhiệm trách nhiệm liên quan đến kiểm sốt chi phí Bằng chứng gần cho thấy nhiều quốc gia chuyển sang kinh tế dựa thị trường Như vậy, có ba loại thị trường kinh tế chính, chứng cho thấy hầu hết thị trường có xu hướng thuộc loại kinh tế hỗn hợp nhiều Trong trường hợp vậy, phủ thường can thiệp vào thị trường để tác động đến khía cạnh khác thị trường Tuy nhiên, can thiệp khơng phải lúc mong đợi phù hợp với kỳ vọng MNCs có thị trường phát triển ụ thể: Sự phát triển gần cho thấy kinh tế Trung Quốc chậm lại suy giảm nhu cầu nợ gia tăng Các số với số kinh tế vĩ mô tiêu cực khác dẫn đến việc bán tháo lớn thị trường chứng khoán Thượng Hải Tuy nhiên, phủ Trung Quốc can thiệp nhiều cách để ngăn chặn việc bán cổ phiếu Họ bị đình giao dịch sau 90 phút mở cửa Ngồi ra, việc bán cổ phiếu nhanh chóng, có dịng vốn lớn rút khỏi thị trường Chính phủ Trung Quốc can thiệp để mua nhân dân tệ nỗ lực làm chậm giá đồng tiền nàyxv Tại Ấn Độ, Facebook làm việc với nhà khai thác viễn thông di động địa phương để cung cấp gói dịch vụ Free Basics, chương trình cho phép người dùng Ấn Độ truy cập miễn phí vào Facebook số dịch vụ trực tuyến khác Tuy nhiên, dịch vụ gặp nhiều phản đối Một số người tin dịch vụ cách để Facebook thu hút số lượng lớn người Ấn Độ dùng internet Những người khác cảm thấy Facebook thu thập q nhiều liệu thơng minh Do đó, Cơ quan quản lý viễn thông Ấn Độ (The Telecom Regulatory Authority of India, TRAI) yêu cầu Facebook tạm dừng chương trình TRAI thu thập liệu định liệu dịch vụ tiếp tục hay không xvi Tại Nigeria, doanh nghiệp viễn thông di động MTN Nam Phi phải đối mặt với khoản tiền phạt lớn Chính phủ Nigeria đề nghị doanh nghiệp phá vỡ quy tắc quan trọng đăng ký thẻ SIM Chính phủ phạt tiền 1.000 đô la cho tài khoản đăng ký khơng xác thơng tin Do MTN bị phạt 5,2 tỷ đô la Các doanh nghiệp khác phải đối mặt với quy định không ổn định Nigeria xvii Mặc dù Nigeria mang đến cho MNC tiềm to lớn, có rủi ro đáng kể Bằng chứng trình bày cho thấy MNC hoạt động nhiều thị trường nên chuẩn bị cho can thiệp phủ Tuy nhiên, can thiệp ảnh hưởng khơng quán Do đó, điều quan trọng nhà quản lý MNC đánh giá môi trường kinh tế đất nước khả can thiệp phủ xảy Những ví dụ cho thấy MNC hoạt động nhiều thị trường nên chuẩn bị cho can thiệp phủ Tuy nhiên, can thiệp ảnh hưởng khơng qn Do đó, điều quan trọng nhà quản lý MNC đánh giá môi trường kinh tế đất nước khả can thiệp phủ xảy Một ý nghĩa kinh doanh quốc tế quan trọng khác liên quan đến hệ thống kinh tế áp dụng cho kinh tế chuyển đổi Các kinh tế chuyển đổi quốc gia chuyển từ chủ nghĩa xã hội sang hệ thống dựa thị trường Những năm 19801990s chứng kiến số lượng lớn quốc gia Nga, Đông Âu Châu Á (Trung Quốc Việt Nam) trải qua nỗ lực phủ nhằm thúc đẩy kinh tế thị trường Nhiều kinh tế thị trường Đối với hầu hết MNC, sách thị trường mở mang đến hội đáng kinh ngạc họ cung cấp cho doanh nghiệp thị trường mới, rộng lớn tiếp cận với lao động lành nghề tương đối rẻ Tuy nhiên, hội kèm với thách thức đáng kể Một thách thức quan trọng hầu hết MNC kinh tế chuyển đổi tìm hiểu tác động cịn sót lại chủ xã hội ảnh hưởng công nhân doanh nghiệp Dưới chủ nghĩa xã hội, hầu hết doanh nghiệp nhà máy khơng cần kiểm sốt chi phí, thiếu kế hoạch chiến lược, kế tốn tiếp thị Chính phủ thường đảm bảo tồn thiếu hiệu doanh nghiệp cách thiết lập giá không phản ánh xác chi phí Các ngân hàng quản lý theo nhu cầu nhà hoạch định trung tâm, nơi khoản vay thường thực cho doanh nghiệp sở kết nối mối quan hệ cá nhân thay xứng đáng tín dụng Những cách tiếp cận truyền thống để làm kinh doanh dẫn đến rào cản đáng kể cho nhiều kinh tế chuyển đổi Những cách tiếp cận truyền thống kinh doanh dẫn đến rào cản đáng kể cho nhiều kinh tế chuyển đổi Ví dụ, người lao động khơng thiết phải tin tưởng MNC họ khơng cịn đảm bảo việc làm trước Hơn nữa, nỗ lực đáng kể phải dành để khuyến khích cơng nhân họ tin tưởng lẫn để hoạt động hiệu nhóm Các MNC/TNC phải đối phó với hệ thống tài hiệu cá nhân tham nhũng Hơn nữa, kinh tế chuyển đổi trải qua can thiệp đáng kể phủ Hệ thống pháp luật Hệ thống pháp luật đề cập đến hệ thống luật, quy định, quy tắc ảnh hưởng đến lựa chọn cá nhân xã hội chi phối cách cá nhân chịu trách nhiệm định hành động họ Đối với MNC, điều quan trọng hệ thống luật kinh doanh quốc tế đại diện cho luật pháp quy tắc quốc gia 10 xuất có khả sản xuất cơng nghệ hoan nghênh hội tìm hiểu phương thức sản xuất thông tin khác từ công nghệ cũ người cấp phépxliii Cuối cùng, điều quan trọng cần lưu ý số sản phẩm phù hợp để nhượng quyền chất nhiệm vụ mơ hình kinh doanh xliv Ví dụ: Aflatoun doanh nghiệp xã hội Ấn Độ có nguồn gốc đường phố Mumbai Những người tạo tin vào nguyên tắc trẻ em đào tạo để trở nên tự tin, có trách nhiệm với xã hội có khả tài chính, chúng cải thiện tình hình đồng thời cải thiện sống xã hội Doanh nghiệp bắt đầu Ấn Độ vào năm 2005 Hiện hoạt động khoảng 21.000 trang web toàn giới 103 quốc gia Bản chất sản phẩm giúp mở rộng Nhiệm vụ Aflatoun giúp trẻ em trở nên độc lập tài Theo thời gian, Aflatoun nhận thấy có nhiều tổ chức tin vào nhiệm vụ Nó tuyển dụng thành cơng nhiều phủ tổ chức từ thiện khác để tài trợ cho chương trình nhiều quốc gia Hơn nữa, không giống nhượng quyền thương mại, vai trị nhượng quyền xã hội đóng góp cho xã hội kiếm tiền Do đó, Aflatoun nhận nhà tài trợ cho tất chương trình họ tồn giới trẻ em chương trình giáo dục khơng bị tính phí Nhiều nghiên cứu Aflatoun thành công đạt mục tiêu Trẻ em tham gia chương trình chúng có xu hướng độc lập nhiều tài (nhiều trẻ em chương trình bắt đầu tiết kiệm sau chúng dành thời gian tham gia chương trình) điều chỉnh xã hội nhiều hơnxlv Các đặc điểm Quốc gia mục tiêu: Đặc điểm thị trường địa phương có thêm chi phí cho sản phẩm thường khiến việc cấp phép trở nên hấp dẫn so với xuất chiến lược gia nhập khác Ví dụ: quốc gia có rào cản thương mại thuế quan hạn ngạch, điều thêm chi phí cho hàng hóa thành phẩm Những chi phí làm tăng giá hàng hóa bạn, giảm nhu cầu thường khiến việc xuất chúng sang nước có thuế quan cao khơng có lợi Trong tình này, thay chuyển giao sản phẩm vật chất, MNC chuyển giao bí vơ hình thơng qua giấy phép Ví dụ, doanh nghiệp sản xuất bia xuất bia phải đối mặt với quy định đóng chai dán nhãn phức tạp thuế nhập cao Điều làm cho xuất khơng có lợi Tuy nhiên, nhà sản xuất cấp phép quy trình sản xuất bia cho nhà sản xuất bia địa phương, bí cấp phép quy định thuế quan tránh người cấp phép kiếm số tiền từ tiền quyền Một vấn đề khác khiến việc cấp phép xem xét khoảng cách hai quốc gia Xuất khoảng cách xa, đặc biệt với sản phẩm nặng dễ hỏng, thêm đáng kể vào chi phí làm cho sản phẩm không hấp dẫn địa phương Ví dụ, nhà quản lý quốc tế làm việc nhà máy bia từ ví dụ nhận sản phẩm họ chứa khoảng 90% nước, khiến nặng vận chuyển Bia có hạn sử dụng Khi xem xét thị trường mục tiêu cách xa đất nước họ, nhà quản lý nhận vận chuyển nước ngồi cồng kềnh, nặng nề q đắt Trong trường hợp vậy, chi phí vận chuyển khiến sản phẩm trở nên đắt đỏ thị trường quốc gia mục tiêu, nhà quản lý quốc tế thường định cấp phép công nghệ cho nhà sản xuất địa phương Một yếu tố khác làm cho việc cấp phép trở thành lựa chọn đầu vào tốt bao gồm 34 yêu cầu phủ Ví dụ, sản phẩm quân công nghệ cao nhạy cảm, quyền địa phương yêu cầu sản xuất địa phương để tránh phụ thuộc vào sở sản xuất quốc gia khác Trong tình khác, cấp phép giảm thiểu rủi ro liên quan đến quốc gia Sự bất ổn trị quốc gia mục tiêu làm cho rủi ro thấp việc cấp phép trở nên hấp dẫn Trong mơi trường trị khơng ổn định, việc cấp phép khơng u cầu MNC đóng góp vốn chuyển sản phẩm cho nước sở tại, rủi ro thu nhập cấp phép Hơn nữa, quốc gia Ấn Độ, MNC/TNC nhận thấy việc sử dụng chiến lược cấp phép dễ dàng để hưởng lợi từ kiến thức doanh nghiệp địa phương đồng thời tôn trọng yêu cầu quyền địa phương Những chiến lược giúp nhiều doanh nghiệp ngành thức ăn nhanh dễ dàng thành công Ấn Độxlvi Cuối cùng, số quốc gia mục tiêu, thị trường nhỏ không đảm bảo khoản đầu tư ngồi việc cấp phépxlvii Tính chất doanh nghiệp: Nếu doanh nghiệp bạn thiếu đủ nguồn lực tài chính, kỹ thuật quản lý để xuất đầu tư trực tiếp vào hoạt động nước ngồi, cấp phép chiến lược gia nhập hấp dẫn Với việc cấp phép, doanh nghiệp đầu tư nhiều để quản lý hoạt động quốc tế Không cần phải thuê EMC ETC Không cần tiền để tạo phận xuất khẩu, quản lý lực lượng bán hàng nước ngoài, xây dựng mua đơn vị nước Các nhà quản lý doanh nghiệp cần chuyên môn hạn chế hoạt động thị trường mục tiêu cách điều chỉnh sản phẩm họ theo nhu cầu địa phương Như vậy, với giấy phép, người cấp phép chuyển cho người cấp phép chi phí rủi ro liên quan đến nhiệm vụ trách nhiệm Do đó, cấp phép lựa chọn chi phí thấp, địi hỏi từ doanh nghiệp cấp phép, MNC nhỏ thường thấy hấp dẫn xlviii Các MNC với số sản phẩm thấy thuận lợi cấp phép số sản phẩm sản phẩm ngoại vi sản phẩm phụ Vì sản phẩm khơng phải sản phẩm quan trọng họ, việc sử dụng chúng cấp phép khơng cho phép người ngồi truy cập vào sản phẩm cốt lõi doanh nghiệp Điều ngăn người cấp phép, người thường đối thủ tiềm vậy, chép cơng nghệ cốt lõi Tuy nhiên, cho phép MNC cấp phép nhận thêm lợi nhuận từ việc cấp phép cho số sản phẩm quan trọng Khi nên chọn nhượng quyền? Mặc dù tất loại hình kinh doanh nhượng quyền, nhiều người ứng cử viên sáng giá cho nhượng quyền thương mại nước quốc tế Ứng viên cho nhượng quyền thương mại quốc tế bao gồm doanh nghiệp có thuộc tính sau: xlix Các mơ hình kinh doanh nhất; phải đáp ứng nhu cầu khách hàng nhiều thị trường Sản phẩm dịch vụ phải lọt vào mắt xanh người nhượng quyền tiềm khác biệt Phải có mức độ kiểm sốt cao sản phẩm dịch vụ Nhượng quyền thành công họ sản xuất đầu phù hợp cho khách hàng họ Các thương hiệu dễ nhận dạng di chuyển xuyên văn hóa, chẳng hạn thương hiệu 35 Subway, thành công nhượng quyền thương mại quốc tế Các hệ thống phải dễ dàng chép nhân rộng nhiều lần Các hệ thống quy trình vận hành phải phát triển tốt dễ đào tạo, giao thoa văn hóa Phải có tiềm sinh lời cao dự đoán cho đơn vị để bên nhượng quyền thu hút người nhượng quyền Những người nhận nhượng quyền theo hệ thống đạt lợi nhuận cao từ khoản đầu tư họ Họ phải có khả trả tiền quyền cho bên nhượng quyền có lợi nhuận hợp lý Các nhượng quyền phải có giá phải quốc gia hoạt động Nhượng quyền 100.000 la phổ biến Mỹ nhiều người đủ khả đầu tư với quy mơ Một số nhược điểm cấp phép nhượng quyền thương mại Mặc dù chiến lược gia nhập có chi phí thấp rủi ro thấp, số nhược điểm định xảy MNC sử dụng chúng Đầu tiên quan trọng nhất, việc cấp giấy phép tạo đối thủ cạnh tranh Người cấp phép sử dụng kiến thức sản phẩm dịch vụ bạn để cạnh tranh với bạn, không quốc gia người cấp phép mà cịn quốc gia khácl Thơng qua nhượng quyền thương mại, cá nhân trải nghiệm học tập quan trọng sử dụng doanh nghiệp khác Hơn nữa, hợp đồng cấp phép cấm sử dụng tài sản cấp phép tương lai, luật pháp địa phương khơng hỗ trợ hạn chế khơng thực thi Ngoài ra, với bảo vệ luật pháp địa phương, kiện tụng nước để buộc người cấp phép từ bỏ chép sản phẩm dịch vụ bạn tốn Tương tự, người nhượng quyền chép mơ hình kinh doanh mở cửa hàng riêng họ với sửa đổi nhỏ luật pháp địa phương không mạnh bảo vệ thương hiệu Thứ hai, cấp phép nhượng quyền thương mại từ bỏ làm suy yếu quyền kiểm soát Khi thỏa thuận cấp phép nhượng quyền ký kết tài sản (ví dụ nhãn hiệu, cơng nghệ, bí mơ hình kinh doanh) chuyển giao, việc kiểm soát hành vi người cấp phép/bên nhận quyền gặp vấn đề, khơng thể hủy bỏ thỏa thuận Ví dụ, người cấp phép khơng định giá sản phẩm cách phù hợp xác bên nhận quyền không tuân theo yêu cầu chất lượng Phần lớn phụ thuộc vào luật pháp địa phương liên quan đến cấp phép nhượng quyền thương mại cách thức thực hợp đồng, nên thận trọng Thứ ba, cấp phép nhượng quyền thương mại dẫn đến lợi nhuận thấp cho người cấp phép nhượng quyền thương mại Nếu người cấp phép có sản phẩm riêng họ bên cạnh sản phẩm cấp phép, họ khơng có động lực để bán sản phẩm cấp phép với lợi nhuận chung bán sản phẩm họ Để thu hút nhà nhượng quyền tốt, phí nhượng quyền cần phải đủ thấp để người nhượng quyền kiếm đủ lợi nhuận Lệ phí thấp lợi nhuận mà doanh nghiệp kiếm cửa hàng Thứ tư, cấp phép nhượng quyền thương mại có chi phí hội Đó là, thỏa thuận điển hình cho phép người cấp phép nhận nhượng quyền thương mại độc quyền sử dụng mơ hình kinh doanh, nhãn hiệu công nghệ quốc gia họ Điều không 36 bao gồm người cấp phép người nhượng quyền Kết người cấp phép người nhượng quyền vào quốc gia người cấp phép người nhượng quyền thơng qua chiến lược thâm nhập có khả sinh lợi cao hơn, chẳng hạn đầu tư trực tiếp nước tối thiểu khoảng thời gian xác định Đây hội bị tiềm để kiếm nhiều tiền so với việc cấp phép quốc gia chứng minh lợi nhuận Liên minh chiến lược quốc tế Khi hai nhiều doanh nghiệp từ quốc gia khác đồng ý tham gia vào hoạt động kinh doanh, gọi liên minh chiến lược quốc tế Các liên doanh hợp tác bao gồm hoạt động chuỗi giá trị nào, từ R&D chung, đến sản xuất chung, đến bán hàng dịch vụ chung Giám đốc kinh doanh quốc tế có hai lựa chọn cho liên minh chiến lược quốc tế: Liên doanh quốc tế vốn cổ phần-international joint venture, thường gọi IJV liên minh khơng dựa vốn chủ sở hữu (góp vốn), thường gọi liên minh hợp tác quốc tế (international cooperative alliance- IJA) Để hình thành liên doanh quốc tế vốn (IJV), hai nhiều doanh nghiệp từ quốc gia khác phải góp vốn (hoặc quyền sở hữu) doanh nghiệp mới, riêng biệt Mặc dù quyền sở hữu 50/50 hai doanh nghiệp hình thức phổ biến nhất, số IJV có số người tham gia doanh nghiệp cá nhân có đa số, thiểu số quyền sở hữu bình đẳng IJV Để thành lập liên minh hợp tác quốc tế không dựa vốn cổ phần (ICA), tất hai nhiều doanh nghiệp từ quốc gia khác đồng ý hợp tác hoạt động chuỗi giá trị Không giống IJV, ICA không yêu cầu doanh nghiệp tham gia thành lập doanh nghiệp riêng Thay vào đó, người tham gia thường ký hợp đồng đồng ý hợp tác số liên doanh Ví dụ, doanh nghiệp Renault Pháp doanh nghiệp Ford Mỹ thiết kế, sản xuất bán xe tải tiện ích châu Âu cho thị trường thương mại Mặc dù có lãi đơn vị bán hàng, thị trường xe tải thương mại không đủ lớn để đảm bảo doanh nghiệp đơn lẻ đầu tư vào thiết kế sản xuất sau cạnh tranh với Trong thập kỷ qua, liên minh chiến lược quốc tế trở thành chiến lược gia nhập phổ biến cho MNC Ngay MNC lớn có nguồn tài chun mơn quốc tế để hoạt động trực tiếp nước ngày chuyển sang sử dụng liên minh chiến lược quốc tế làm chiến lược gia nhập Khi nên chọn liên minh chiến lược MNC sử dụng liên minh chiến lược nhiều lý Hầu hết lý cho hai nhiều doanh nghiệp có khả khác nhau, nỗ lực kết hợp họ dẫn đến lợi cạnh tranh Một số lý để hình thành liên minh sau Kiến thức Đối tác địa phương thị trường họ: Các MNC, đặc biệt MNC nhỏ hơn, thường sử dụng liên minh họ đến quốc gia muốn khai thác kiến thức đối tác địa phương thị trường địa phương li Điều hoạt động đặc biệt tốt 37 MNC tìm đối tác địa phương với sản phẩm dịch vụ tương tự Đương nhiên, đối tác có nhiều hiểu biết nhu cầu khách hàng địa phương chế địa phương, chẳng hạn quy định phủ, cần thiết để đưa sản phẩm dịch vụ thị trường Thông thường quan hệ đối tác bắt đầu thỏa thuận bán hàng tiếp thị Ví dụ, Jochen Zeitz, cựu CEO chủ tịch doanh nghiệp giày thể thao giày thể thao PUMA AG, ghi chú: Swire Pacific (đối tác liên doanh họ Hồng Kơng) sở hữu bí thị trường có giá trị, kết hợp với kiến thức chúng tôi, cho phép đẩy nhanh việc mở rộng nhanh chóng lĩnh vực quan trọng Mục tiêu chúng tơi tăng gấp bốn lần doanh số năm năm tới thiết lập vững PUMA ba thương hiệu tồn cầu hàng đầu ngành cơng nghiệp Trung Quốclii Liên minh sau tiến tới sản xuất chung tìm nguồn cung ứng ngun liệu thơ đối tác nước tự tin sản phẩm dịch vụ thành cơng thị trường địa phươngliii Các quy định yêu cầu quyền địa phương: Đặc biệt nước phát triển, quyền địa phương thường muốn đảm bảo cơng dân họ có vị trí sở hữu liên doanh nước ngồi Chính quyền địa phương chí u cầu MNC sử dụng liên doanh điều kiện để vào nước Ví dụ, Tiểu vương quốc Ả Rập Thống yêu cầu 51% quyền sở hữu địa phương Ở nước Trung Quốc số nước khác, phủ thường đối tác liên doanh Một số quốc gia không bắt buộc liên doanh mà thay vào đó, làm cho hấp dẫn cách đối xử thuận lợi lĩnh vực thuế thấp Các quy định quyền địa phương gây khó khăn cho doanh nghiệp nước để hiểu quản lý Giống đối tác địa phương mang lại kiến thức thị trường địa phương, họ mang lại kiến thức tốt cách đối phó với quan quyền địa phương Khi vị trí vốn cơng khơng u cầu phủ, liên minh khơng dựa vốn chủ sở hữu cung cấp liên hệ thơng tin cần thiết liên quan đến quyền địa phương Điều đặc biệt thích hợp với yêu cầu thị trường Trung Quốcliv Chia sẻ rủi ro đối tác: Đôi khi, thành lập doanh nghiệp tiềm rủi ro cho MNC Một liên minh cho phép đối tác chia sẻ không lợi nhuận tiềm liên doanh mà cịn rủi ro Các yếu tố làm tăng rủi ro bao gồm, ví dụ, dự án sử dụng công nghệ chưa thử nghiệm chi phí khởi nghiệp dự án đòi hỏi khoản đầu tư lớn Một số dự án đắt so với quy mô doanh nghiệp thất bại khiến doanh nghiệp phá sản Ví dụ, ngành hàng không thương mại, không doanh nghiệp châu Âu sẵn sàng tham gia vào dự án khổng lồ Boeing, dự án thất bại Mỹ làm thất bại doanh nghiệp Thay vào đó, số doanh nghiệp châu Âu thành lập liên doanh, trở thành tập đoàn Airbus Phân tán rủi ro nhiều doanh nghiệp cho phép người tham gia liên minh tham gia dự án mà khơng q rủi ro Chia sẻ công nghệ: Không phải tất doanh nghiệp mạnh cơng nghệ giống Do đó, nhiều MNC sử dụng liên minh với doanh nghiệp từ quốc gia khác 38 mạnh công nghệ bổ sung Kết hợp lại, hai nhiều doanh nghiệp thường đưa sản phẩm thị trường nhanh chất lượng cao Một ví dụ Sony Ericsson Đây liên doanh 50/50 doanh nghiệp viễn thông Thụy Điển Ericsson doanh nghiệp điện tử tiêu dùng Sony Corporation Nhật Bản Sau thành lập liên doanh, hai doanh nghiệp ngừng sản xuất điện thoại di động riêng họ Sự hợp lý doanh nghiệp liên doanh sử dụng kiến thức Sony điện tử tiêu dùng chuyên môn Ericsson công nghệ di động Quản lý liên doanh đặt London Sony Ericsson có trang R&D Thụy Điển, Nhật Bản, Trung Quốc, Hoa Kỳ Vương quốc Anh Các lợi kinh tế quy mô: Các liên minh chiến lược thường cung cấp quy mô hiệu doanh nghiệp cụ thể Ví dụ, Ford sử dụng thiết kế Nissan cho minivan dẫn động cầu trước Nissan Ford sau chia sẻ chi phí sản xuất Avon's Avon Lake, Ohio, nhà máy lắp ráp xe tải Ford có thiết kế nhanh rẻ sản xuất sản phẩm mà khơng khơng hiệu mặt chi phí Các doanh nghiệp nhỏ hợp tác để cạnh tranh thành cơng với doanh nghiệp tồn cầu lớn lv Mặc dù phổ biến liên doanh liên minh chiến lược, tỷ lệ thành công có xu hướng thấp, với khảo sát gần cho thấy gần nửa số người hỏi báo cáo liên minh thất bạilvi Như vậy, điều quan trọng MNC/TNC phải cẩn thận với đối tác họ Các MNC/TNC cần đảm bảo họ có mục tiêu tương tự đối tác hai bên cam kết với dự án Ngoài ra, điều quan trọng đảm bảo đối tác có nguồn lực khả bổ sung cho nguồn lực MNC Cuối cùng, điều quan trọng có số hình thức hợp tác phù hợp với văn hóa bên Mặc dù IJV liên quan đến quyền sở hữu tài sản nước ngoài, MNC thường chọn tự kinh doanh thiết lập hoạt động riêng họ nước ngồi Phần tìm hiểu chất định liên quan đến đầu tư trực tiếp nước Đầu tư trực tiếp nước (Foreign direct investment - FDI) Đầu tư trực tiếp nước ngồi giai đoạn quốc tế hóa cao FDI có nghĩa MNC sở hữu, phần tồn bộ, đơn vị kinh doanh quốc gia khác Mặc dù IJV liên quan đến quyền sở hữu, IJV tổ chức riêng biệt với doanh nghiệp mẹ FDI thường có nghĩa đơn vị nước phận nội MNC Các MNC sử dụng vốn FDI để thiết lập loại doanh nghiệp theo chuỗi giá trị Điều bao gồm đơn vị cho R&D, bán hàng, sản xuất, vv, đặt quốc gia quốc gia trụ sở FDI triển khai qua kênh đầu tư (Greenfield Invesment) thông qua mua lại sáp nhập (M&A –Merge and Acquisition) Thuật ngữ “Greenfied” nghĩa để truyền tải hình ảnh doanh nghiệp xây dựng nhà máy hoàn toàn mà rước chưa có FDI xảy MNC mua doanh nghiệp có quốc gia khác, gọi mua lại sáp nhập tham gia hình thức liên doanh (Joint venture) với doanh nghiệp có quốc gia khác FDI xảy nơi chuỗi giá trị Ví dụ, số MNC sử dụng hoạt động nước để khai thác ngun liệu thơ khơng tồn nước họ Sau chuỗi giá trị, họ sử dụng nguyên liệu thô để hỗ trợ sản xuất nhà Loại hình FDI phổ biến ngành công nghiệp khai thác, nơi mà nguyên liệu thô sắt dầu tinh chế để sản xuất thép xăng Các MNC khác sử dụng hoạt động nước 39 họ để sản xuất cách sử dụng lao động chất lượng cao chi phí thấp gần gũi với nhà cung cấp Sản phẩm linh kiện sản xuất nước sản xuất sau chuyển đến nước sở đến thị trường khác đâu giới Ví dụ Ford lắp ráp số tơ Mexico xuất bán lại Mỹ số sản xuất Thái Lan chủ yếu để xuất sang thị trường châu Á khác Mặc dù có nhiều ứng dụng chuỗi giá trị cho FDI, quan trọng phát triển thị trường nước để bán hàng trực tiếp quốc gia khu vực Đó là, động lực để đầu tư nước sở cho sản xuất bán hàng quốc gia mục tiêu họlvii Quy mô FDI thường thay đổi doanh nghiệp thu lợi nhuận cao từ khoản đầu tư họ nhận thấy rủi ro việc điều hành hoạt động nước ngồi họ Ví dụ, doanh nghiệp sản xuất đa quốc gia bắt đầu văn phịng bán hàng, sau thêm nhà kho sau thêm nhà máy mua lại doanh nghiệp địa phương với khả để lắp ráp đóng gói sản phẩm Cuối cùng, quy mơ đầu tư cao nhất, MNC xây dựng mua lại sở sản xuất quy mơ đầy đủ riêng mìnhlviii Ưu điểm nhược điểm FDI Thông thường, lúc vậy, MNC cố gắng xuất khẩu, cấp phép liên minh trước đầu tư trực tiếp nước Kinh nghiệm với chiến lược gia nhập khác giúp MNC nhà quản lý chuẩn bị cho phức tạp FDI giúp giảm thiểu rủi ro thất bại Như vậy, tất MNC có kinh nghiệm thường thử hình thức chiến lược gia nhập khác trước họ chọn đầu tư trực tiếp Tuy nhiên, kinh nghiệm quốc tế doanh nghiệp gì, ưu điểm nhược điểm FDI cần xem xét trước đưa định gia nhập Ưu điểm Nhược điểm - Thường có nhiều lợi nhuận hơn, đặc biệt thị trường Trung Quốc Ấn Độ - Chi phí đầu tư tăng - Dễ dàng thích ứng sản phẩm với thị trường địa phương - Chi phí tiền lương cho quản lý, nhân viên FDI cao, chi phí đào tạo quản lý địa phương - Kiểm soát nhiều tiếp thị chiến lược địa phương - Chi phí cao để phối hợp đơn vị quốc gia khác 40 - Cải thiện hình ảnh địa phương sản phẩm dịch vụ - Gia tăng rủi ro trị địa phương - Dễ dàng cung cấp dịch vụ sau bán hàng - Tăng rủi ro tài - Giảm chi phí bán hàng nước sở khu vực - Tránh thuế quan hạn ngạch nhập thành phẩm vật tư - Đa dạng hóa thị trường Trước hoàn thiện việc lựa chọn chiến lược gia nhập, nhà quản lý chiến lược quốc tế phải xem xét số vấn đề chiến lược rộng lớn phần việc xây dựng chiến lược Cụ thể, nhà quản lý quốc tế phải xem xét: (1) doanh nghiệp họ có ý định chiến lược mục tiêu ngắn hạn dài hạn lợi nhuận so với học tập; (2) lực quốc tế doanh nghiệp họ để tiến hành kinh doanh thị trường quốc gia mục tiêu; (3) quy định quyền địa phương liên quan đến sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp; (4) đặc điểm văn hóa thể chế sản phẩm thị trường mục tiêu; (5) khoảng cách địa lý văn hóa quốc gia mẹ quốc gia vùng mục tiêu; (6) đánh đổi rủi ro kiểm sốt TĨM TẮT CHƯƠNG Ngoài câu hỏi chiến lược truyền thống mà tất nhà quản lý phải đối mặt, nhà quản lý quốc tế, doanh nghiệp lớn nhỏ, phải đối mặt với tình trạng tiến thối lưỡng nan tồn cầu Thị trường, chi phí, phủ cạnh tranh thúc đẩy lựa chọn giải pháp Khi giới trở nên tồn cầu hóa hơn, chứng kiến nhiều doanh nghiệp lựa chọn chiến lược xuyên quốc gia quốc tế để cạnh tranh với chi phí thấp chất lượng cao Tuy nhiên, khác biệt văn hóa quốc gia khác còn, điều tiếp tục cung cấp hội cho doanh nghiệp có định hướng địa phương khu vực Chiến lược đa quốc gia hay khu vực hình thức khác biệt đáp ứng nhu cầu khách hàng nhất, chúng giúp điều chỉnh sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng quốc gia khu vực Bởi bạn cung cấp sản phẩm dịch vụ độc đáo cho quốc gia, chiến lược đa quốc gia túy tốn Tuy 41 nhiên, cho phép MNC vị trí tốt để xử lý khác biệt văn hóa, ngơn ngữ hệ thống trị pháp lý Mục tiêu cho chiến lược quốc tế toàn cầu sản xuất sản phẩm chất lượng cao cách hiệu Thơng thường, MNC sử dụng chiến lược kết hợp hai cố gắng có sản phẩm tồn cầu với tiếp thị toàn cầu Khác với chiến lược quốc tế, MNC với chiến lược toàn cầu sử dụng địa điểm tảng toàn giới cho hoạt động chuỗi giá trị để tối đa hóa hiệu chất lượng Đó là, chiến lược tồn cầu tìm cách làm điều đâu có ý nghĩa kinh doanh tốt Họ đặc biệt bị thu hút hoạt động bù đắp cho quốc gia có chi phí thấp Sự phức tạp việc lựa chọn chiến lược xuyên quốc gia kinh tế tồn cầu hóa thể thách thức đáng kể nhà quản lý quốc tế Hiện nay, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia phải đối mặt với nhiều thử thách liên quan đến vấn đề thực chiến lược để tạo cấu tổ chức hệ thống kiểm soát hữu hiệu cho việc quản ý chiến lược lớn Đối với MNC, việc gia nhập thị trường quốc tế xảy đâu chuỗi giá trị từ R&D đến dịch vụ sau bán hàng Phần lớn MNC vượt ngồi tìm kiếm, mở rộng thị trường quốc tế phải chọn chiến lược thâm nhập tập trung vào hoạt động chuỗi giá trị hạ nguồn để bán sản phẩm dịch vụ Bán hàng diễn cách sử dụng tất chiến lược thâm nhập, từ xuất đến FDI Ngoài bán hàng, chiến lược gia nhập khác, bao gồm cấp phép, liên minh chiến lược FDI, phục vụ hoạt động chuỗi giá trị khác Ví dụ, MNC sử dụng vốn FDI cho R&D sản xuất quốc gia sử dụng liên doanh để bán hàng nước thứ ba… Sự phức tạp việc lựa chọn chiến lược gia nhập bổ sung cho chiến lược chiến lược đa quốc gia doanh nghiệp thách thức lớn nhà quản lý quốc tế Chỉ nêu vài vấn đề, bạn thấy chất sản phẩm, rủi ro tài trị hoạt động, chất quy định phủ nơi doanh nghiệp đặt nhu cầu nhà quản lý quốc tế để kiểm soát hoạt động phải xem xét xem xét xây dựng lựa chọn đầu vào cho MNC A Câu hỏi ôn tập Doanh nghiệp tạo giá trị nào? Sự khác biệt chiến lược chi phí thấp chiến lược khác biệt hố? Trình bày loại chiến lược kinh doanh quốc tế? Trình bày quy trình xây dựng thực chiến lược kinh doanh quốc tế? Những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn cho loại chiến lược kinh doanh quốc tế? Các chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế gì? Ưu nhược điểm chiến lược B Tình câu hỏi thảo luận 42 Tập đoàn thực phẩm Jollibee Tập đoàn Jollibee Food nhiều cửa hàng thức ăn khác Philippines Từ hoạt động kinh doanh cốt lõi, nhà hàng ý tưởng giống McDonald, Jollibee mở rộng thành chuỗi cửa hàng pizza, nhà hàng thức ăn nhanh Trung Quốc, tiệm bánh gà nướng Doanh nghiệp thử nghiệm nhiều cửa hàng thực phẩm mới, tất thành công Jollibee cạnh tranh tốt với MNC/TNC Philippines, bắt đầu mở rộng lớn sang thị trường quốc tế, bao gồm Hoa Kỳ Philippines: Cộng hòa Philippines quốc gia Đông Nam Á bao gồm 7.000 đảo Người Philippines phát người Viking Ferdinand Magellan vào năm 1521, người tuyên bố chủ quyền Tây Ban Nha Trong Magellan bị chết sau đến Philippines, đất nước nằm kiểm soát Tây Ban Nha số năm Sau đó, Philippines cai trị Hoa Kỳ vào năm 1898, Đô đốc Dewey đánh bại Tây Ban Nha Tây Ban Nha nhượng lại đảo theo Hiệp ước Paris Trong Tagalog, hay tiếng Philipin, ngôn ngữ thức Philippines, tiếng Anh sử dụng rộng rãi, đặc biệt người Philippines có học Năm 1935, Philippines trở thành quốc gia tự trị, giành độc lập hoàn toàn vào năm 1946 Sau số quyền khác nhau, người đàn ơng mạnh mẽ Ferdinand Marcos cai trị đất nước số năm trì mối quan hệ mạnh mẽ với Hoa Kỳ Với bất mãn ngày tăng người dân Philippines, cách mạng người dân xảy Marcos buộc phải rời khỏi đất nước Sự bất ổn trị dẫn đến thời gian, nhiên, dân chủ nhanh chóng chiếm vị trí vững Philippines Nền dân chủ mơ tả mong manh, chịu đựng số trường hợp tham nhũng trị cố gắng đảo Dân số Philippines xấp xỉ 94 triệu người, với tốc độ tăng dân số ước tính 2% năm Người dân Philippines pha trộn người Malay, Indonesia Tây Ban Nha, với dân số gốc Trung Quốc đáng kể Người dân tộc Trung Quốc có ảnh hưởng lớn kinh tế Philippines Văn hóa Philippines pha trộn giá trị văn hóa châu Á, Tây Ban Nha Mỹ Nền kinh tế Philippines kinh tế phát triển nhanh châu Á với mức tăng trưởng GDP cho năm 2015 6% GDP bình quân đầu người 2.920 đô la (PPP) Tiền tệ Philippines peso (PHP) giao dịch phạm vi xấp xỉ 41- 47 PHP đô la Mỹ năm qua Lịch sử nhiệm vụ Jollibee Jollibee Food cửa hàng kem tên Magnolia, Tony Tan khởi vào năm 1975 với tư cách doanh nghiệp gia đình Sau đó, doanh nghiệp bắt đầu cung cấp bữa ăn nóng bánh sandwich, từ hoạt động này, ý tưởng kinh doanh bánh hamburger thức ăn nhanh phát triển Từ khởi đầu khiêm tốn này, Jollibee mở rộng qua nhiều năm, doanh thu từ hoạt động đa dạng hóa đồng tâm Năm 1978 doanh nghiệp bắt đầu tiệm bánh, đến năm 1986, Jollibee mở hoạt động quốc tế Đài Loan Với việc mua lại phát triển nhà hàng bổ sung, Jollibee chuyển sang kinh doanh pizza, quán cà phê ăn sáng, đồ ăn nhanh Trung Quốc kinh doanh quán trà Phần lớn đa dạng hóa đến năm gần Mặc dù chủ yếu biết đến với nhượng quyền thương mại hamburger Jollibee, doanh nghiệp đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực thức ăn nhanh bổ sung, mở rộng đáng kể cửa hàng phạm vi địa lý 43 Sứ mệnh Sứ mệnh Jollibee Food tuyên bố là: Phục vụ món ăn ngon, mang lại niềm vui ăn cho người Jollibee có tun bố tầm nhìn khơng thể giá trị nó, mà cịn giải sứ mệnh Tầm nhìn Chúng tơi vượt trội việc cung cấp thực phẩm ngon tuyệt vời, đáp ứng sở thích địa phương tốt ai, Chúng cung cấp trải nghiệm ăn uống vượt trội, thông qua xuất sắc FSC (Thực phẩm, Dịch vụ, Sạch sẽ) gặp gỡ, Chúng doanh nghiệp nhà hàng hiệu mảng kinh doanh chúng tôi, cho phép định giá mức phổ biến nhất, Nhân viên đam mê phát triển công việc văn hóa hiệu suất cao, Chúng tơi cố gắng trở thành tập đoàn kiểu mẫu phù hợp với cộng đồng phục vụ, Thương hiệu số số phân khúc thị trường chúng tơi tham gia, Tầm nhìn JFC (Jollibee Foods Corporation) trở thành ba doanh nghiệp nhà hàng lớn có lợi nhuận cao giới vào năm 2020 Jollibee làm cho tiếng Philippines thơng qua quảng cáo rộng rãi, thuê người tiếng với hình ảnh lành mạnh, thông qua hành động từ thiện Đơn vị kinh doanh mở rộng Tập đoàn thực phẩm Jollibee (JFC) bao gồm số SBU cắt ngang nhóm thực phẩm khác Cốt lõi JFC Jollibee, nhà hàng hamburger giống McDonald Đơn vị bán thực đơn ăn trưa bữa sáng tiêu chuẩn, thêm số sản phẩm bổ sung địa phương Amazing Aloha Burger (lát dứa bánh burger), Jolly Hotdog Taco Style, Chickjoy with Rice Palabok (mì với nước sốt cay, trứng luộc, tôm, thịt lợn xay) Jollibee cạnh tranh với McDonalds sở giá cả, dịch vụ sản phẩm địa phương sắc dân tộc JFC sở hữu Chow King, chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh Trung Quốc có hoạt động số quốc gia Doanh nghiệp có chuỗi nhà hàng pizza gọi Greenwich Ngồi ra, JFC cịn sở hữu chuỗi cửa hàng bánh có tên Red Ribbon, nhà hàng gà cá nướng có tên Mang Inasal Năm 2011, JFC mua nhượng quyền thương mại Burger King cho Philippines điều hành số nhà hàng Burger King khắp Philippines Them vào đó, JFC thử nghiệm với nhiều nhà hàng bán loại thực phẩm khác liên doanh số nước láng giềng Trung Quốc, Việt Nam, Campuchia Indonesia JFC tìm kiếm thị trường quốc tế để tăng doanh số JFC điều hành nhà hàng Philippines, Bahrain, Brunei, Việt Nam, Hồng Kông, Trung Quốc, Ma Cao, Ả Rập Saudi, Qatar, Dubai, Kuwait Hoa Kỳ Các đơn vị Hoa Kỳ đặt khu vực có dân số người Mỹ gốc Philippines lớn JFC cảm thấy việc mở rộng quốc tế không quan trọng để phát triển doanh nghiệp, mà vì: Sự cởi mở văn hóa khác nhau, mở rộng phạm vi thị hiếu, phong cách cách thức người nhìn thấy thức ăn JFC cảm thấy việc mở rộng quốc tế cung cấp cho việc học tập có tổ chức thúc đẩy áp dụng việc học tập vào thị trường JFC ln tìm kiếm khái niệm sản phẩm mới, bao gồm nỗ lực thất bại với cửa hàng có tên Tio Pepe Karinderia Hoạt động nhà hàng phục vụ ăn tiêu biểu Philippines có giá thấp tìm cách cạnh tranh với 44 người bán hàng rong cách cung cấp sản phẩm hợp vệ sinh tiết kiệm chi phí JFC gọi doanh nghiệp hành động di chuyển nhanh thấy có hội khơng sợ thất bại Tiến phía trước Khi Jollibee nhìn tương lai, tìm kiếm hội mở rộng lớn Doanh nghiệp có kế hoạch mở thêm cửa hàng, nhiều thị trường Jollibee trải qua thành công lớn lịch sử tương đối ngắn Năm 2015 JFC báo cáo doanh thu 130,7 tỷ (PHP), tăng 10,9% so với năm trước Doanh nghiệp tiếp tục mở cửa hàng nước Mặc dù lạm phát giảm xuống khoảng 2% -3% Philippines xếp hạng tín dụng quốc gia gần nâng cấp, JFC hoạt động môi trường có phần biến động rủi ro trị Ngoài ra, thương hiệu hàng đầu phải cạnh tranh với McDonald hai tiếp tục mở thêm cửa hàng Philippines Theo Tony Lopez Thời báo Manila, McDonald đánh bại Jollibee doanh thu cửa hàng đạt thành công nhờ dịch vụ khách hàng tốt hơn, bữa ăn cho trẻ em tốt quản lý chuỗi cung ứng chi phí tốt McDonald có lợi doanh nghiệp Mỹ có vị Jollibee Philippines Jollibee chuỗi thức ăn nhanh lớn Philippines có nhiều hy vọng chiếm lĩnh thị trường quốc tế năm tới C Câu hỏi thảo luận tình huống: Doanh nghiệp nước có lợi so với MNC thị trường địa phương? Tập đồn thực phẩm Jollibee tiếp tục thành cơng với chiến lược đa dạng hố sản phẩm thị trường địa lý khác khơng? Giải thích Bạn muốn đề xuất hướng chiến lược cho Tập đoàn Thực phẩm Jollibee? Hiện Jollibee kinh doanh chuỗi hàng việt nam, bạn đánh giá sản phẩm chất lượng phục vụ họ? 45 i Andy Schmitz, 2012, International Business, Textbook, Publisher: Saylor Academy, online: ii https://saylordotorg.github.io/text_international-business/index.html Cullen J and Parboteeah K 2009 Multinational Management – A Strategic Approach, Thirth Edition, Thomson iii South-Western, USA Griffin Ricky W and Michael W Pustay 2015 International business: A Managerial Perspective Pearson Education iv Limited 2015, ISBN 13: 978-1-292-01821-8 Griffin Ricky W and Michael W Pustay (2015) International business: A Managerial Perspective Pearson v vi vii Education Limited 2015, ISBN 13: 978-1-292-01821-8 Ghoshal, Sumatra 1987 “Global strategy: An organizing framework.” Strategic Management Journal 8: 424-440 Michael Porter (1985), Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance New york: Free Press Michael E Porter 2009 Chiến lược cạnh tranh – Comperetive strategy, Bản dịch tiếng việt DT Book, Công ty viii ix x TNHH sách dân trí Michael E Porter 2009 Hill, Charles, W L., & Gareth R Jones 2007 Strategic Management Theory Boston: Houghton Mifflin 137 Aaker, David A 1989 “Managing assets and skills: The key to sustainable strategy: Techniques for Analyzing Industries and competitive advantage.” California Competitors New York: Free Press Management Review, 31:91- xi 106 Barney, J B 1991 “Firm resources and competitive forces shape strategy.” Harvard sustained competitive xii advantage." Journal of Business Review 57 March-April: 137-145 Management 17: 99-120 Parboteeah K P and Cullen J (2018) International Business Perspectives from Developed and Emerging Markets xiii xiv xv xvi xvii (2018), 2nd, by Routledge, Taylor & Francis, ISBN: 978-1-31565-051-7 (ebk) Kogurt, 1985 13 Hitt, Ireland, and Hoskisson, Strategic Management, 5e no Root Franklin R., 1998 Root Franklin R., 1998 Amar S and S Munk, 2014, “Franchising a ‘fireball’,” Stanford Social Innovation Review, Summer, pp 23–25 Karmali N, 2016, “Burger King helping hands in India,” Forbes, January 28 (online edition); S Singh, 2014, xviii “Franchising—A viable option in the Indian retail sector,” International Journal of Franchising Law, 12(4), pp 41–48 Paul J Beamish, Allen J Morrison, Andrew Inkpen and Philip M Rosenzweig, 2003, International Management, xix New York: McGraw-Hill Mark Henricks, 2005, “Franchise your business,” www.entrepreneur.com, December 1; B K Soni and J Trivedi, 2016, “Franchising in India: A study of the relationship between the franchisor and franchisee,” International Journal xx of Asian School of Business Management, 1, pp 57–69 PWC, 2015, “Courting China Inc: Expectations, pitfalls, and success factors of Sino-foreign business partnerships in xxi China,” www.pwccn.com/webmedia/doc/635705701963346674_china_joint_venture.pdf Lindell C, 2016, “Mars, Alibaba Group partner to sell all Mars’ brands online in China,” Candy Industry, August, xxii pp 12–14 Beamish Paul J., Allen J Morrison, Andrew Inkpen and Philip M Rosenzweig, 2003, International Management, xxiii New York: McGraw-Hill CMO Council, 2014, A report on the strategic value of business alliances and compatible partner matching, www.cmocouncil.org/authority-leadership/reports/285 xxiv UNCTAD, 2016, World Investment Report, 2016, http://unctad.org/en/pages/PublicationWebflyer aspx? publicationid=1555; World Investment Report: Transnational Corporations and the Internationalization of R&D, New xxv xxvi York: United Nations Franklin R Root, 1998, Entry Strategies for International Markets, New York: Lexington Books UNCTAD 2000 World Investment Report: Cross-Border Mergers and Acquisitions and Development New York: United Nations xxvii Cullen J and Parboteeah K (2009) Multinational Management – A Strategic Approach, Thirth Edition, Thomson South-Western, USA xxviii Cullen J and Parboteeah K (2009) xxix Griffin Ricky W and Michael W Pustay (2015) International business: A Managerial Perspective Pearson xxx xxxi Education Limited 2015, ISBN 13: 978-1-292-01821-8 Bruce Henderson, 1970 The Product Porfolio, BCG; bcg.com Thompson and Strickland, George S 2002 Total Global Strategy II Strategy Formulation Englewood Cliffs, N J Prentice-Hall xxxii Root, Franklin R 1994 Entry Strategies for International Markets New York: Lexington Books xxxiii Hill et al 2015 Strategic Management Theory An Integrated Approach 11th Edition, Cengage Learning xxxiv Hill, Charles W L 2009 International business: Competing in the Global Marketplace Burr Ridge, III.: Irwin xxxv Ghoshal, Sumatra 1987 “Global strategy: An organizing framework.” Strategic Management Journal 8: 424-440 xxxvi Bartlett, C A., and S Ghoshal 1990 Managing across Borders: The Transnational Solution Boston: Harvard Business School xxxvii Porter, M (1986) “Changing patterns Changing Patterns of International Competition” California Management Review https://doi.org/10.2307/41165182 xxxviii A M Fernandes and A E Isgut, 2015, “Learning-by-exporting effects: Are they for real?” Emerging Markets Finance & Trade, 51, pp 65–89 xxxix Jack S Wolf, 1992, Export Profits: A Guide for Small Business, Dover, NH: Upstart Publishing xl Franklin R Root, 1998, Entry Strategies for International Markets, New York: Lexington Books; xli R Srivastava, 2016, “How Indian pharmaceuticals companies are building global brands: The case of the Himalaya xlii xliii Herbal brand,” Thunderbird International Business Review, 58(5), pp 399–410 Franklin R Root, 1998, Entry Strategies for International Markets, New York: Lexington Books Franklin R Root, 1998, Entry Strategies for International Markets, New York: Lexington Books; Paul J Beamish, Allen J Morrison, Andrew Inkpen and Philip M Rosenzweig, 2003, International Management, New York: xliv xlv xlvi McGraw-Hill S Amar and S Munk, 2014, “Franchising a ‘fireball’,” Stanford Social Innovation Review, Summer, pp 23–25 S Amar and S Munk, 2014, “Franchising a ‘fireball’,” Stanford Social Innovation Review, Summer, pp 23–25 N Karmali, 2016, “Burger King helping hands in India,” Forbes, January 28 (online edition); S Singh, 2014, “Franchising—A viable option in the Indian retail sector,” International Journal of Franchising Law, 12(4), pp 41– xlvii 48 Paul J Beamish, Allen J Morrison, Andrew Inkpen and Philip M Rosenzweig, 2003, International Management, New York: McGraw-Hill xlviii Franklin R Root, 1998, Entry Strategies for International Markets, New York: Lexington Books xlix Mark Henricks, 2005, “Franchise your business,” www.entrepreneur.com, December 1; B K Soni and J Trivedi, 2016, “Franchising in India: A study of the relationship between the franchisor and franchisee,” International Journal l of Asian School of Business Management, 1, pp 57–69 Soni B K and Trivedi J, 2016, “Franchising in India: A study of the relationship between the franchisor and li franchisee,” International Journal of Asian School of Business Management, 1, pp 57–69 PWC, 2015, “Courting China Inc: Expectations, pitfalls, and success factors of Sino-foreign business partnerships in lii liii China,” www.pwccn.com/webmedia/doc/635705701963346674_china_joint_venture pdf http://about.puma.com/news.jsp?year=05&id=33&lang=eng Paul J Beamish, Allen J Morrison, Andrew Inkpen and Philip M Rosenzweig, 2003, International Management, liv New York: McGraw-Hill PWC, 2015, “Courting China Inc: Expectations, pitfalls, and success factors of Sino-foreign business partnerships in lv China,” www.pwccn.com/webmedia/doc/635705701963346674_china_joint_venture.pdf CMO Council, 2014, A report on the strategic value of business alliances and compatible partner matching, lvi www.cmocouncil.org/authority-leadership/reports/285 CMO Council, 2014, A report on the strategic value of business alliances and compatible partner matching, lvii lviii www.cmocouncil.org/authority-leadership/reports/285 Franklin R Root, 1998, Entry Strategies for International Markets, New York: Lexington Books Paul J Beamish, Allen J Morrison, Andrew Inkpen and Philip M Rosenzweig, 2003, International Management, New York: McGraw-Hill ... loại chiến lược kinh doanh quốc tế? Trình bày quy trình xây dựng thực chiến lược kinh doanh quốc tế? Những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn cho loại chiến lược kinh doanh quốc tế? Các chiến lược. .. trường kinh doanh mang tính quốc tế là: Chiến lược quốc tế; Chiến lược đa nội địa; Chiến lược toàn cầu Chiến lược xuyên quốc gia Mỗi chiến lược khác bao hàm lợi hạn chế định nên việc lựa chọn chiến. .. chọn chiến lược kinh doanh quốc tế chung chiến lược quốc tế, đa quốc gia, toàn cầu hay xuyên quốc gia, doanh nghiệp phải chọn xác cách họ tham gia vào thị trường quốc tế mà họ muốn kinh doanh